Лидерство в эпоху ИИ. Как управлять собой, влиять на людей и развивать команду

Вспомогательные функции в области управления процессами: отслеживание хода проектов, напоминания о контрольных точках задач, проверка и утверждение процессов, базовые проверки на соответствие нормативным требованиям, учет рабочего времени сотрудников и статистика эффективности — все эти процессуальные и регламентированные вспомогательные управленческие задачи ИИ может выполнять круглосуточно и безошибочно, не допуская никаких упущений;

Предоставление базовых знаний и инструментов: поиск управленческой информации, поиск отраслевых примеров, инструкции по использованию инструментов, ответы на базовые вопросы сотрудников — при выводе контента на основе существующей базы знаний ИИ может реагировать в считанные секунды, причём его знания более полны, чем у подавляющего большинства руководителей.

Именно эти задачи в прошлом составляли наибольшую часть повседневной работы подавляющего большинства менеджеров среднего звена и руководителей на местах. Многие менеджеры, проработавшие в управлении более десяти лет, обладают в основном такими ключевыми навыками, как составление отчетов, определение процессов, контроль за выполнением и написание планов, однако эти навыки в настоящее время быстро заменяются искусственным интеллектом.

Именно поэтому в последние годы всё больше компаний начинают оптимизировать штат менеджеров среднего звена. Дело не в том, что предприятиям больше не нужен менеджмент, а в том, что им больше не нужны менеджеры, умеющие только заниматься оперативным контролем — эти задачи ИИ может выполнять быстрее, качественнее и с меньшими затратами.

Однако в то же время мы ясно видим: ИИ всегда сможет заменить лишь «управленческую работу на уровне исполнения», но никогда не сможет заменить «лидерские качества».

У меня есть читатель по имени Лао Чжоу, который занимает должность директора по производству в одной из производственных компаний. Его опыт прекрасно иллюстрирует ключевое различие между оперативным управлением и лидерством в эпоху ИИ.

В 2023 году в их компании была внедрена комплексная система управления производством на базе ИИ, способная автоматически выполнять статистический анализ производственных данных, отслеживание хода работ, контроль процессов, проверку качества и даже автоматически генерировать схемы оптимизации производства. В то время многие в компании говорили, что должность директора по производству очень скоро будет заменена ИИ.

Но Старик Чжоу не поддался панике, а сделал одно: передал ИИ всю рутинную работу, которую можно было передать ИИ. Раньше он 80 % времени проводил в цехе, следя за ходом работ, сверяя данные и проводя совещания по координации производства, а теперь ИИ полностью взял на себя все эти задачи, и он смог посвятить всё своё время и силы «людям».

Он поочерёдно беседовал с бригадирами цеха и рабочими на производстве, выясняя их трудности в работе, профессиональные потребности и эмоциональные проблемы; под его руководством была создана система развития профессиональных навыков рабочих, которая помогает сотрудникам на производстве планировать карьерный рост и развивать ключевые навыки; он оптимизировал механизм мотивации команды, уделяя внимание не только производственным показателям, но и придавая большее значение инновациям, сотрудничеству и росту команды; он внедрил в цехе модель «управления всеми сотрудниками», благодаря которой каждый рабочий на производстве стал «управляющим» на своей должности и самостоятельно отвечает за результаты производства.

Через год производительность их завода выросла на 40 %, текучесть кадров снизилась на 60 %, а доля брака продукции упала до исторического минимума. А старик Чжоу не только не был заменен искусственным интеллектом, но и получил повышение до должности заместителя генерального директора компании, отвечающего за операционное управление всей компанией.

Старик Чжоу сказал мне: «ИИ может управлять производственными процессами, но не может управлять сердцами людей; он может определять схемы оптимизации, но не может формировать консенсус в команде; он может отслеживать ход выполнения задач, но не может стимулировать внутреннюю мотивацию сотрудников. Раньше я всегда думал, что хороший руководитель — это тот, кто умеет правильно обрабатывать данные и контролировать процессы, но теперь я понимаю, что все это — лишь поверхностная работа, а по-настоящему незаменимо — это лидерские качества».

Эта история отражает суть перемен на рынке труда в эпоху ИИ: всякая работа, которую можно стандартизировать, автоматизировать и оцифровать, будет заменена ИИ; а всё, что касается человеческой природы, человеческих сердец, ценностей и способности вести за собой — то есть лидерство — станет всё более дефицитным и ценным.

В эпоху ИИ самый большой риск для работников заключается не в том, что ИИ заменит их работу, а в том, что они привязывают свою основную ценность к рутинной работе, которую ИИ может заменить; а самая большая возможность для работников заключается не в том, чтобы освоить как можно больше навыков использования инструментов ИИ, а в том, чтобы с помощью ИИ освободить своё время и силы и сосредоточиться на развитии по-настоящему незаменимого лидерства.

2.2 Эволюция управленческих парадигм: от контроля и управления к лидерству, основанному на расширении возможностей

ИИ приносит с собой не только пересмотр иерархии ценностей на рабочем месте, но и радикальную смену всей парадигмы управления. Модель «контрольно-управляющего управления», доминировавшая на протяжении последних ста с лишним лет, в эпоху ИИ полностью теряет свою эффективность; в то же время «лидерство, основанное на расширении возможностей», становится основной парадигмой управления в эпоху ИИ.

Чтобы понять эту эволюцию, нам сначала нужно разобраться, как именно возникла модель управления, ориентированная на контроль, и в чём заключается её основная логика.

Контрольно-управляющее управление зародилось в эпоху индустриализации. В 1911 году Тейлор в своей работе «Принципы научного управления» изложил теорию научного управления, суть которой заключалась в разбиении производственного процесса на стандартизированные этапы и обеспечении максимальной производительности за счет строгих правил и точного контроля, позволяющих рабочим выполнять работу в соответствии со стандартизированными процедурами.

Эта модель управления идеально соответствовала производственным потребностям индустриальной эпохи. В то время информационные барьеры были чрезвычайно высоки: только руководители владели полной информацией о производственных процессах, отрасли и ключевых ресурсах, а рабочие были всего лишь «винтиками» на конвейере, которым нужно было лишь выполнять свои стандартизированные действия, не задумываясь, не прибегая к инновациям и не неся ответственности за результаты. Основная ценность руководителя заключалась в установлении правил, распределении задач, контроле за их выполнением и оценке результатов — то есть в «контроле и управлении».

Эта модель применялась более ста лет, и до сих пор бесчисленное количество предприятий и руководителей используют подход «контроль и управление» в своей управленческой практике: если сотрудники не подчиняются, на них оказывают давление с помощью оценки эффективности; если команда не выполняет задачи, её ограничивают правилами и нормами; если работа не приносит результатов, усиливают надзор и контроль.

Однако в эпоху интернета эта модель уже начала терять свою эффективность. Когда основную часть рабочей силы составляют не физические работники, а работники умственного труда, невозможно с помощью методов контроля и управления оценить способность человека к мышлению, его креативность и творческий потенциал; невозможно с помощью надзора стимулировать внутреннюю мотивацию и раскрыть потенциал человека.

А в эпоху искусственного интеллекта (ИИ) управление, основанное на контроле и регулировании, подошло к своему окончательному концу.

Причина проста: основным барьером для управления, основанного на контроле, является информационный разрыв; его основная ценность заключается в контроле процессов и надзоре за выполнением. А именно в этих двух аспектах ИИ проявляет наибольшую эффективность.

В эпоху ИИ информационные барьеры полностью разрушены. Раньше только руководители имели доступ к операционным данным, отраслевой информации и ключевым ресурсам, а теперь обычные сотрудники могут быстро получить их с помощью ИИ; раньше только руководители могли разрабатывать планы и детализировать процессы, а теперь ИИ может генерировать их за считанные минуты. Барьеры контроля, созданные руководителями за счет информационного неравенства, полностью исчезли.

В то же время ИИ способен выполнять управление процессами и контроль за их выполнением гораздо эффективнее, чем человек. Он может круглосуточно отслеживать ход проектов, проверять этапы процессов и собирать статистику по выполнению задач, не поддаваясь эмоциям, не допуская упущений и не проявляя пристрастности. Если основой вашего управления по-прежнему является контроль, то вас неизбежно заменит ИИ.

Что ещё более важно, в эпоху ИИ ключевое конкурентное преимущество организации уже перешло от «эффективности стандартизированного исполнения» к «творческому потенциалу, самомотивации и инновационным способностям команды». А эти способности никогда не могут быть достигнуты за счёт контроля, их можно развить только путём расширения возможностей и стимулирования.

В этом и заключается ключевая итерация управленческой парадигмы: переход от ориентированного на задачи контроля к ориентированному на человека лидерству, основанному на расширении возможностей.

Суть управленческого стиля, ориентированного на контроль, заключается в том, чтобы «заставить сотрудников подчиняться», используя власть, системы и правила для выполнения сотрудниками поставленных задач; его суть — контроль. В то же время суть лидерства, ориентированного на расширение возможностей, заключается в том, чтобы «помочь сотрудникам стать лучше», используя ценности, консенсус и предоставление полномочий для раскрытия потенциала сотрудников, что позволяет команде самостоятельно создавать большую ценность; его суть — раскрытие потенциала.

Здесь я чётко обобщил для вас ключевые различия между контрольным управлением и лидерством, основанным на расширении возможностей. Это также тот коренной сдвиг в сознании, который в эпоху искусственного интеллекта должен произойти у каждого руководителя и каждого работника:

Основные аспекты

Контрольно-управляющее руководство

Лидерство, ориентированное на расширение возможностей

Основная логика

Ориентация на задачи, с акцентом на процессы, задачи, выполнение и результаты

Ориентация на человека, акцент на рост, потенциал, консенсус и ценности

Источник власти

Полномочия, предоставленные организацией в рамках должности; иерархический контроль сверху вниз

Личное влияние и ценность, доверие и поддержка снизу вверх

Роль руководителя

Надсмотрщик, командир, судья

Тренер, мотиватор, лоцман

Отношения в команде

Иерархические отношения подчинения, руководитель является ядром

Равные партнерские отношения, все члены команды являются создателями ценности

Основная цель

Выполнение поставленных задач, управление рисками, обеспечение безошибочного протекания процессов

Раскрытие потенциала команды, развитие талантов, создание ценности, превосходящей ожидания

Отношение к ИИ

Рассматривать ИИ как инструмент контроля, опасаясь, что ИИ заменит нас

Рассматривать ИИ как партнера, расширяющего возможности, использовать ИИ для освобождения себя от рутинной работы и сосредоточиться на создании основной ценности

Жизненная сила в эпоху ИИ

Полная неэффективность: основная ценность может быть полностью заменена ИИ

Постоянное усиление: основные ценности ИИ никогда не сможет заменить

За последние 6 лет я видел бесчисленное количество руководителей, которые в ходе этой смены парадигмы совершили «камбэк» в своей жизни; я также видел бесчисленное количество руководителей, которые упорно держались за менталитет контроля и управления и в конечном итоге были вытеснены эпохой.

У меня есть одна читательница, операционный менеджер в интернет-компании. Раньше она была типичным менеджером «контрольно-управляющего» типа: каждый текст, каждый плакат, каждый план мероприятия, подготовленный членами команды, она должна была лично исправлять и контролировать; сотрудники должны были выполнять её требования в точности, без малейших отклонений. Она каждый день работала сверхурочно до поздней ночи, была загружена до предела, но члены команды постоянно жаловались, уровень текучести кадров был чрезвычайно высоким, а показатели работы так и не росли.

Она рассказала мне, что всегда считала: только если она сама будет следить и контролировать, ничего не пойдёт не так, и только так можно быть ответственным руководителем.

Но в 2024 году, когда инструменты искусственного интеллекта стали широко распространяться, она обнаружила, что тексты и планы, подготовленные членами команды, даже после самых тщательных правок с её стороны, ИИ может сделать ещё лучше. Её охватила сильная тревога: если всё, что она делает, может делать ИИ, то какова же тогда ценность её как менеджера?

Позже она прочитала в моей статье о концепции «лидерства, дающего возможности» и начала кардинально менять свой стиль управления. Она перестала следить за мельчайшими деталями работы сотрудников и требовать, чтобы они действовали именно так, как она, а сосредоточила свои усилия на трёх основных вещах:

определение направления и достижение консенсуса: совместно с командой четко формулировать ключевые цели и миссию отдела, чтобы каждый член команды понимал, как его работа способствует достижению этих целей, а не был просто исполнителем;

оказание поддержки и расширение возможностей: передача всех рутинных задач — таких как написание текстов, подготовка черновых вариантов планов и сбор статистических данных — на откуп искусственному интеллекту, чтобы освободить членов команды от утомительной рутинной работы и позволить им сосредоточиться на развитии ключевых навыков: креативности, стратегического мышления и понимания пользователей;

Воспитание талантов и содействие росту: она перестала быть лучшим исполнителем в команде и стала ее наставником, разрабатывая индивидуальные планы развития с учетом сильных и слабых сторон каждого члена команды, помогая всем преодолевать препятствия, достигать результатов и расти.

Всего за полгода в команде произошли кардинальные изменения. Активность и креативность членов команды были полностью раскрыты: все стали самостоятельно размышлять и вводить инновации, реализовав несколько операционных кампаний, которые стали настоящими хитами в социальных сетях, а показатели выросли в три раза. Уровень текучести кадров в команде снизился до нуля, и каждый почувствовал, что здесь можно расти и реализовывать свой потенциал. А она сама из исполнителя, ежедневно работавшего сверхурочно, превратилась в настоящего лидера команды и успешно получила повышение до директора по операционной деятельности.

Она сказала мне: «Раньше я всегда думала, что хороший менеджер — это тот, кто берёт на себя всю ответственность и держит команду в узде. Теперь я поняла, что настоящее лидерство заключается не в том, насколько ты сама хороша, а в том, сколько талантливых людей ты можешь раскрыть. ИИ может помочь тебе в выполнении задач, но он никогда не поможет тебе раскрыть потенциал людей».

В этом и заключается суть эпохи ИИ и смены парадигмы управления: эпоха контрольно-регулятивного управления окончательно подошла к концу. В будущем на рабочем месте, независимо от того, какую должность вы занимаете и руководите ли вы командой, только овладев лидерством, основанным на расширении возможностей, вы сможете стать по-настоящему незаменимым.

2.3 Перестройка модели компетенций: 5 ключевых компетенций, которыми должен обладать лидер в эпоху ИИ

Эволюция парадигмы управления неизбежно ведёт к перестройке модели лидерских компетенций.

Раньше при оценке качества менеджера основное внимание уделялось его способности к исполнению, контролю процессов, профессиональной компетентности в сфере бизнеса и умению разрабатывать планы. Однако в эпоху ИИ большинство этих компетенций может быть заменено искусственным интеллектом.

Чтобы стать настоящим лидером в эпоху ИИ, необходимо сформировать совершенно новую модель компетенций и сосредоточить основные усилия на тех ключевых компетенциях, которые ИИ никогда не сможет заменить.

Основываясь на наблюдениях за сотнями тысяч профессионалов, проведенных за последние 6 лет, на анализе классических трудов по менеджменту, а также на глубоком исследовании преобразований в управлении в эпоху ИИ, я сформулировал 5 ключевых компетенций, которыми должен обладать лидер в эпоху ИИ. Эти 5 компетенций ИИ никогда не сможет заменить, и именно они станут вашим главным конкурентным преимуществом в эпоху ИИ.

1. Способность мыслить сущностно и принимать научно обоснованные решения

В эпоху ИИ самым дефицитным ресурсом всегда будут не информация, данные или решения, а способность проникать в суть вещей и принимать научно обоснованные решения, основанные на миссии и ценностях.

ИИ может предоставить вам огромный объем информации, полные наборы данных, бесчисленное количество альтернативных вариантов и даже рассчитать соотношение затрат и результатов для каждого из них, но он никогда не сможет принять окончательное решение за вас. Ведь по-настоящему важные решения никогда не основаны на «оптимальном решении», основанном на данных, а на «правильном решении», основанном на сути вещей, миссии компании и долгосрочной перспективе.

Когда Amazon годами терпела убытки и подвергалась сомнениям со стороны рынков капитала, Безос по-прежнему придерживался долгосрочной стратегии, вкладывая практически весь денежный поток в такие долгосрочные проекты, как облачные сервисы AWS и программу лояльности Prime, которые на тот момент не приносили видимой прибыли, и в конечном итоге построил бизнес-империю с рыночной капитализацией в триллион. Это решение не смог бы принять за него ни один ИИ.

Рен Чжэнфэй ещё в период наибольшего расцвета Huawei заговорил о «зиме Huawei» и настаивал на том, чтобы ежегодно направлять более 10 % выручки на исследования и разработки. Даже в самый тяжёлый момент, когда компания подвергалась глобальным санкциям, он не отказался от инвестиций в разработку ключевых технологий, что в конечном итоге позволило Huawei вырваться из безвыходной ситуации. Это решение также не мог принять за него ни один ИИ.

Для обычного работника способность к глубокому анализу и принятию решений также является основой лидерства. То, что вы выбираете делать, от чего отказываетесь, куда направляете своё время и силы, а также ваши суждения и компромиссы при выборе — всё это требует от вас способности проникнуть в суть вещей и принять правильное решение.

ИИ может помочь вам собирать информацию и анализировать данные, но никогда не сможет думать за вас; ИИ может предложить вам варианты, но никогда не сможет принять решение за вас. Способность к сущностному мышлению и принятию решений — это первая ключевая компетенция лидера в эпоху ИИ.

2. Способность понимать человеческую природу и вызывать эмпатию

Суть управления заключается в том, чтобы пробуждать и раскрывать доброту и потенциал человека. А для этого необходимо глубокое понимание человеческой природы и способность искренне сопереживать и вдохновлять людей. Это способности, которыми ИИ никогда не сможет обладать, и которые являются ключевыми «мягкими навыками» лидера в эпоху ИИ.

ИИ может сгенерировать идеальные формулировки для общения, но не способен прочитать разочарование в глазах сотрудников, не чувствует эмоциональных колебаний членов команды и не понимает внутренних стремлений и страхов каждого человека; ИИ может разработать идеальную систему оценки эффективности, но не способен пробудить у сотрудников внутреннюю мотивацию; ИИ может предоставить вам данные о компетенциях сотрудников, но не способен по-настоящему развить человека и помочь ему раскрыть свой потенциал.

А настоящее лидерство как раз и заключается в этих нестандартных, основанных на человеческой природе сопереживании и понимании. Одно искреннее признание, одно понимание с позиции другого человека, одно по-настоящему душевное общение гораздо сильнее, чем идеальные формулировки, сгенерированные ИИ, способны сплотить людей и раскрыть их потенциал.

Казуо Инамори на примере своей жизни показал нам: управлять предприятием — значит управлять сердцами людей. Он не использовал жесткие системы контроля над сотрудниками, а руководствовался духом альтруизма, уважая ценность каждого человека и раскрывая потенциал каждого, что в конечном итоге позволило ему создать две компании, входящие в список «500 крупнейших компаний мира».

В эпоху ИИ все стандартизированные управленческие задачи можно передать ИИ, но только «управление людьми» может осуществляться исключительно самим лидером. Насколько глубоко вы понимаете человеческую природу, насколько сильна ваша способность к эмпатии, сколько людей вы сможете помочь раскрыть свой потенциал — настолько сильным будет и ваш лидерский потенциал.

3. Способность формировать консенсус и ориентировать на ценности

В эпоху ИИ организационные структуры становятся всё более плоскими, а проектная работа, распределённые команды и гибридный режим удалённой и очной работы становятся основной тенденцией. Вы больше не сможете заставить членов команды подчиняться вашим приказам, опираясь на полномочия, связанные с должностью, или иерархический контроль. Чтобы привести команду к результату, ключевыми навыками являются умение формировать консенсус и способность ориентировать команду на ценности.

Самая главная сила команды — это не правила и системы, а консенсус и миссия. ИИ может помочь вам разработать идеальные правила работы команды и четкое распределение задач, но он не способен заставить членов команды по-настоящему принять общие цели; ИИ может помочь вам разбить процесс выполнения задач на подробные этапы, но он не способен дать команде твердую убежденность и направление.

Настоящий лидер способен в эпоху неопределённости дать команде чёткое направление; в моменты растерянности — вселить в команду твёрдую уверенность; и заставить группу людей с разным опытом, характерами и должностями приложить все силы для достижения одной цели.

Подобно тому, как во время Великого похода Красная армия в самые тяжелые моменты — когда не хватало одежды и продовольствия, впереди стояли заграждения, а сзади преследовали враги — всё же смогла пройти 25 000 ли, и ключом к успеху послужили не строгий военный дисциплинарный контроль, а общая вера, твёрдое единодушие и чёткие ценностные ориентиры.

В эпоху ИИ: насколько вы способны сформировать консенсус и насколько вы способны продвигать ценности — от этого зависит, насколько большой командой вы сможете руководить и какую ценность сможете создать. Способность формировать консенсус и продвигать ценности — это суть лидерства в эпоху ИИ.

4. Способность к инновационному преодолению тупиковых ситуаций и управлению рисками

ИИ может генерировать оптимальные решения на основе имеющихся данных, знаний и примеров, но никогда не сможет реализовать подлинные прорывные инновации; ИИ может помочь вам предсказать риски и разработать планы действий, но никогда не сможет взять на себя эти риски, а тем более — в кризисный момент вывести команду из сложной ситуации.

А именно способность к инновационному прорыву и управлению рисками является ключевым конкурентным преимуществом лидеров в эпоху ИИ. Ведь в эпоху ИИ единственное, что остается неизменным, — это изменения. Быстрая эволюция отраслей, непрерывный технологический прорыв, постоянные изменения рынка — вы никогда не сможете опираться на прошлый опыт, чтобы справиться с будущими изменениями. Только обладая способностью к инновационному прорыву, умением выйти за рамки устоявшихся представлений и найти новые пути роста, а также способностью управлять рисками, позволяющей выдержать давление в кризисные моменты и провести команду через сложный период, вы сможете стать настоящим лидером.