Нейра: искусственный интеллект в пицца-бизнесе том 2 Управление, контроль и рост

Подготовь для меня:

Простой план организации CRM.

Перечень действительно необходимых клиентских данных. Способы определения новых и повторных покупателей. Порядок работы с обращениями и жалобами.

Варианты программы лояльности.

Правила допустимых коммуникаций.

Показатели повторных покупок.

Рекомендации для сотрудников.

План запуска на 30 дней.

Основные риски.

Не предлагай собирать лишние персональные данные. Не используй сведения о покупателях без надлежащих оснований. Не создавай техническую систему, если существующих инструментов достаточно. Представь результат как готовый план действий владельца пиццерии».

Результат практикума

Новичок получает «План запуска системы постоянных покупателей».

12.6. Почему покупатели не возвращаются

— Нейра, почему человек может заказать у нас пиццу один раз и больше не прийти?

— Причин может быть много. И не все связаны с качеством продукта.

Нейра предлагает рассмотреть несколько возможных причин.

Пицца не понравилась.

Заказ доставили слишком поздно.

Сотрудник допустил ошибку.

Цена оказалась выше ожидаемой ценности. Покупателю неудобно оформлять заказ. В нужный момент пиццерия была закрыта. Покупатель переехал или изменил привычки. Появилось более удобное предложение конкурента. Человек редко покупает пиццу вообще. Покупатель остался доволен, но пока не возникло нового повода для заказа.

Нейра подчёркивает:

— Нельзя автоматически считать отсутствие повторной покупки признаком недовольства.

Необходимо различать подтверждённые причины и предположения. Если человек не вернулся, это ещё не означает, что его нужно немедленно привлекать скидкой. Иногда важнее устранить проблему обслуживания.

Иногда — улучшить удобство заказа.

А иногда не требуется никаких дополнительных действий.

12.7. Нейра изучает путь повторного покупателя

Новичок обращается к Нейре:

— Посмотри на наших покупателей и скажи, почему они возвращаются.

Нейра отвечает:

«Для достоверного анализа мне нужны данные о повторных заказах и доступные сведения о клиентском опыте.

Пока могу предложить три направления проверки.

Первое. Качество первого заказа.

Сопоставим повторные покупки с подтверждёнными жалобами, задержками и ошибками.

Второе. Удобство заказа.

Проверим, возникают ли препятствия при повторном оформлении. Третье. Соответствие предложения потребностям. Изучим, какие продукты и способы обслуживания чаще выбирают возвращающиеся покупатели. После получения данных я подготовлю заключение и рекомендации».

Новичок замечает:

— Ты не стала сразу говорить, что всё дело в скидках.

— Потому что это было бы необоснованным предположением.

12.8. Показатели повторных продаж

Нейра предлагает использовать несколько управленческих показателей.

Доля повторных покупателей.

Помогает оценить, какая часть идентифицированных покупателей совершает повторные покупки за выбранный период.

Частота покупок.

Показывает, как часто покупатели делают заказы в определённом временном интервале.

Время до повторного заказа.

Помогает понять, через какой период после первой покупки люди возвращаются. Доля покупателей, переставших покупать. Может использоваться при заранее установленном определении неактивности. Маржинальный доход от повторных заказов. Позволяет оценивать экономический вклад повторных покупок. Стоимость удерживающих мероприятий. Помогает понять, сколько предприятие тратит на соответствующие программы. Для каждого показателя необходимо заранее определить правила расчёта.

Например, покупатель, который заказывает пиццу раз в два месяца, не обязательно потерян через 30 дней.

Поэтому универсального срока неактивности для всех покупателей не существует.

12.9. Новичок получает первый отчёт о повторных покупках

Предположим, за определённый период система надёжно идентифицировала 200 покупателей, впервые совершивших заказ. В течение следующих 30 дней 60 из них сделали хотя бы один повторный заказ.

Нейра сообщает:

«В рассматриваемой группе повторную покупку в течение 30 дней совершили 30% покупателей.

Это наблюдаемый результат для выбранной группы и периода. Для оценки его качества необходимо сравнение с предыдущими периодами, сопоставимыми предприятиями или установленной целью.

Рекомендую:

Проверить качество обслуживания первых заказов. Изучить, различается ли повторная покупка по каналам заказа. Проанализировать обращения покупателей. Проверить, какие изменения могут улучшить повторный опыт. Продолжить наблюдение за группой в течение более длительного периода».

— А ты можешь сразу сказать, хорошо это или плохо? — спрашивает Новичок.

— Без контекста такая оценка была бы слишком уверенной.

12.10. Когорты: почему важно сравнивать покупателей правильно

Нейра объясняет, что покупателей полезно объединять в группы по времени первой покупки.

Например:

Январская группа.

Февральская группа.

Мартовская группа.

Для каждой группы можно изучать повторные покупки через одинаковые промежутки времени. Это помогает сравнивать результаты более корректно. Нельзя напрямую сопоставлять число повторных покупок у группы, которая наблюдается шесть месяцев, с группой, существующей только две недели. Также необходимо учитывать сезонность, изменения цен, рекламные кампании и качество обслуживания.

Старичок внимательно слушает.

— Значит, я смогу сравнить, какие пиццерии лучше превращают новых покупателей в постоянных?

— Да, если данные сопоставимы и различия между предприятиями учтены.

12.11. Программа лояльности: награда или привычка?

Новичок предлагает:

— Давай будем дарить каждую десятую пиццу!

— Это возможный вариант. Но сначала нужно оценить его экономику и удобство для покупателей.

Нейра объясняет, что программа лояльности должна решать определённую задачу.

Например:

благодарить постоянных покупателей;

упрощать повторный заказ;

предоставлять понятные преимущества;

стимулировать знакомство с подходящими продуктами;

поддерживать долгосрочные отношения.

Но программа не должна превращаться в бесконтрольную раздачу скидок.

Нейра предлагает оценить:

Кому предназначена программа.

Как покупатель получает преимущество.

Насколько понятны условия.

Какие расходы несёт пиццерия.

Как изменяется поведение участников. Возникает ли дополнительный маржинальный доход. Какие обязательства принимает на себя предприятие. Как предотвратить ошибки и злоупотребления. Как покупатель может отказаться от участия. Как программа влияет на качество обслуживания.

12.12. Пять моделей лояльности

Нейра знакомит предпринимателей с возможными подходами.

Модель 1. Накопительная

Покупатель получает определённое преимущество после выполнения заранее установленных условий.

Модель 2. Балльная

Покупки могут сопровождаться начислением баллов, используемых по правилам программы.

Модель 3. Уровневая

Преимущества зависят от подтверждённого уровня участия.

Модель 4. Персональные предложения

Покупателю могут предоставляться уместные предложения с учётом разрешённых данных и его предпочтений.

Модель 5. Неденежные преимущества

Например, удобство повторного заказа, специальные сервисные возможности или доступ к определённым предложениям.

Нейра предупреждает:

— Не существует программы, которая гарантированно подходит любой пиццерии.

Для Новичка может оказаться полезнее простая и понятная система. Для сети Старичка потребуется более сложная организационная модель.

Но сложность сама по себе не является преимуществом.

12.13. Нейра выбирает программу лояльности для Новичка

— Нейра, предложи мне программу лояльности, которая не потребует большого бюджета и будет понятна покупателям.

Нейра отвечает:

«Для первой пиццерии рекомендую начать с ограниченного пилотного проекта.

Предлагаемый подход

Простая программа с ясными условиями и контролируемыми затратами.

Почему

У предприятия пока недостаточно данных для сложной персонализации.

Что необходимо проверить

Удобство участия.

Понятность условий.

Стоимость предоставляемых преимуществ.

Реакцию покупателей.

Влияние на повторные покупки.

Экономический результат.

Моя рекомендация

Не внедрять одновременно несколько программ. Начать с одной, проверить её результаты и только после этого принимать решение о расширении».

Новичок соглашается.

— Мне нравится, что мы не строим сложную систему до того, как поняли, нужна ли она покупателям.

12.14. Практикум 12Б. Нейра разрабатывает программу лояльности

Цель: создать понятную и экономически обоснованную программу повторных покупок.

Задание для GPT

«Нейра, разработай программу лояльности для нашей пиццерии.

Используй сведения о меню, маржинальном доходе, покупателях и доступном бюджете.

Предложи три варианта программы.

Для каждого варианта сообщи:

Для каких покупателей он предназначен. Какие преимущества получает участник.

Насколько понятны условия.

Какие расходы может понести пиццерия.

Какие результаты следует измерять.

Какие существуют риски.

Какие сотрудники будут участвовать.

Как провести пилотную проверку.

После сравнения предложи наиболее подходящий вариант. Не обещай гарантированный рост повторных продаж.

Не используй скрытые условия.

Не предлагай собирать ненужные персональные данные. Не запускай программу без моего утверждения».

Результат практикума

Новичок получает «Проект программы лояльности».

12.15. Персонализация: полезное предложение вместо навязчивой рекламы

Старичок спрашивает:

— Нейра, если мы знаем историю заказов покупателя, можем ли предложить ему то, что он действительно любит?

— При наличии надлежащих оснований для использования данных и коммуникации — да.

Но персонализация должна быть уместной.

Нейра приводит примеры.

Покупатель предпочитает самовывоз.

Ему может быть полезно напоминание о возможности быстро повторить предыдущий заказ, если он сам запросил такую функцию. Покупатель интересуется определённой категорией продуктов. Ему можно предложить информацию о новом продукте этой категории при соблюдении правил коммуникации.

Но Нейра не должна делать чувствительные выводы о человеке на основании состава его заказов.

Например, нельзя автоматически устанавливать состояние здоровья, религиозные убеждения или другие личные характеристики по выбранной пище. Хорошая персонализация помогает покупателю. Плохая заставляет его чувствовать, что за ним наблюдают.

12.16. Когда покупателю лучше ничего не отправлять

Новичок удивляется:

— Нейра, разве маркетинговая система не должна постоянно напоминать о нашей пиццерии?

— Нет.

Иногда лучшая коммуникация — отсутствие сообщения.

Нейра предлагает учитывать:

Наличие разрешения на соответствующий канал связи.

Частоту предыдущих сообщений.

Реакцию покупателя.

Актуальность предложения.

Отказы от коммуникации.

Возможность выбрать предпочтения.

Ограничения законодательства и правил платформ. Нельзя считать, что согласие на оформление заказа автоматически означает согласие на любые рекламные сообщения. Отказ покупателя должен соблюдаться. Иначе попытка увеличить повторные продажи может повредить репутации предприятия.

12.17. Нейра возвращает покупателя после неудачного заказа

Однажды Новичок получает жалобу.

Покупатель заказал две пиццы.

Одна из них приехала заметно позже ожидаемого времени и оказалась недостаточно горячей.

Новичок спрашивает:

— Нейра, давай предложим ему скидку на следующий заказ?

— Сначала необходимо разобраться в ситуации и устранить проблему.

Нейра предлагает последовательность действий. Первое. Проверить факты заказа и обращения.

Второе. Выяснить причину задержки.

Третье. Принять решение о надлежащем способе исправления ситуации. Четвёртое. Ответить покупателю уважительно и по существу. Пятое. Проверить, не повторяется ли аналогичная проблема. Шестое. Зафиксировать результат обращения в разрешённой системе. Скидка или другое компенсационное предложение могут быть уместны.

Но они не заменяют устранение причины неудовлетворительного обслуживания.

12.18. Практикум 12В. Нейра помогает восстановить доверие покупателя

Цель: организовать корректную работу с жалобами и предотвращать повторение проблем.

Задание для GPT

«Нейра, помоги разобраться с обращением покупателя.

Я предоставлю описание ситуации, сведения о заказе и действия сотрудников.

Подготовь:

Краткое изложение подтверждённых фактов.

Перечень недостающих сведений.

Возможные причины проблемы.

Рекомендации по её устранению.

Вариант уважительного ответа покупателю. Предложения по допустимой компенсации, если она обоснованна. Меры предотвращения повторения проблемы. Задачи для ответственных сотрудников.

Порядок проверки результата.

Не обвиняй сотрудников без доказательств. Не обещай компенсацию, которую предприятие не утвердило. Не раскрывай личные данные покупателя посторонним. Не подменяй решение проблемы рекламным предложением».

Результат практикума

Предприниматель получает «План восстановления доверия покупателя».

12.19. Повторный заказ должен быть удобнее первого

Нейра задаёт Новичку неожиданный вопрос:

— Сколько действий требуется покупателю, чтобы повторить предыдущий заказ?

— Не знаю.

— Тогда проверь.

Покупателю может быть неудобно каждый раз заново выбирать пиццу, указывать адрес или искать нужный раздел меню. При наличии соответствующих функций и разрешений система может помогать повторять заказ.

Но удобство должно сочетаться с контролем. Покупатель должен видеть состав, количество, цену и другие существенные условия до подтверждения. Нейра не должна самостоятельно оформлять платный заказ без необходимого согласия. Простота повторной покупки может быть важным преимуществом пиццерии.

12.20. Старичок обнаруживает десять разрозненных клиентских баз

Старичок показывает Нейре свои системы. Первая пиццерия использует одну программу лояльности.

Вторая — другую.

Третья собирает сведения через сайт. Четвёртая работает преимущественно через агрегаторов. В остальных используются разные сочетания инструментов.

— Нейра, можем ли мы объединить всё это?

— Возможно, но сначала необходимо проверить правовые основания, договорные ограничения, качество данных и совместимость систем.

Нейра предлагает не начинать с механического объединения всех записей.

Сначала необходимо определить:

какие сведения действительно нужны;

кто является ответственным за их обработку;

какие данные разрешено передавать между системами;

какие идентификаторы надёжны;

какие записи дублируются;

как соблюдаются отказы и ограничения;

как обеспечивается безопасность.

Только после этого можно проектировать единую клиентскую систему сети.

12.21. Один покупатель — несколько пиццерий

Старичок задаёт вопрос:

— А если человек заказывает пиццу в трёх наших заведениях, он должен участвовать в трёх разных программах лояльности?

— Это зависит от выбранной модели сети.

Нейра предлагает рассмотреть единый клиентский опыт. Покупатель может пользоваться одним разрешённым профилем и получать понятные преимущества в разных пиццериях сети.

Но для этого необходимо согласовать:

Общие правила программы.

Порядок идентификации.

Условия начисления и использования преимуществ.

Ответственность отдельных предприятий.

Финансовый учёт обязательств.

Обработку персональных данных.

Правила работы с жалобами.

Техническую совместимость.

Информирование покупателей.

Контроль корректности операций.

Нейра подчёркивает:

— Единая программа должна быть удобной покупателю и управляемой для предприятия.

12.22. Практикум 12Г. Нейра создаёт единую CRM для десяти пиццерий

Цель: подготовить управленческую модель единой клиентской системы сети.

Задание для GPT

«Нейра, разработай проект единой системы управления отношениями с покупателями для сети из десяти пиццерий.

Используй предоставленные сведения о кассовых системах, каналах заказа, программах лояльности и действующих правилах работы с данными.

Подготовь:

Оценку существующих клиентских систем. Перечень проблем и дублирующихся функций. Предложение по единому клиентскому опыту. Требования к цифровому паспорту покупателя. Варианты общей программы лояльности. Порядок взаимодействия центрального офиса и пиццерий.

Правила работы с жалобами.

Систему оценки повторных покупок.

Требования к защите данных.

План поэтапного внедрения.

Риски объединения систем.

Показатели эффективности.

Не объединяй клиентские записи без проверки. Не предлагай использовать данные, доступ к которым не разрешён. Не запускай коммуникации без соответствующих оснований. Представь результат как проект для утверждения руководством сети».

Результат практикума

Старичок получает «Целевую модель единой CRM сети».

12.23. Какие покупатели приносят сети наибольшую ценность

Старичок спрашивает:

— Нейра, можем ли мы определить наиболее ценных покупателей?

— Да, если заранее договоримся, что именно понимаем под ценностью.

Большое количество заказов не всегда означает высокий экономический результат. Покупатель может регулярно использовать значительные скидки. Другой покупает реже, но формирует более высокий маржинальный доход. Третий делает крупные корпоративные заказы.

Поэтому Нейра предлагает учитывать:

Частоту покупок.

Состав заказов.

Маржинальный доход.

Стоимость предоставленных преимуществ.

Затраты на обслуживание.

Продолжительность отношений.

При этом такие показатели следует использовать для улучшения управления, а не для несправедливого или унизительного отношения к отдельным покупателям. Качество обслуживания должно соответствовать установленным стандартам для всех.

12.24. LTV: долгосрочная ценность покупателя

Нейра знакомит предпринимателей с ещё одним понятием. LTV — Lifetime Value, долгосрочная ценность покупателя. В разных компаниях применяются разные определения и методы оценки этого показателя. Для управленческих решений особенно полезно понимать, какой маржинальный доход покупатель создаёт за определённый период и какие затраты связаны с его привлечением и удержанием.

Нейра объясняет:

— Не нужно обещать, что новый покупатель обязательно сделает десять заказов.

Будущие покупки неизвестны.

Их можно оценивать на основе фактических данных, но такие оценки остаются прогнозами. Для новой пиццерии данных может быть недостаточно. Для сети Старичка историческая информация позволяет проводить более содержательный анализ.

Однако даже большой объём данных не устраняет неопределённость будущего.

12.25. Почему программа лояльности может оказаться убыточной

Старичок вспоминает старую акцию.

— Мы однажды начисляли покупателям очень щедрые бонусы. Участники были довольны, но финансовый результат оказался слабым.

— Это распространённый риск, — отвечает Нейра.

Программа может стимулировать покупки, которые и так состоялись бы без неё. В таком случае предприятие предоставляет преимущество, не получая сопоставимого дополнительного результата.

Возможны и другие проблемы.

Слишком большие скидки.

Неучтённые обязательства по бонусам.

Ошибки начисления.

Недостаточный контроль списаний.

Сложные условия, вызывающие недовольство. Дополнительная нагрузка на сотрудников.

Поэтому Нейра предлагает оценивать не только количество участников программы, но и её дополнительный экономический эффект.

12.26. Нейра проверяет эффективность программы лояльности

Старичок задаёт вопрос:

— Нейра, наша программа лояльности действительно увеличивает прибыль?

Нейра отвечает:

«По имеющимся данным участники программы совершают покупки чаще, чем некоторые другие покупатели.

Но это ещё не доказывает, что именно программа вызвала различие. Возможно, наиболее активные покупатели чаще вступают в программу изначально.

Рекомендую:

Определить, какие показатели считаем результатом программы. Проверить стоимость предоставленных преимуществ. Сопоставить изменения покупательского поведения. По возможности провести корректный эксперимент. Оценить дополнительный маржинальный доход. Проверить влияние на удовлетворённость покупателей. До завершения проверки не рекомендую существенно расширять бюджет программы».

— Получается, даже большая клиентская база может создавать иллюзию успеха?

— Да. Поэтому мы оцениваем не только активность, но и подтверждённые результаты.

12.27. Корпоративные покупатели: отдельное направление CRM

Нейра обращает внимание Старичка на ещё одну категорию. Организации могут регулярно заказывать пиццу для сотрудников, встреч и мероприятий. Такие отношения отличаются от обычных индивидуальных покупок.

Здесь могут быть важны:

Контактные лица.

Договорные условия.

Порядок оформления заказа.

Документооборот.

Требования к доставке.

Объёмы заказов.

Сроки оплаты.

История обслуживания.

Обработка претензий.

Экономический результат сотрудничества. Нейра предлагает вести корпоративных клиентов в отдельном управленческом контуре CRM. При этом нельзя смешивать личные данные сотрудников организаций с корпоративными сведениями без соответствующих оснований.

12.28. Повторные продажи и производственное планирование

Новичок замечает:

— Нейра, если мы научимся понимать повторные покупки, сможем лучше прогнозировать продажи?

— Да. Но это лишь один из факторов.

В восьмой главе мы уже учились составлять прогнозы спроса. Теперь в них можно учитывать подтверждённые закономерности повторных покупок.

Например, корпоративный покупатель может регулярно оформлять заказ в определённый день недели.

Но даже регулярность прошлых заказов не гарантирует будущих.

Поэтому Нейра должна отличать подтверждённый заказ от прогнозируемого. Это помогает связывать CRM с производственным планированием, закупками и расписанием сотрудников.

12.29. Повторные продажи и качество обслуживания

Нейра напоминает о предыдущих главах. Мы уже изучали работу смены, качество продукции и маркетинг. Теперь становится видно, что повторные продажи зависят от всей системы. Если реклама обещает быструю доставку, а производство не справляется, покупатель может не вернуться. Если сотрудники ошибаются в заказах, программа лояльности не устранит причину недовольства. Если качество пиццы нестабильно, дополнительные сообщения могут лишь напоминать покупателю о неудачном опыте.

Поэтому Нейра предлагает связывать CRM с контролем качества и системой работы с обращениями. Удержание покупателей — результат совместной работы маркетинга, производства, доставки и обслуживания.

12.30. Будущая Нейра — интеллектуальный директор по клиентским отношениям

Теперь можно определить функции нового модуля специализированной платформы. Инструмент 1. Цифровой паспорт покупателя. Предоставляет уполномоченным сотрудникам необходимые сведения для обслуживания.