КНИГА РЕСТОРАТОРА 10 смертных грехов мамкиного бизнесмена

Расчет понимания. Время на поиск причины через разговоры с людьми — два часа на каждое падение цифры, или две тысячи рублей. Но оно предотвращает неверные решения, которые стоят двести шестьдесят тысяч в месяц. Возврат на инвестицию — сто тридцать к одному. Понимание причин через общение с людьми есть основа правильных решений, а правильные решения есть основа прибыли.

Стих шестой. О том, как забвение человека разрушает культуру заведения.

Всякое заведение имеет культуру. Культура есть не правила на бумаге, но то, как люди относятся друг к другу, к гостям, к работе. Культура создается не словами, но действиями. И когда владелец забывает человека, культура разрушается. Работники перестают помогать друг другу, перестают заботиться о гостях, перестают стараться. Заведение становится местом, где люди приходят отработать свои часы и уйти, не вкладывая в работу ни души, ни сердца.

В одном заведении владелец, забывший человека, создал культуру безразличия. Работники не здоровались друг с другом. Повара не благодарили официантов за забранное блюдо. Официанты не помогали друг другу в зале. Бармен не разговаривал с гостями, а молча наливал напитки. Уборщица не улыбалась, а молча мыла пол. Зал был наполнен мертвой тишиной, прерываемой только звонком кассы. Гости, входившие в сию атмосферу, чувствовали холод и уходили.

Математика разрушения культуры. Падение трафика из-за безразличной атмосферы — тридцать процентов, потеря трехсот тысяч в месяц. Падение среднего чека из-за отсутствия апсейлов — десять процентов, потеря ста тысяч в месяц. Отток постоянных гостей — сто тысяч в месяц. Итого, разрушение культуры принесло убыток в пятьсот тысяч в месяц, или шесть миллионов в год.

Спасение в созидании культуры через человеческое отношение. Ресторатор-наставник создает культуру не правилами, но примером. Он здоровается с каждым работником. Он благодарит повара за блюдо. Он помогает официанту убрать стол. Он наливает кофе бармену. Он показывает пример человеческого отношения, и работники, видя пример, следуют ему. Культура рождается не из приказов, но из действий владельца.

Расчет культуры. Время на создание культуры через личный пример — два часа в день, или шестьдесят тысяч в месяц. Но оно оживляет заведение, возвращая трафик на тридцать процентов, что приносит триста тысяч. Восстановление апсейлов приносит сто тысяч. Возвращение гостей приносит сто тысяч. Итого, шестьдесят тысяч инвестиций приносят пятьсот тысяч. Возврат на инвестицию — восемь к одному. Культура есть не расход, но самый прибыльный актив.

Стих седьмой. о том, как забвение человека разрушает инновации.

Всякое заведение, чтобы выжить, должно меняться. Меню должно обновляться, сервис должен улучшаться, процессы должны оптимизироваться. Но инновации рождаются не из цифр, а из людей. Идею нового блюда подсказывает повар, который слышит отзывы гостей. Идею нового сервиса подсказывает официант, который видит потребности гостей. Идею оптимизации подсказывает кухонный рабочий, который знает, где теряется время. Но владелец, забывший человека, не слушает сих идей, ибо видит в работниках исполнителей, а не творцов. И заведение стагнирует, не меняется, отстает от рынка и умирает.

В одном заведении повар многократно предлагал владельцу ввести новое блюдо, коего просили гости. Владелец, не желающий слушать работника, отвергал идею, полагая, что повар не разбирается в бизнесе. Но повар разбирался в гостях, и его идея была верной. Конкурент, введший подобное блюдо, привлек гостей, которые ушли от первого заведения. Потеря двадцати гостей при чеке в тысячу рублей и посещении дважды в месяц составила сорок тысяч в месяц.

Математика забвения инноваций. Потеря гостей из-за отсутствия новых блюд — сорок тысяч в месяц. Затраты на маркетинг для привлечения новых гостей взамен ушедших — пятьдесят тысяч в месяц. Падение среднего чека из-за устаревшего меню — пять процентов, потеря пятидесяти тысяч в месяц. Итого, забвение инноваций принесло убыток в сто сорок тысяч в месяц, или один миллион шестьсот восемьдесят тысяч в год.

Спасение в слушании идей работников. Ресторатор-праведник собирает идеи команды. Он проводит мозговые штурмы. Он пробует идеи на тестовых продажах. Он понимает, что работник, стоящий у плиты или в зале, знает больше о потребностях гостей, чем любой отчет. Он ценит идеи, ибо идеи есть живая душа заведения, а живая душа есть основа инноваций, а инновации есть основа роста.

Расчет слушания идей. Время на сбор и проверку идей — два часа в неделю, или четыре тысячи рублей в месяц. Но внедрение одного успешного нового блюда приносит двести сорок тысяч в месяц. Возврат на инвестицию — шестьдесят к одному. Слушание работников есть основа инноваций, а инновации есть основа роста прибыли.

Стих восьмой. о том, как забвение человека разрушает лояльность.

Лояльность есть фундамент малого заведения. Лояльность гостей, которые возвращаются, лояльность работников, которые остаются. Но лояльность не рождается из цифр. Лояльность рождается из человеческого отношения. Гость лоялен не к меню, не к ценам, не к интерьеру. Гость лоялен к официанту, который помнит его имя. Работник лоялен не к зарплате, не к графику, не к месту. Работник лоялен к владельцу, который помнит его день рождения. Когда владелец забывает человека, лояльность исчезает, и заведение теряет и гостей, и работников.

В одном заведении владелец, забывший человека, потерял лучшего официанта, который ушёл к конкуренту за ту же зарплату. Официант ушёл не из-за денег, а из-за того, что владелец не поздравил его с днём рождения. Конкурент поздравил. Уход официанта унес тридцать лояльных гостей, которые пошли за ним. Потеря составила шестьдесят тысяч в месяц.

Математика забвения лояльности. Потеря тридцати гостей — шестьдесят тысяч в месяц. Наем и обучение нового официанта — тридцать тысяч. Падение качества сервиса в период адаптации — сто тысяч в месяц. Итого, забвение лояльности принесло убыток в сто девяносто тысяч в месяц.

Спасение в питании лояльности через человеческое отношение. Ресторатор-мудрец помнит дни рождения работников. Он поздравляет их. Он помнит имена постоянных гостей. Он приветствует их. Он понимает, что лояльность есть не программа, не скидочная карта, но живая связь между людьми. И живая связь питается не деньгами, но вниманием.

Расчет лояльности. Время на поздравления и имена — один час в день, или тридцать тысяч в месяц. Но удержание одного официанта экономит тридцать тысяч на найме. Удержание тридцати гостей приносит шестьдесят тысяч. Предотвращение падения качества экономит сто тысяч. Итого, тридцать тысяч инвестиций приносят сто девяносто тысяч. Возврат на инвестицию — шесть к одному. Лояльность есть основа стабильности, а стабильность есть основа прибыли.

Стих девятый. О посрамлении забвения человека перед лицом проверяющих органов.

Забвение человека часто приводит к нарушениям, которые обнаруживаются при проверках. Если владелец видит в работниках шестеренки, он не оформляет их, не обеспечивает их безопасность, не соблюдает их права. Когда работники жалуются, проверки выявляют бесчеловечное отношение, и владелец платит штрафы. Сие посрамление есть не кара, но следствие забвения того, что человек есть мера всех вещей, и что закон существует для защиты человека.

В одном заведении трудовая инспекция обнаружила, что работники не имели перерывов на обед в течение десятичасовой смены. Владелец, видевший в работниках механизмы, не считал нужным давать им отдых. Штраф составил шестьдесят тысяч рублей. Предписание об установлении перерывов потребовало найма дополнительного работника на тридцать тысяч в месяц.

Математика посрамления. Штраф — шестьдесят тысяч. Наем дополнительного работника — тридцать тысяч в месяц. Если бы владелец с самого начала давал перерывы, затраты составили бы те же тридцать тысяч, но без штрафа. Забвение человека обошлось в шестьдесят тысяч рублей.

Спасение в уважении к человеку как к мере. Ресторатор-праведник соблюдает права работников не из страха, но из убеждения, что человек есть мера всех вещей, и что закон, защищающий человека, есть справедливость. Он обеспечивает перерывы, безопасность, оформление. Он понимает, что закон есть защита человека, а защита человека есть основа совести, а совесть есть основа спокойствия, а спокойствие есть основа прибыли.

Расчет уважения. Затраты на соблюдение прав работников — тридцать тысяч в месяц. Но они предотвращают штрафы на шестьдесят тысяч и обеспечивают стабильность команды. Возврат на инвестицию — два к одному при первой проверке. Уважение к человеку есть защита от штрафов и основа стабильности.

Стих десятый. О пути к свету: от забвения к привечанию и спасению.

И так, пройдя через лабиринт забвения, через мертвые цифры, через механистический подход, через разрушение культуры, инноваций и лояльности, через посрамление перед законом, ресторатор приходит к краю бездны. И вот, у края сей пропасти, когда труп заведения начинает разлагаться, когда гости ушли, когда работники разбежались, когда культура мертва, когда инновации отсутствуют, когда лояльность исчезла, приходит час озарения. Владелец понимает, что он забыл главное: что человек есть мера всех вещей. Что за каждой цифрой стоит человек. Что за каждым блюдом стоит человек. Что за каждым кофе стоит человек. Что за каждой улыбкой стоит человек. И что без человека все цифры суть нули.

И в этот час он начинает преображение. Он перестает смотреть в монитор. Он выходит в зал. Он здоровается с каждым работником. Он спрашивает о настроении. Он благодарит за труд. Он разговаривает с гостями. Он слушает идеи. Он поздравляет с днём рождения. Он дает перерывы. Он оформляет работников. Он видит в каждом человеке не шестеренку, не переменную, не цифру, но человека, наделенного разумом, чувством и достоинством.

Итоговая математика спасения от забвения. Переход от забвения к привечанию человека требует затрат около ста тысяч рублей в месяц (время на общение, планерки, поздравления, перерывы, оформление, культура). Но сей переход экономит и приносит: триста тысяч от оживления атмосферы, триста шестьдесят тысяч от восстановления искреннего сервиса, четыреста пятьдесят тысяч от возвращения гостей, двести шестьдесят тысяч от предотвращения неверных решений, пятьсот тысяч от восстановления культуры, сто сорок тысяч от инноваций, сто девяносто тысяч от лояльности, шестьдесят тысяч от предотвращения штрафов. Итого, сто тысяч инвестиций приносят два миллиона двести тысяч рублей экономии и прибыли в месяц, или двадцать шесть миллионов четыреста тысяч в год. Возврат на инвестицию — двадцать два к одному.

Так рушится грех забвения человека, и так начинается эпоха привечания, человечности и процветания. Ибо нет в ресторанном деле ничего более прибыльного, нежели человек, и нет ничего более разорительного, нежели забвение его. Владелец, постигший сие, спасен. А заведение его обретает жизнь долгую и прибыльную. Ибо человек есть мера всех вещей, и кто забывает сию меру, тот забывает все. А кто помнит, тот обретает все. Человек есть мера, и мера сия непогрешима.

Отповедь одиннадцатая. Об отчаянии выгоревшего работника

Стих первый. О природе выгорания и его корнях в бесчеловечности владельца.

Из всех бедствий, постигающих малое заведение общественного питания, нет бедствия более тихого, более скрытного, более трудно обнаружимого на ранних стадиях, нежели выгорание работника. Ибо выгорание не есть болезнь тела, кою можно увидеть по бледности лица или дрожанию рук. Выгорание есть болезнь духа, кою можно увидеть лишь по угасанию огня в глазах, по исчезновению улыбки, по замене усердия автоматизмом, по замене заботы безразличием. И когда владелец, зараженный гордынею и забвением человека, не замечает сего угасания, выгорание проходит свои стадии, пока не достигает предела, на коем работник либо ломается физически, либо ломается духовно, либо уходит, унося с собой часть души заведения, которая без него уже не восстанавливается.

Выгорание не приходит внезапно. Оно не есть удар молнии, поразивший работника в одну ночь. Оно есть процесс, медленный, постепенный, подобный тому, как тлеет уголек, медленно теряя тепло, пока не становится серым пеплом, который ещё имеет форму угля, но не имеет более ни тепла, ни света. Работник, подверженный выгоранию, приходит на работу каждый день, выполняет свои обязанности, подает блюда, готовит соусы, моет посуду. Внешне все кажется благополучным. Владелец, смотрящий на поверхности, не замечает ничего. Но внутри работника происходит медленное умирание, и сие умирание есть результат не тяжести труда, но бессмысленности его, не усталости тела, но истощения духа, не количества часов, но качества отношений.

Психология выгорания проистекает из одного фундаментального условия: когда труд лишён признания, когда усердие не вознаграждается, когда старание не замечается, когда ошибки наказываются, а успехи воспринимаются как должное, дух человека гаснет. Работник, который месяцами работает без благодарности, без похвалы, без признания, без ощущения, что его труд имеет значение для кого-то, кроме его собственного кошелька, начинает задаваться вопросом: зачем? Зачем стараться, если никто не замечает? Зачем улыбаться, если никто не ценит? Зачем вкладывать душу, если душа не нужна, нужны только руки? И когда ответ на все сии вопросы оказывается отрицательным, работник перестает вкладывать душу. Он начинает вкладывать только руки. И руки без души суть механизм, который работает, но не творит, который функционирует, но не заботится, который движется, но не любит.

Владелец малого кафе, зараженный гордынею, часто не понимает разницы между усталостью и выгоранием. Усталость есть временное истощение тела, которое проходит после отдыха. Выгорание есть глубокое истощение духа, которое не проходит после отдыха, ибо отдых тела не восстанавливает дух, если дух истощен не физическими нагрузками, но психологическими. Работник, который устал, отдохнув, возвращается к работе с новой энергией. Работник, который выгорел, отдохнув, возвращается к работе с тем же безразличием, ибо безразличие рождено не усталостью тела, но разочарованием в смысле своего труда. И владелец, который дает работнику выходной и думает, что решил проблему выгорания, подобен врачу, который дает больному аспирин, не леча болезнь, коя аспирином не лечится.

Стадии выгорания суть стадии умирания духа, и каждая из них приносит свой убыток заведению. Первая стадия — потеря энтузиазма. Работник, некогда приходивший на работу с радостью, начинает приходить с безразличием. Он не предлагает более идеи, не проявляет инициативу, не старается превзойти себя. Он делает то, что должен, и не более. Сия стадия незаметна для владельца, но она уже приносит убыток, ибо потеря инициативы означает потерю апсейлов, потерю новых идей, потерю искренности, которая есть основа лояльности гостей. Потеря энтузиазма снижает средний чек на пять процентов, что при обороте в миллион составляет потерю пятидесяти тысяч рублей в месяц. За год — шестьсот тысяч. И владелец не замечает сей потери, ибо она не видна в отчетах, она видна только в глазах работника, в кои владелец не смотрит.

Вторая стадия — потеря качества. Работник, лишённый энтузиазма, начинает работать небрежно. Повар, не вкладывающий душу, пересаливает, недоваривает, не проверяет температуру. Официант, не вкладывающий душу, забывает предложить десерт, не проверяет чистоту приборов, не улыбается. Снижение качества приводит к возвратам блюд, жалобам и оттоку гостей. Возвраты составляют пять блюд в неделю по четыреста рублей, или восемь тысяч в месяц. Отток гостей — потеря двадцати постоянных клиентов при чеке в тысячу рублей и посещении дважды в месяц, или сорок тысяч в месяц. Итого, вторая стадия выгорания приносит убыток в сорок восемь тысяч рублей в месяц, или пятьсот семьдесят шесть тысяч в год. Совокупная потеря от двух стадий составляет девяносто восемь тысяч в месяц, или один миллион сто семьдесят шесть тысяч в год. И владелец все ещё не замечает, ибо он смотрит на цифры, а не на людей.

Третья стадия — потеря присутствия. Работник начинает отсутствовать духовно, даже находясь физически на рабочем месте. Он работает на автопилоте, выполняя операции механически, не думая о том, что делает. Он не замечает гостей, не замечает проблем, не замечает возможностей. Он просто существует в пространстве заведения, как призрак, который ещё движется, но уже не живёт. Сия стадия приносит убыток через снижение скорости обслуживания, через увеличение ошибок, через упущенные возможности. Потеря скорости снижает оборачиваемость столов на десять процентов, что при обороте в миллион составляет потерю ста тысяч в месяц. Увеличение ошибок — пять дополнительных возвратов в неделю, или восемь тысяч в месяц. Итого, третья стадия приносит убыток в сто восемь тысяч в месяц. Совокупная потеря от трех стадий составляет двести шесть тысяч в месяц, или два миллиона четыреста семьдесят два тысячи в год. И владелец все ещё не замечает, пока не наступает четвертая стадия.

Четвертая стадия — уход. Работник увольняется. Но уход не есть конец проблемы, уход есть начало новой проблемы, ибо уход выгоревшего работника стоит заведению не только потерю человека, но и потерю знаний, потерю связей с гостями, потерю стабильности. Наем и обучение нового работника стоит тридцать тысяч рублей. Падение качества в период адаптации нового работника — потеря ста пятидесяти тысяч рублей за два месяца. Отток гостей, лояльных к ушедшему работнику — потеря тридцати постоянных клиентов, или шестьдесят тысяч в месяц. Итого, четвертая стадия приносит убыток в двести сорок тысяч рублей в первый месяц, плюс долгосрочную потерю в шестьдесят тысяч в месяц. Совокупная потеря от всех четырех стадий выгорания одного работника составляет около пятисот тысяч рублей в месяц, или шесть миллионов рублей в год. Для малого кафе сие означает разорение в течение года.

Спасение от выгорания лежит на пути понимания того, что работник есть не механизм, но живой дух, который нуждается в питании не только пищей и деньгами, но и признанием, уважением, смыслом. Ресторатор-праведник не ждет, пока работник выгорит. Он замечает признаки выгорания на ранней стадии и принимает меры до того, как процесс станет необратимым. Он смотрит в глаза работников, он замечает исчезновение улыбок, он видит снижение инициативы. Он спрашивает о настроении, он выслушивает проблемы, он благодарит за труд, он признает усердие. Он понимает, что признание есть топливо духа, а дух без топлива гаснет, а погасший дух есть смерть заведения.

Расчет предотвращения выгорания. Затраты на предотвращение выгорания — два часа времени владельца в день на общение с командой, или шестьдесят тысяч рублей в месяц. Плюс затраты на полноценные выходные, качественное питание и справедливую оплату — около пятидесяти тысяч рублей в месяц на команду из десяти человек. Итого — сто десять тысяч рублей в месяц. Но предотвращение выгорания сохраняет пятьсот тысяч рублей в месяц от потерь, связанных с снижением качества, оттоком гостей и текучестью. Возврат на инвестицию — четыре с половиной к одному. Признание и забота есть топливо духа, а дух есть основа прибыли.

Стих второй. О тридцати сменах без дня отдыха, или о том, как владелец убивает работника усталостью.

Среди всех причин выгорания нет более очевидной, более прямой, более жестокой, нежели лишение работника отдыха. Владелец малого кафе, поддавшийся жадности или страху, заставляет работников работать без выходных неделями, а то и месяцами. Он рассуждает так: если я даю ему смену, он должен работать. Если он не хочет, пусть уходит, я найду другого. Но сие рассуждение есть не прагматизм, а убийство, медленное, тихое, но убийство, ибо тело человека имеет предел, и дух человека имеет предел, и когда пределы пройдены, человек ломается, а ломается не только человек, но и заведение, которое его ломает.

Владелец малого кафе часто живёт в иллюзии, что работа в общепите не есть тяжелый труд. Он рассуждает так: что сложного в том, чтобы носить подносы или стоять за стойкой? Люди на заводе работают тяжелее. Но сие рассуждение есть верх невежества, ибо труд в общепите есть труд не только физический, но и эмоциональный. Официант, улыбающийся гостю, вкладывает в улыбку эмоциональную энергию, которая истощает не меньше, чем физическая нагрузка. Повар, стоящий у плиты в тридцатиградусную жару, теряет не только влагу, но и концентрацию, которая есть функция духа, а не тела. Бармен, слушающий жалобы пьяных гостей, истощается не от физического стояния, а от эмоционального поглощения. И лишение отдыха означает, что ни тело, ни дух не восстанавливаются, и накопленная усталость превращается в выгорание.

Притча повествует о заведении, где владелец, не желая нанимать дополнительного работника, заставил повара работать тридцать смен подряд без единого выходного. Повар, человек ответственный и молчаливый, не протестовал. Он работал каждый день, приходя к восьми утра и уходя к десяти вечера. Двенадцать часов в день, тридцать дней подряд. Триста шестьдесят часов без отдыха. Владелец полагал, что повар справляется, ибо блюда выходили из кухни вовремя. Но он не видел того, что происходило с поваром внутри.

На пятнадцатый день повар перестал улыбаться. На двадцатый день он перестал разговаривать с коллегами, отвечая только кивками. На двадцать пятый день он начал совершать мелкие ошибки: путал заказы, забывал добавлять специи, недоваривал рис. На двадцать восьмой день он уронил кастрюлю с горячим супом, обварив себе ногу. На тридцатый день он был госпитализирован с диагнозом «острое физическое и нервное истощение». Заведение осталось без повара в разгар сезона.

Математика тридцати смен без отдыха. Экономия на найме дополнительного работника составляла около тридцати тысяч рублей в месяц. Но госпитализация повара привела к следующим потерям. Оплата больничного листа — сорок тысяч рублей за две недели отсутствия. Найм срочного заменителя из агентства — двадцать тысяч за смены в течение двух недель. Снижение качества блюд из-за заменителя, не знающего меню — возвраты на сумму шестнадцать тысяч за две недели. Отток гостей из-за падения качества — потеря тридцати постоянных гостей, или шестьдесят тысяч в месяц. Простой кухни на один день, пока искали замену, — потеря выручки в тридцать тысяч. Итого, экономия в тридцать тысяч обернулась потерей в двести шесть тысяч рублей. Возврат на жадность — минус семь к одному. Каждый сэкономленный рубль на отдыхе работника принёс семь рублей убытка.

Но страшнее прямых потерь была потеря, невидимая в момент, но ощутимая в течение последующих месяцев. Повар, вернувшийся из больницы, уволился, уйдя к конкуренту, который предложил ему нормальный график с выходными. Он унес с собой знание меню, технологических карт, контактов поставщиков. Наем и обучение нового повара стоили тридцать тысяч. Падение качества в период адаптации — потеря ста тысяч за два месяца. Отток гостей, недовольных изменением вкуса блюд — ещё пятьдесят тысяч в месяц. Итого, последствия тридцати смен без отдыха продолжали приносить убытки в течение трех месяцев после увольнения повара, общая сумма потерь составила около пятисот тысяч рублей. Экономия в тридцать тысяч принесла полмиллиона убытка. Возврат на жадность — минус шестнадцать к одному.

Спасение в обеспечении полноценного отдыха. Ресторатор-праведник не экономит на найме дополнительного работника ради отдыха основного. Он понимает, что отдых есть не роскошь, а необходимость, и что необходимость сия есть инвестиция в качество, а качество есть основа прибыли. Он нанимает дополнительного повара на тридцать тысяч в месяц, дабы основной повар имел два выходных в неделю. Он знает, что повар, имеющий отдых, работает с концентрацией, с творчеством, с усердием, которые невозможны при истощении.

Расчет полноценного отдыха. Наем дополнительного работника — тридцать тысяч рублей в месяц. Но предотвращение госпитализации экономит сорок тысяч. Предотвращение найма срочного заменителя экономит двадцать тысяч. Предотвращение возвратов и оттока гостей экономит сто шестнадцать тысяч. Предотвращение увольнения и найма нового повара экономит сто тридцать тысяч. Итого, тридцать тысяч инвестиций приносят триста шесть тысяч экономии. Возврат на инвестицию — десять к одному. Отдых работника есть основа его усердия, а усердие есть основа качества, а качество есть основа прибыли.

Стих третий. О безразличии к усталости ближнего, или о том, как владелец не видит страданий.

Всякий владелец малого кафе, имеющий глаза, может видеть усталость работников. Он может видеть тёмные круги под глазами официанта, он может видеть дрожание рук повара, он может видеть медлительность посудомойщицы, он может видеть отсутствие улыбки бармена. Но видение требует не только глаз, но и сердца. И когда сердце владельца закрыто, когда оно окаменело гордынею и жадностию, глаза видят, но не замечают. Безразличие к усталости ближнего есть не слепота, а глухота сердца, и сия глухота есть грех, который мстит себе не только через выгорание работников, но через разрушение самого заведения.