Лидерство в эпоху ИИ. Как управлять собой, влиять на людей и развивать команду

Как и в случае с упомянутым ранее Сяо Каем, который смог объединить 8 коллег из 4 отделов для работы над проектом, — именно благодаря сильному горизонтальному лидерству. У него не было полномочий распределять задачи, но он смог побудить других добровольно сотрудничать с ним. Суть заключалась в том, что он выполнил три условия: во-первых, он поставил перед всеми чёткую и значимую общую цель; во-вторых, он дал каждому участнику возможность увидеть, какой рост и ценность он сможет извлечь из этого; в-третьих, он добровольно взял на себя самую рутинную работу, помогая всем решать проблемы, а не создавая им дополнительные трудности.

В этом и заключается суть горизонтального лидерства: не контролировать с помощью власти, а вести за собой с помощью ценностей; не принуждать приказами, а объединять на основе консенсуса.

В эпоху искусственного интеллекта организационные структуры становятся всё более плоскими, а проектная работа и межведомственное сотрудничество становятся основными моделями работы. В вашей будущей профессиональной карьере будет всё больше задач, требующих от вас сотрудничества с людьми из разных отделов, на разных должностях и даже из разных компаний, не имея при этом власти.

А горизонтальное лидерство станет вашим ключевым конкурентным преимуществом в такой модели работы. Оно не зависит от вашей должности, а связано исключительно с вашей способностью влиять на других, достигать консенсуса и создавать ценность.

В-четвертых, внешнее лидерство: в эпоху ИИ создавайте собственную экосистему влияния и умножайте личную ценность

Современный мир труда уже давно перестал быть эпохой, когда «достаточно просто хорошо выполнять свои прямые обязанности». Карьерный потолок человека зависит не только от его профессиональных навыков, но и, в большей степени, от его внешнего влияния. А это внешнее влияние, по сути, и есть внешнее лидерство.

Что такое внешнее лидерство? Это способность с помощью своих профессиональных навыков и ценностного вклада влиять на коллег по отрасли, клиентов, партнеров и даже конкурентов, создавая собственную экосистему влияния и, в конечном итоге, повышая свою личную ценность.

Например, обычный менеджер по продукту, делясь в отрасли своей методологией разработки продуктов, завоевал признание множества коллег; многие готовы общаться с ним, сотрудничать, а некоторые компании даже сами предлагают ему высокую зарплату; обычный продавец благодаря своему профессионализму и искренности завоевал глубокое доверие клиентов, которые не только сами поддерживают с ним долгосрочное сотрудничество, но и сами рекомендуют ему новых клиентов. Все это — проявления внешнего лидерства.

А эпоха искусственного интеллекта дала каждому обычному человеку возможность усилить своё внешнее лидерство. Вы можете делиться своей профессиональной ценностью через публичные аккаунты, короткие видеоролики и отраслевые сообщества, влияя на тысячи и десятки тысяч людей. Даже если вы всего лишь рядовой сотрудник, вы можете обладать собственным влиянием и стать лидером в своей области.

Я сам являюсь лучшим примером этого. Шесть лет назад я был всего лишь обычным автором контента по управлению, не имея ни должности, ни полномочий. Просто благодаря постоянному выпуску высококачественного контента по управлению я постепенно стал влиять на всё большее число людей, что в конечном итоге привело к тому, что у меня появилось 400 тысяч подписчиков на двух официальных аккаунтах и появилась возможность написать эту книгу.

В этом и заключается самое очаровательное в лидерстве: оно никогда не ограничивается вашим должностным положением, происхождением или платформой. Если вы готовы постоянно создавать ценность и влиять на других, вы сможете стать настоящим лидером.

Дойдя до этого места, вы, должно быть, уже полностью поняли: лидерство никогда не было прерогативой только высшего руководства, а является ключевой компетенцией, которой может и должен обладать каждый профессионал. Оно пронизывает все сферы деятельности — самоуправление, управление вышестоящими, горизонтальное взаимодействие и внешнее влияние — и не имеет никакого отношения к вашей должности или полномочиям.

«Каждый — лидер» — это не просто лозунг, а реальность, которую в наше время должен осознать каждый работник.

1.3 Главное умение работника: использовать лидерские качества, чтобы взять жизнь в свои руки в эпоху неопределённости

За последние 6 лет я был свидетелем бесчисленных взлетов и падений профессионалов. У некоторых всё шло гладко, и уже в начале тридцати они достигли руководящих должностей; другие остались без работы в зрелом возрасте и оказались в кризисной ситуации на работе; третьи, даже несмотря на колебания в отрасли, смогли быстро найти новые возможности и добиться роста вопреки обстоятельствам.

Я постоянно задумываюсь: что же на самом деле определяет, как далеко сможет зайти и как высоко сможет подняться профессионал?

Дело не в образовании, не в происхождении, не в платформе и даже не в профессиональных навыках. Дело в том, обладает ли он лидерскими качествами и способен ли он взять инициативу в свою жизнь в свои руки.

Мы живем в эпоху беспрецедентной неопределенности. Отрасли подвержены циклическим колебаниям, компании проводят сокращения и оптимизацию, технологии искусственного интеллекта быстро развиваются, а правила игры на рынке труда постоянно меняются. Стабильная работа, которой вы обладаете сегодня, завтра может исчезнуть; профессиональные навыки, которыми вы гордитесь сегодня, завтра могут быть заменены искусственным интеллектом; отрасль, находящаяся сегодня на пике популярности, завтра может оказаться на дне.

В эпоху главным источником беспокойства для работников является неопределённость, а их главным стремлением — чувство контроля.

А лидерство — это ваша главная способность противостоять неопределённости и взять жизнь в свои руки.

Почему так? Потому что лидерство — это единственный вид способностей, который совершенно не зависит от платформы, отрасли или должности, а зависит исключительно от вас лично — это переносимые, накапливаемые и развиваемые на протяжении всей жизни способности.

Я видел слишком много людей в профессиональной среде, которые передали инициативу в своей жизни платформе, компании или начальнику. Они считают, что, пока они работают в крупной компании и занимают стабильную должность, им не о чем беспокоиться; что, если они работают под руководством хорошего начальника, их ждет беспрепятственное продвижение по карьерной лестнице. Они полностью привязывают свою ценность к платформе и должности, но никогда не задумываются о том, чтобы развить и укрепить свои собственные ключевые компетенции.

Но реальность такова: платформы приходят в упадок, должности исчезают, а начальники уходят. Когда отрасль переживает спад, а компания проводит сокращения, вы обнаружите, что ореол престижа платформы и должностные звания, которыми вы когда-то так гордились, на рынке вообще ничего не стоят.

А те, кто обладает лидерскими качествами, никогда не попадают в такую затруднительную ситуацию. Потому что их ключевые конкурентные преимущества никогда не давались платформой, а были сформированы ими самими. Они умеют управлять собой: в любой обстановке сохраняют самодисциплину и постоянно развиваются; они умеют влиять на других: в любой команде быстро завоевывают доверие и достигают консенсуса; они умеют создавать ценность: в любой отрасли и на любой должности добиваются результатов и достигают целей.

У меня есть один читатель, менеджер среднего звена в традиционной производственной отрасли. В 40 лет он столкнулся со спадом в отрасли и сокращениями в компании, в результате чего остался без работы. Многие люди в этом возрасте, оказавшись в подобной ситуации, впадают в кризис среднего возраста и с трудом находят подходящую работу. Но он — нет.

После потери работы он не стал спешить с отправкой резюме, а систематизировал свой 20-летний опыт управления в производственной сфере и опубликовал серию материалов, которыми поделился в отраслевых сообществах, постепенно завоевав признание большого числа специалистов отрасли. Одновременно, опираясь на свои сильные лидерские качества, он привлек к сотрудничеству нескольких опытных экспертов в отрасли и вместе с ними реализовал проекты по управленческому консалтингу в сфере производства, помогая многим малым и средним предприятиям модернизировать системы управления.

Менее чем за год он превратился из безработного менеджера среднего звена в довольно известного в отрасли консультанта по управлению, его доход вырос в несколько раз по сравнению с прежним, а контроль над своей жизнью полностью перешел в его руки.

Он рассказал мне, что раньше всегда считал, что его ценность определяется должностью, которую ему давала компания. Только после потери работы он понял, что настоящей опорой для него являются лидерские качества, накопленные за долгие годы — способность мотивировать себя, влиять на других и создавать ценность.

А в эпоху искусственного интеллекта ценность таких навыков будет бесконечно возрастать.

ИИ может заменить ваши профессиональные навыки, вашу должность, вашу позицию в компании, но он никогда не сможет заменить ваши лидерские качества. Ведь суть лидерства — это субъективная активность человека, понимание человеческой природы, влияние на других, создание ценности — и все это ИИ никогда не сможет обрести.

Независимо от того, как изменится рынок труда в будущем, как будет развиваться ИИ и как будут колебаться отрасли, если у вас есть настоящие лидерские качества, вы всегда сможете сохранять контроль над своей жизнью. Вам больше не нужно бояться, что вас заменят, и беспокоиться о неопределённости, потому что вы сами — ваша самая большая опора.

Вот что такое лидерство — самая важная ценность для каждого работающего человека. Это не просто инструмент для продвижения по карьерной лестнице, а высшая способность, позволяющая вам контролировать ход своей жизни.

1.4 Истоки классической мысли: фундаментальные рассуждения Дрюкера и Казуо Инамори о том, что «каждый может стать лидером»

Идея «каждый человек — лидер» никогда не была моим собственным изобретением. Её основополагающая логика уже давно была неоднократно подтверждена практикой и теорией мастеров менеджмента, чьи идеи выдержали испытание временем.

За последние шесть лет я тщательно проанализировал бесчисленные классические труды мастеров менеджмента и обнаружил, что та управленческая мудрость, которая действительно способна выдержать испытание временем, в конечном итоге сводится к одному и тому же: лидерство — это не врождённый дар избранных, а способность, которую может освоить каждый; конечная цель управления — дать каждому человеку возможность стать лидером самого себя.

Здесь я предлагаю вам вернуться к самим классическим трудам и ознакомиться с аргументацией таких мастеров менеджмента, как Дрюкер и Казуо Инамори, в поддержку идеи «каждый может стать лидером», а также понять, почему эта концепция, пережив более полувека, по-прежнему имеет незаменимую ценность в сегодняшнюю эпоху искусственного интеллекта.

Питер Д рук: Работники умственного труда должны стать собственными генеральными директорами

Питер Друкер, считающийся отцом современной менеджмента, ещё более полувека назад предвидел наступление эпохи, когда «каждый станет лидером».

В 1959 году в книге «Вехи завтрашнего дня» Друкер впервые ввёл понятие «работник умственного труда». Он утверждал, что общество будущего превратится из индустриального в общество знаний, а основным активом общества станет не капитал, земля или средства производства, а знания. При этом основную часть рабочей силы составят не физические работники, а работники умственного труда.

Что касается работников умственного труда, Друкер сформулировал ключевой вывод: работник умственного труда должен стать собственным генеральным директором.

По мнению Дрюкера, работа физических трудящихся разрабатывается другими людьми: рабочим на заводе достаточно выполнять задачи в соответствии с установленным порядком, им не нужно нести ответственность за результаты и самостоятельно управлять собой. Однако ситуация с работниками умственного труда иная: в их работе нет стандартизированных процессов и фиксированных этапов выполнения задач. Им необходимо самостоятельно ставить цели, самостоятельно контролировать ход работы, самостоятельно нести ответственность за результаты и самостоятельно обеспечивать собственное постоянное развитие.

Другими словами, каждый работник умственного труда является своим собственным менеджером и лидером. Даже если вы не возглавляете никакую команду, вы должны обладать лидерскими качествами, поскольку несете полную ответственность за свою работу и свою жизнь.

В своей книге «Эффективный руководитель» Дрюкер окончательно развеял заблуждение о том, что «руководитель — это тот, кто возглавляет команду». Он говорит, что в современной организации каждый работник умственного труда, способный благодаря своей должности и знаниям внести существенный вклад в операционные результаты и прибыльность организации, является руководителем.

Проще говоря, то, являетесь ли вы менеджером, определяется не тем, сколько людей вы руководите, а тем, способны ли вы внести существенный вклад в результаты организации. А ключевым фактором, определяющим вашу способность внести такой вклад, является наличие у вас лидерских качеств: умеете ли вы эффективно управлять своей работой и создавать ценность.

Сегодня мы живем в том «обществе знаний», которое предсказал Друкер, и даже вступили в эпоху искусственного интеллекта (ИИ). Практически все работающие люди являются работниками умственного труда, и ваша основная ценность заключается не в ваших исполнительных способностях, а в ваших знаниях, вашем мышлении и вашей творческой активности. Появление ИИ довело этот вывод Друкера до крайней степени — если вы не можете стать собственным генеральным директором, не можете управлять собой и активно создавать ценность, то вас неизбежно заменит ИИ.

В этом и заключается классическая мудрость Друкера, которая, преодолев более полувека, по-прежнему даёт нам самые точные ориентиры.

Казуо Инамори: «Управление с участием всех сотрудников» — пусть каждый станет руководителем

Если Друкер на теоретическом уровне заложил основу концепции «Каждый — лидер», то Казуо Инамори своей многолетней деловой практикой подтвердил огромную ценность этой идеи.

За свою жизнь Казуо Инамори основал две компании, вошедшие в список «500 крупнейших компаний мира», а в возрасте 78 лет, приняв на себя ответственность в критический момент, за год вывел находящуюся на грани банкротства компанию Japan Airlines из убыточности и обеспечил ей прибыль, совершив чудо в истории бизнеса. В основе всех его деловых достижений лежит его философия управления: управление с участием всех сотрудников.

Что такое управление с участием всех сотрудников? Это разрушение укоренившегося представления о том, что «только владелец и высшее руководство являются управленцами, а сотрудники — лишь исполнителями», и превращение каждого сотрудника компании в управленца, лидера на своей должности, ответственного за результаты своей работы и растущего вместе с компанией.

Модель управления «Амиба» является воплощением концепции «управления с участием всех сотрудников». Казуо Инамори разделил компанию на бесчисленное количество небольших единиц «Амиба», ведущих самостоятельный учет и независимое управление. Сотрудники каждой единицы, независимо от занимаемой должности, должны четко понимать цели, доходы, затраты и прибыль своей единицы, а также нести ответственность за результаты её деятельности.

В этой модели даже самый рядовой сотрудник перестает быть пассивным исполнителем и становится руководителем и лидером на своей должности. Он должен самостоятельно думать о том, как снизить затраты, повысить эффективность и увеличить прибыль; он должен самостоятельно нести ответственность за результаты своей работы, а не ждать, пока начальник поручит ему задачу.

Казуо Инамори говорит: «У каждого человека есть безграничный потенциал. Суть управления предприятием заключается в том, чтобы раскрыть потенциал каждого сотрудника и дать каждому возможность стать главным действующим лицом».

Своим жизненным опытом он доказал: когда каждый сотрудник становится лидером и руководителем самого себя, команда обретает невообразимую энергию.

А в эпоху искусственного интеллекта (ИИ) концепция «управления с участием всех сотрудников» Казуо Инамори обрела беспрецедентные условия для реализации. ИИ может помочь каждому рядовому сотруднику быстро выполнять расчеты по операционным данным, анализировать затраты и отслеживать эффективность, что позволяет каждому легко контролировать операционную ситуацию на своей должности и по-настоящему стать лидером на своём посту.

В этом и заключается сила классики. Независимо от того, как меняются времена и как развиваются технологии, мудрость, касающаяся человеческой природы и сущности управления, никогда не устареет.

Друкер говорит нам, что каждый работник умственного труда должен стать собственным генеральным директором; Казуо Инамори на собственном примере показывает, что, сделав каждого человека управленцем, можно творить чудеса в бизнесе. И их основные идеи в конечном итоге сводятся к одной фразе: каждый может стать лидером, и каждый должен стать лидером.

Дочитав до этого места, вы, несомненно, полностью развеяли основные заблуждения о лидерстве. Вы поймёте, что лидерство никогда не было прерогативой тех, кто занимает высокие посты, а является ключевым навыком, который может и должен освоить каждый профессионал. Это не власть, а влияние; не управление другими, а умение сначала управлять собой; не привилегия, привязанная к должности, а высший навык, доступный каждому и позволяющий взять жизнь в свои руки.

А эпоха искусственного интеллекта предоставляет каждому обычному человеку беспрецедентные возможности, позволяя нам преодолеть ограничения, связанные с должностным положением, и барьеры платформ, чтобы благодаря собственному лидерству реализовать безграничные возможности жизни.

В следующей главе мы вместе подробно разберем, как именно ИИ перестраивает управление и лидерство, какие ключевые изменения произошли в модели лидерских компетенций в эпоху ИИ и как обычные сотрудники могут использовать ИИ, чтобы совершить «обгон на повороте» в развитии лидерских качеств.

Глава 2. В условиях перемен: всестороннее преобразование управления и лидерства под влиянием ИИ

В предыдущей главе мы полностью развеяли заблуждение о том, что «лидерство — удел только топ-менеджеров», и четко сформулировали основную логику: «Каждый человек — лидер». Сегодня же бурное развитие технологий ИИ превращает эту логику из «идеи» в «необходимое условие выживания на рабочем месте».

За последние шесть лет я был свидетелем нескольких циклов трансформации рабочей среды, но ни разу не видел, чтобы какая-либо технологическая революция, подобно ИИ, с такой неудержимой силой полностью переписала правила игры на рабочем месте и перестроила базовую логику управления. В личной панели управления моего публичного аккаунта я ежедневно получаю множество вопросов от читателей, и все их основные опасения сводятся к одному и тому же: куда же ИИ приведет управление? И как обычным сотрудникам следует реагировать на эти перемены?

Одни говорят, что ИИ заменит подавляющее большинство менеджеров, и в будущем не понадобится столько руководителей среднего звена; другие утверждают, что ИИ способен генерировать идеальные управленческие решения, а традиционные знания в области менеджмента полностью утратили свою актуальность; третьи же считают, что в эпоху ИИ обычным людям будет ещё сложнее добиться успеха, а лидерство станет привилегией лишь избранных.

Но я хочу сказать вам следующее: ИИ никогда не был врагом лидерства, напротив, он поднимает ценность лидерства на беспрецедентные высоты; он разрушает барьеры, связанные с должностями, платформами и ресурсами, предоставляя каждому рядовому сотруднику исторический шанс совершить «обгон на повороте» в области лидерства.

Он не переворачивает суть управления, а заставляет всех работников вернуться к сути лидерства; он не вытесняет менеджеров, а вытесняет тех из них, кто умеет только заниматься оперативным контролем и не обладает подлинным лидерством; он не делает лидерство более дефицитным, а превращает идею «каждый может стать лидером» из абстрактного принципа в реальность, доступную каждому.

В этой главе мы подробно разберем эту трансформацию: как именно ИИ перестраивает рабочую среду и управление, что он устраняет, а что усиливает, как меняется парадигма управления, какие ключевые изменения происходят в модели лидерских компетенций в эпоху ИИ, а также как рядовые сотрудники могут использовать ИИ, чтобы совершить «обгон» в области лидерства.

2.1 Перераспределение ролей на рабочем месте в эпоху ИИ: заменяемая рутинная работа и незаменимая ценность лидерства

Чтобы ясно увидеть перемены, вызванные ИИ, необходимо прежде всего осознать одну ключевую реальность: ИИ проводит радикальную перестройку ценностей на рынке труда, и основная логика этой перестройки заключается в переоценке иерархии ценностей работников.

В эпоху индустриализации иерархия ценностей работников выглядела следующим образом: «исполнительные навыки > управленческие навыки > лидерские качества». В ту эпоху информационные барьеры были высокими, а производственные процессы — стандартизированными. Если вы могли качественно выполнять задания, порученные начальством, вы могли закрепиться на рабочем месте; если вы могли эффективно контролировать исполнительные процессы в команде, вы могли стать квалифицированным менеджером; а лидерские качества были предметом заботы лишь для небольшого числа топ-менеджеров.

В эпоху интернета иерархия ценностей постепенно изменилась на «управленческие навыки > исполнительные навыки > лидерские качества». Информационные барьеры были разрушены, организационная структура стала более плоской, и одних лишь исполнительных навыков уже недостаточно: чтобы выделиться на рабочем месте, необходимо уметь управлять целями, процессами и проектами. Но даже несмотря на это, основная часть времени большинства менеджеров по-прежнему уходит на оперативную и исполнительную работу.

А в эпоху ИИ иерархия ценностей кардинально меняется и становится следующей: «лидерские качества > управленческие навыки > исполнительные навыки».

Ведь ИИ с невероятной эффективностью заменяет на рабочем месте подавляющую часть стандартизированных, административных и процессуальных исполнительных задач, а именно эти задачи в прошлом были основным козырем, с помощью которого большинство сотрудников доказывали свою ценность.

Отчёт McKinsey Global Institute показывает, что генеративный ИИ может заменить более 60 % стандартизированных рутинных задач на рабочем месте, причём доля повседневных задач менеджеров среднего звена, которые могут быть заменены ИИ, достигает 70 %.

Эта цифра точно отражает основные опасения современных работников. Давайте посмотрим, какие именно повседневные задачи руководителей заменяет ИИ:

Обработка информации и работа с данными: систематизация операционных данных, составление отчетов по деятельности, обобщение отраслевой информации, составление протоколов заседаний, анализ данных о пользователях — все эти задачи, на выполнение которых раньше у руководителей уходило полдня или даже несколько дней, ИИ выполняет за считанные минуты, причем с точностью, значительно превосходящей ручную работу;

Составление стандартизированных документов: описания должностных обязанностей при найме, схемы оценки эффективности, планы реализации проектов, программы обучения сотрудников, правила управления подразделениями — для таких документов, имеющих отработанную структуру и стандартизированную логику, ИИ может быстро сгенерировать полный черновой вариант и даже оптимизировать его с учетом различных сценариев;