Авторитет, который работает в ваше отсутствие. Искусство выбирать людей и делегировать

В «Истории династии Сун» в биографии Бао Чжэна записано: «По старинному обычаю никто не имел права напрямую предстать перед судом. Бао Чжэн открыл главные ворота, позволив людям подойти и изложить свою позицию, и чиновники не смели обманывать». Речь идет о том, как Бао Чжэн, занимая должность префекта Кайфэна, отменил множество неразумных правил и положений. По старинному порядку простые люди, желающие подать жалобу, не могли напрямую войти в уездную администрацию; они должны были передать написанное заявление привратнику, который затем доставлял его в зал судебных заседаний. Таким образом, привратники пользовались случаем для вымогательства, а коррумпированные чиновники — для получения взяток и совершения злоупотреблений, что приводило к множеству несправедливых, ложных и ошибочных судебных дел. Узнав об этом, Бао Гонг пришёл в ярость и приказал пробить в здании уезда Кайфэна ворота, выходящие на север. Устроившись в южной части здания, Бао Гонг наказал многих нарушавших закон членов императорской семьи и беззаконников, совершив множество поступков, которые завоевали глубокую любовь народа.

Руководителю необходимо в нужный момент проявлять строгость и демонстрировать авторитет, особенно когда речь идет об интересах народа и принципиальных вопросах. Если умеренные меры или попытки перевоспитания виновных не приносят результата, руководитель должен прибегнуть к строгости и демонстрации авторитета для решения проблемы.

Чрезмерная мягкость подрывает авторитет

В процессе управления персоналом проявление милости и мягкости может в определенной степени вызвать у подчиненных желание отплатить за добро; однако во всем важна меру — чрезмерная мягкость подрывает ваш авторитет и препятствует успешной работе организации.

Из одних и тех же ингредиентов — рыбы, мяса, яиц и овощей — одни умеют приготовить аппетитное блюдо с манящим ароматом, а другие — лишь пресное и безвкусное, утратившее свой истинный вкус. В чём же заключается секрет и хитрость? Опытный повар ответит вам двумя словами: «степень прожарки». Если прожарить недостаточно, блюдо не будет ароматным и вкусным; если пережарить, оно разварится или подгорит. Только при идеальной степени прожарки блюдо приобретает прекрасный цвет, аромат и вкус. Так обстоит дело с приготовлением блюд, и то же самое относится к управлению персоналом. Умение правильно определять степень прожарки и соблюдать меру — это именно то, на что руководитель должен обращать пристальное внимание, иначе это непременно принесет ему неприятности.

Главным социальным злом династии Западной Хань было усиление влияния помещиков и местных сильных мира сего, обострение процесса земельного укрупнения, а также банкротство и бегство из дома огромного числа крестьян. Ещё в последние годы правления императора Сюаня обанкротившиеся крестьяне из таких регионов, как Цзяодун и Бохай, постоянно устраивали восстания, и даже сам император Сюань был вынужден признать, что в то время «народ в большинстве своём беден, а разбойники не утихают».

А его преемник, император Юань, отличался мягкостью и добротой и был приверженцем конфуцианства, которое, по сути, проповедовал Конфуций и отличалось такими основными чертами, как «широта, мягкость, сдержанность и доброта». Начиная с императора У, династия Хань, хотя и придавала большое значение конфуцианству, на деле сочетала принципы «царства» и «гегемонии». После вступления на престол император Юань «привлекал к службе конфуцианских ученых и поручал им управление государством»; конфуцианцы Гун Юй, Сюэ Гуанде, Вэй Сянь и Куан Хэн поочередно занимали пост премьер-министра. В своем правлении император Юань при каждом удобном случае цитировал «Книгу песен» и другие конфуцианские классические тексты, дословно следуя принципам «чисто конфуцианской политики». Следует признать, что во время правления императора Юаня действительно было осуществлено немало «гуманных мер», направленных на «заботу о народе», однако под лозунгом «не соперничать с народом за выгоду» он отказался от политики борьбы с влиятельными помещиками и ограничения их власти, проводя так называемую «политику снисходительности». В этих условиях процесс земельного укрупнения становился всё более неудержимым, а такие социальные пороки, как коррупция среди чиновников, приобретали всё более угрожающие масштабы.

Император Юань считал, что евнухи, не имеющие кровных родственников и не состоящие в браке, являются наиболее заслуживающими доверия и надёжными, поэтому он особенно доверял евнухам Чжуншу Хунгун и Пуйше Ши Сянь. В то время помощник императора, бывший генерал Сяо Ван-чжи, обладал глубоким пониманием вопросов государственного управления и военного дела. Он считал, что для участия в решении важных государственных дел следует выбирать мудрых и способных людей, а не назначать евнухов, отбывших наказание, и поэтому обратился к императору Юаню с просьбой использовать в этой должности ученых-чиновников. Два евнуха, Хун и Ши, стремясь сохранить свою власть и положение, злоупотребляли полномочиями и вступили в сговор с родственником императора Ши Гао, чтобы вытеснить и подставить таких важных министров, как Сяо Ван-чжи. Император Юань был недальновидным и недалеким; он неоднократно попадал в ловушки Хунгона и Ши Сяня, что привело к самоубийству Сяо Ван-чжи, а его соратники по управлению государством — Чжоу Кань, Лю Гэншэн и другие — были обвинены в преступлениях и низведены до положения простых подданных. Вскоре Хунгон умер от болезни, а Ши Сянь захватил единоличную власть, в результате чего государство погрузилось в хаос.

В управлении нет ничего плохого в том, чтобы руководствоваться принципами мягкости и доброжелательности — разве современное управление не проповедует гуманный подход? Главное в том, что мягкость и доброжелательность имеют свои пределы: если придерживаться только одной стороны, это неизбежно приведет к потере контроля над другой — этот принцип одинаков как в древности, так и в наши дни. В предприятии чрезмерно мягкий стиль управления может привести к тому, что работа станет невозможной.

Генеральный директор одной компании постоянно стремился прислушиваться к мнениям подчинённых, надеясь, что его решения будут максимально совпадать с их точкой зрения. Каждый раз, когда предстояло утвердить план, он созывал целую серию больших и малых совещаний, приглашая подчинённых высказать свои предложения. Если все единодушно считали, что поставленная цель труднодостижима, он снижал плановые показатели; если менеджеры из его подчинения просили о расширении полномочий, он старался пойти им навстречу. Он полагал, что таким образом сможет сплотить коллектив и обеспечить быстрое развитие бизнеса, но все пошло не так, как он надеялся: подчиненные постоянно упрекали его в несовершенстве планов или искали объективные оправдания, чтобы снять с себя ответственность за низкую эффективность работы своих подразделений. Когда пришло время второго распределения задач, руководитель осторожно учел мнения всех сторон, надеясь выработать план, который не вызвал бы возражений ни у одного из отделов, но это так и не помогло.

Этот руководитель был слишком уступчив по отношению к подчиненным, подстраивая свои решения под их требования и мнения, в результате чего утратил свой авторитет. В компании от руководителя требуется проявить решительность и возглавить всю организацию. Если руководитель сам не обладает уверенностью в себе и слепо пытается угодить подчиненным, это часто приводит к тому, что подчиненные воспринимают его добрые намерения как слабость, которой можно воспользоваться; в результате они выполняют работу через полумеру, избегают сложных задач, ведут себя беззастенчиво и безразборно, что делает выполнение работы невозможным, не позволяет повысить эффективность, а положение предприятия ухудшается. В таком случае руководитель вынужден брать всю вину на себя.

Дойдя до такой степени, если вы продолжите действовать «мягко», это приведет только к тому, что предприятие превратится в кучу размоченной грязи, которую невозможно поднять, а ваших проблем станет всё больше. В такой ситуации руководитель может исправить последствия чрезмерной мягкости, только применив жесткие меры.

Руководитель, о котором шла речь выше, столкнувшись с ситуацией, когда коллектив распался на отдельные части, в конце концов осознал, что нельзя больше проявлять мягкость. Когда пришло время давать задание в третий раз, он решил проявить жесткость. После бури и грозы подчиненные перестали возражать, и в том году поставленные перед предприятием цели были достигнуты досрочно.

Руководителю следует помнить: вспышки гнева и жесткая позиция в случае необходимости — это не спонтанная реакция, а средство управления подчиненными и достижения поставленных целей. Например, на одной из знаменитых сессий ООН бывший генеральный секретарь ЦК КПСС Хрущёв, чтобы выразить резкий протест против США и их союзников, даже ударил по столу кожаным ботинком, что вызвало бурную реакцию во всём мире. Однако на одной из фотографий, сделанных прямо в зале заседаний, видно, что на ногах у Хрущёва явно были кожаные ботинки, а тот, что он держал в руке, скорее всего, был «третьим ботинком», предназначенным специально для ударов.

Как руководитель, иногда следует иметь наготове «третий ботинок»: после мягкого подхода нужно решительно дать по столу, чтобы не навлечь на себя неприятности и обеспечить беспрепятственное выполнение работы.

Нельзя прощать тех, у кого нечистые намерения

Руководитель должен быть решительным: как только собрана основная информация для принятия решения, необходимо сразу же принять решение после точного анализа, не колеблясь; когда нужно проявить жесткость, нельзя проявлять мягкость. Если постоянно проявлять снисходительность к тем, у кого нечистые намерения, то это обязательно приведет к беспорядкам.

Генеральный директор одной компании с ограниченной ответственностью, увлечённый личными амбициями, в течение нескольких лет, когда лично отвечал за продажи, не только получал огромные откаты, но и, чтобы устроить своего сына на работу в определённую организацию, не пощадил несколько сотен тысяч юаней из деловых средств, щедро раздавая подарки и оказывая услуги. Внутри предприятия он действовал деспотично, полагался исключительно на своих доверенных лиц, подавлял и преследовал инакомыслящих, вытеснял квалифицированных и способных руководителей, что привело к потере контроля над производством: продукция не продавалась и скапливалась на складах. Этот генеральный директор прикрывал свои проступки, не только заискивая перед общественностью, но и бросая громкие слова в адрес вышестоящих, льстя им, перекладывая ответственность на других и сваливая вину на них, что оказало крайне негативное влияние на коллектив. За несколько лет убытки предприятия достигли нескольких десятков миллионов юаней.

После кадровых перестановок в компании на пост председателя совета директоров был назначен новый человек. Этот председатель, имеющий высшее образование, отличался доброжелательностью, а также обладал необходимыми знаниями и способностями. Поскольку в компании генеральный директор на протяжении многих лет курировал производство и технические вопросы, а у других не было такого богатого опыта, как у него, совет директоров всё же назначил его на должность генерального директора компании.

Поначалу генеральный директор проявлял энтузиазм и активность, действительно уделял внимание работе и пользовался расположением председателя совета директоров, однако, поскольку для изменения финансового положения компании неизбежно приходилось затрагивать наследие прошлого, можно было предположить, что старые проблемы рано или поздно всплывут на поверхность. К тому же старые привычки трудно изменить, и прежние взгляды и стиль работы генерального директора вскоре вновь проявились в его управленческой деятельности.

Председатель совета директоров, уделявший много внимания делам компании, конечно же, быстро это заметил, но он ограничивался лишь частным обменом мнениями, обсуждая и анализируя ситуацию с генеральным директором. В результате таких бесед он пришёл к выводу, что поступки генерального директора вполне понятны, а недовольство других сотрудников является проявлением предвзятости. Таким образом, председатель совета директоров начал длившиеся несколько месяцев переговоры как на заседаниях, так и вне их рамок, однако положение дел в компании не улучшалось. Вложенные средства в размере нескольких десятков миллионов юаней почти иссякли, а в производстве и на рынке не наблюдалось существенного улучшения.

Ещё до вступления в должность председателя совета директоров он специально пригласил одного консультанта. Согласно плану этого консультанта: во-первых, следовало определить новую стратегию развития компании; затем — провести обучение руководящих кадров, выработать единое понимание ситуации, повысить боевой дух и поднять моральный дух; после этого — провести реорганизацию структуры, усовершенствовать механизмы функционирования предприятия и доработать соответствующие правила и положения; наконец, примерно через шесть месяцев после вступления председателя совета директоров в должность, провести существенную перестановку кадров, прежде всего среди руководящих работников среднего и высшего звена. Такой план действий был разработан с учетом истории и текущего положения предприятия.

Из-за действий генерального директора к моменту, когда председатель совета директоров пробыл в должности три с половиной месяца, несмотря на то что компания была занята наведением порядка в механизмах и правилах, консультант не смог сдержать нетерпения и, после тщательного исследования и анализа, прямо предложил председателю совета директоров: заменить генерального директора.

Для корпоративного консультанта выдвижение такого предложения само по себе является делом крайне деликатным, что свидетельствует о всей серьезности ситуации.

Председатель совета директоров согласился со всеми выдвинутыми консультантом проблемами и анализом, но так и не смог принять окончательное решение по вопросу «смены генерального директора».

Председатель совета директоров обратился к консультанту со следующими очень трогательными словами: «Посмотрите, он (имея в виду генерального директора) трудился всю жизнь и с таким трудом дослужился до должности на уровне начальника отдела. Если его уволить, все его жизненные усилия пойдут насмарку. Для него это будет огромным ударом, и мы не можем заставить себя поступить так. Посмотрите, ему уже пятьдесят восемь лет, до пенсии осталось всего два года. Давайте подождем ещё два года, пусть он сможет поставить точку в своей карьере».

Как трогательно прозвучали эти слова председателя совета директоров! Какое у него добросердечное сердце!

Однако из-за стремительного ухудшения положения предприятия, не дававшего никаких признаков улучшения, председатель совета директоров был отстранен материнской компанией, в результате чего он утратил свой авторитет в глазах высшего руководства материнской компании.

Странно, но в то же время и неудивительно, что в ходе критики председателя со стороны высшего руководства материнской компании тот генеральный директор начал метаться из угла в угол, громко высказывая плохие слова в адрес председателя и возлагая всю ответственность на несчастного председателя.

Конечно, этот недобросовестный генеральный директор тоже не смог избежать неудачной судьбы: за год до выхода на пенсию его с позором сменили.

Хотя суждение и является отправной точкой для принятия решения, правильность суждения всё же не может заменить мудрость решения. Здесь возникает очень важный вопрос, касающийся психологического состояния и мировоззрения руководителя, нанимающего сотрудников. У того председателя совета директоров была способность к правильному суждению, но из-за его добросердечности он колебался, когда нужно было действовать, что привело к попустительству и созданию угрозы.

Чтобы переломить ситуацию, нужны решительные и быстрые действия

Для руководителя иногда обычные методы не позволяют переломить ситуацию, особенно когда новый руководитель вступает в должность в сложный период и должен быстро утвердить свой авторитет. Если не использовать в полной мере свои полномочия и не принять решительные меры, то, скорее всего, добиться успеха будет трудно.

Некоторые выдающиеся руководители, когда вынуждены кого-то уволить, не становятся нерешительными из-за чувства вины, в то время как другим это не удается. Вполне вероятно, что в повседневной жизни они очень доброжелательны, милосердны и заботливы, но как только приходится принимать решительные меры, они действуют решительно и без лишних раздумий.

У одного из филиалов крупной производственной компании постоянно возникали серьезные проблемы с управлением, поэтому туда направили нового руководителя с поручением как можно скорее «переломить ситуацию». Потратив несколько недель на изучение обширных материалов о текущем состоянии завода, собранных для него в головном офисе компании, новый руководитель решил, что для спасения филиала необходимо немедленно провести радикальные изменения. Уже при своем первом появлении на сцене он принял смелые, но необходимые меры.

Он привез с собой четырех помощников и три чемодана, заполненных документацией и аналитическими материалами о филиале и его производстве. Он уведомил руководство компании всего за два часа до прибытия в филиал, а сразу по прибытии созвал совещание с участием 40 руководителей высшего звена. На совещании он кратко изложил свои выводы по анализу текущего положения дел в компании, задачу, с которой он прибыл, а также основные направления дальнейшего развития компании, которые он считал необходимыми, и четко указал, что текущая деятельность компании вызывает серьезное недовольство. Затем он на месте уволил четырёх высокопоставленных руководителей и приказал им покинуть компанию в течение двух часов; он чётко заявил, что если кто-либо попытается помешать его мерам по спасению компании, он не пощадит никого и разрушит их карьеру. В заключение он объявил, что его помощники организуют его встречи с каждым руководителем компании, начиная с семи часов утра следующего дня. Таким образом, собрание завершилось за 60 минут.

В последующие шесть решающих месяцев те, кто остался в компании, активно сотрудничали с ним.

Энергичный стиль управления этого руководителя переломил ситуацию в компании. Хотя его «жесткая» политика могла привести к массовой отставке руководителей, он всё же пошёл на этот шаг, поскольку считал, что иного способа заставить всех немедленно поддержать его действия просто не было. Иногда использование методов убеждения отнимает слишком много времени, а если люди не поддаются на уговоры, такие методы оказываются совершенно бесполезными.

Конечно, во многих случаях одного лишь использования власти для проявления решительности бывает недостаточно: влияние власти носит «врожденный» характер, а срок его действия ограничен. Очень важно, чтобы руководитель придерживался последовательного стиля работы, характеризующегося решительностью и оперативностью. Руководитель является не только организатором и руководителем коллектива, но и лицом, принимающим решения по различным вопросам, а также координатором сложных взаимоотношений. Только при полном использовании власти, постоянном самосовершенствовании, непрерывном повышении квалификации и способностей, а также при превращении решительности и оперативности в неотъемлемую черту своего стиля работы можно завоевать прочный авторитет.

Смело наказывать отдельных нарушителей

Чтобы руководитель мог воплотить свои замыслы в жизнь и задействовать совокупный потенциал подчиненных, необходимы единые действия и единая воля. А единые действия и единая воля достигаются благодаря строгому соблюдению законов и дисциплины и укрепляются с помощью авторитетных методов управления. Если командование не работает, солдаты не подчиняются командирам, а командиры не подчиняются полководцу, вся организационная система превращается в разрозненную массу, управленческий механизм с трудом может поддерживать нормальную работу, а достижение управленческих целей становится пустыми словами. Поэтому, когда это необходимо, следует наказывать отдельных типичных нарушителей, чтобы предупредить остальных подчиненных и заставить их соблюдать дисциплину и законы, а также подчиняться приказам.

В «Левопередаче» записано: Сунь У отправился на аудиенцию к царю У Хэлу и беседовал с ним о ведении войны, излагая свои мысли внятно и убедительно. Царь У подумал: «Какая польза от теоретических разговоров о войне? Давайте я его проверю». И он поставил перед Сунь У сложную задачу — обучить его навыкам военной подготовки на примере наложниц и дворцовых служанок. Сунь У отобрал сто дворцовых служанок и назначил двух любимых наложниц царя У командирами отрядов.

Сунь-ву очень ясно объяснил основные принципы построения и строевой подготовки, но когда пришло время отдавать команды, женщины разразились смехом, запутались в строю и никто не слушался его. Сунь-ву ещё раз объяснил основные принципы и попросил двух командиров показать пример. Однако, как только он отдал команду, дворцовые служанки по-прежнему относились к этому безразлично, а две любимицы-командиры даже хохотали до слёз. Сунь У строго сказал: «Здесь военный плац, а не королевский дворец; вы теперь воины, а не дворцовые служанки; мои команды — это военные приказы, а не шутка. Если вы не тренируетесь в соответствии с командами, а две командирки первыми не подчиняются приказам, это является открытым нарушением военного права и заслуживает смертной казни!» Сказав это, он приказал воинам убить обеих фавориток.

На площадке мгновенно воцарилась тишина, и дворцовые служанки, испугавшись, не смели больше ни звука издать. Когда Сунь У вновь отдал команду, они выровняли шаг, их движения стали правильными — они действительно превратились в хорошо обученных солдат.

В реальной жизни руководители также часто сталкиваются с подобными ситуациями: распущенная дисциплина, беспокойство в коллективе, а порой даже межфракционные распри и атмосфера хаоса. Чтобы навести порядок в таком подразделении, руководитель с железной рукой должен проявить решительность, строго наказать зачинщиков, причём не следует откладывать дело в долгий ящик — чем быстрее, тем лучше. Если в такой ситуации руководитель по-прежнему будет заботиться о влиянии межличностных отношений, не захочет сталкиваться с кадровыми конфликтами и позволит ситуации продолжать ухудшаться, в итоге он всё равно не сможет избежать ответственности — невозможно достичь идеального баланса. Если руководитель в такой ситуации будет потакать злоумышленникам, это только покажет, что ему не хватает решимости и что он является некомпетентным руководителем.

Конечно, руководитель не может наказать всех непослушных подчиненных. Есть поговорка: «Закон не наказывает всех», да и слишком широкий охват мер наказания — не лучшая идея. В таком случае достаточно выделить одного типичного нарушителя и применить к нему строгие меры, чтобы все остальные почувствовали тревогу и страх.

Например, когда в каком-то отделе возникают проблемы, если обвинять весь отдел целиком, у всех возникнет ощущение, что каждый совершил ошибку, и ответственность размывается; точно так же все могут прийти к выводу, что никто не виноват. А наказание только тех, кто допустил серьезные проступки, заставит остальных подумать: «К счастью, я не ошибся», что, в свою очередь, заставит их сдерживать себя и стараться не допускать ошибок. Поэтому, чтобы поднять упавший моральный дух в отделе, иногда неплохо намеренно создать немного напряженную атмосферу и смело принести в жертву одного типичного нарушителя. Это очень полезный способ устрашения, а также эффективная стратегия управления персоналом.

В любой группе всегда найдутся люди, способные сыграть роль «типичного нарушителя». Эта роль подходит далеко не каждому, поэтому необходимо выбрать человека с подходящим характером. Он должен быть жизнерадостным и оптимистичным, не зацикливаться на мелочах и не терять решимости из-за незначительных проблем — только тогда он сможет справиться с этой «задачей».

Руководителю следует избегать выбора людей, склонных к пессимизму или чрезмерной нервозности. Если по ошибке выбрать подчиненного такого типа, это впоследствии доставит вам ещё больше хлопот.

Применение стратегии «выделения образцового сотрудника» в процессе управления персоналом дает весьма заметный эффект в плане укрепления авторитета руководителя и усиления контроля над подчиненными. Однако при конкретном применении следует соблюдать следующие принципы: