скачать книгу бесплатно
Передача дел на период отпуска:
Пример шаблона передачи дел на отпуск
Общий комментарий к документу: указывается информация общего характера. Например, доступность сотрудника, который уходит в отпуск, или общие пожелания по информированию (писать письма, звонить и т.д.).
Пример шаблона приемки дел после отпуска
Скачать шаблон
МР – Метрикий (реестр метрик)
Фаза реакции: фаза реализации
Область реакции: административная функция
Валентность (уровень вовлеченности): основные стейкхолдеры
Периодичность: раз в месяц
Измеримые показатели
В рамках управленческих практик мы часто инициируем проекты, ориентированные на оптимизацию или изменение бизнес-процесса. Чтобы оценить успешность наших трансформационных проектов, нам нужно иметь отправные точки для анализа. Такими точками в процессе являются показатели эффективности (KPI или КПЭ).
Для чего измерения важны?
Для определения и оценки эффективность решений. Показатели позволяют нам увидеть, успешное ли принято решение, влияют ли на ключевые показатели наши действия или новые операции.
Для стратегии компании. Чтобы понять успешность стратегии компании, нам необходимо основываться на динамике определенных данных. Внутри бизнес-модели такими данными являются показатели эффективности процессов. Для измерения успешности стратегии компании такие показатели должны соответствовать стратегическим целям.
Для ресурсов. Показатели процессов позволяют нам найти более и менее приоритетные участки работ, которые могут нам предоставить дополнительные ресурсы или которые нуждаются в дополнительных ресурсах. Чтобы оценка эффективности процессов была актуальной и основывалась на нужных показателях, необходимо определить границы бизнес-процесса, который мы оцениваем. Для этого воспользуйтесь нотациями для описания бизнес-процессов.
В формате блок-схемы вы увидите продукт входа и выхода каждой операции, значит сможете определить измеряемые показатели в количественном или качественном формате.
Показатель процесса измеряет объем результатов, созданных бизнес-процессом или отдельными его частями. Показатель имеет плановое и фактическое значение за определенный период. Например, сумма выставленных счетов за день, объем отгруженной продукции за месяц или количество нанятых сотрудников за квартал.
В рамках бизнес-процесса можно выделить следующую классификацию показателей:
1. Результативность
2. Эффективность
3. Емкость
4. Утилизация ресурсов
5. Качество
6. Ценность
Показатели результативности сконцентрированы на соотношении ожидаемого и фактического результата работы бизнес-процесса за период – соотношении целевых показателей и фактических.
Результативность отражает результат процесса за период. Например, целевой показатель – количество экземпляров чего-либо за период. В данном случае успешность этого показателя будет отражаться в количественном измерении.
Результативностью также считают позитивное завершение процесса или определенной операции.
Эффективность – это показатель процесса, в рамках которого мы анализируем и высчитываем полученные результаты и выгоды в соотношении с расходами ресурсов, которые формирует бизнес-процесс.
Эффективность другими словами – это способность бизнес-процесса показывать большую результативность – производить большее количество единиц за меньшую стоимость единицы. Другими словами, результативность – это делать правильные действия, а эффективность – делать действия правильно.
Измерение емкости ориентировано на исследование дизайна процесса косвенными способами. Показатели показывают соответствие процесса внешним условиям. Например, исходные данные – это согласие внешнего заказчика на определенные сроки. В данном случае измерение емкости покажет нам наши производственные мощности и за какой срок готовы выполнить заказ мы.
Емкость также может включать в себя запасы и спрос.
Измерение качества ориентировано на исследование отдельных экземпляров, процессов и их соответствие требованиям заказчика или клиента.
В рамках философии бережливого производства процесс должен реализовывать достаточное качество. Это значит – не занижать и не завышать ожидания заказчика.
Качество может измеряться потерями в рамках системы 7 (8) видов потерь. Например, потери, связанные с ожиданием, перемещением, транспортировкой, дефектами, переделками. Также качество как показатель оценивается на базе существующих стандартов и соответствия выполняемых действий внутри процесса этим стандартам.
Показатель ценности ориентирован на восприятие результатов бизнес-процесса его заказчиком – внутренним или внешним. Заказчиком внутри процесса может выступать любой сотрудник, который находится по цепи в следующем звене от ответственного за предыдущую цепь.
Результативность
Принципы разработки метрик
Метрика – это оценка действий, которые приводят к определенным показателям.
Реестр метрик, или система метрик, позволяет нам создать матрицу показателей и оценку конкретных действий, которые приводят к определенному результату.
Чтобы разработать реестр метрик, вам нужно иметь информацию по следующим пунктам:
Сами показатели. Должен быть список актуальных показателей процесса, которые мы будем оценивать в отчетный период.
Понимание, где, как и кем производятся работы, чтобы прийти к определенному результату.
Вы должны знать, как именно будете оценивать тот или иной показатель. Важно понимать, какие ресурсы и усилия понадобятся для того, чтобы собрать информацию, обработать и оформить ее в удобоваримый документ.
Важный принцип при разработке метрик – это принцип владельца. Вы точно должны знать, кто и как именно будет использовать результаты оценки показателей эффективности.
Оценку процессов эффективности необходимо проводить регулярно. Преимущество данного управленческого процесса очевидное:
1. Вы всегда знаете, что происходит внутри процесса.
2. Вы всегда видите, какие несоответствия существуют внутри процесса.
3. С помощью регулярной оценки эффективности процессов можно найти зоны роста. Например, обучить персонал, заменить оборудование или расширить производство.
4. Регулярная оценка эффективности процессов позволяет не только масштабироваться, но и освобождать ресурсы для других процессов или проектов.
5. Наличие системы оценки эффективности процессов позволит вам собирать большой объем данных, который в будущем вам может понадобиться для других организационных проектов.
У систем оценки эффективности процессов на сегодняшний день есть свои недостатки. Чтобы их избежать, помните о следующих правилах:
Процесс – это динамическая структура. Следует делать замеры в разные периоды времени и в разные смены.
Не все можно увидеть методом прямого наблюдения. Используйте инструмент индивидуального интервью и как можно чаще взаимодействуйте с непосредственными исполнителями процесса.
Мы не всегда на позиции руководителя знаем, что именно происходит внутри процесса. Используйте на регулярной основе инструмент Гемба спускайтесь на позицию исполнителя, проходите путь детали, продукта, услуги от начала до конца.
Показатели процесса обязательно должны быть оформлены в отдельный документ. Все участники процесса должны быть ознакомлены с ним и понимать, на какие показатели стоит обращать особое внимание.
Не все показатели нам нужны. Нас интересуют лишь те, которые помогают оценить эффективность стратегии компании. Со сменой стратегии показатели могут меняться, однако старайтесь выдерживать полный цикл оценки и сбора информации. Не меняйте показатели внутри отчетного периода.
Пример метрик
Скачать шаблон реестра метрик
РТ – Реестрий (реестр рисков)
Фаза реакции: фаза планирования
Область реакции: административная функция
Валентность (уровень вовлеченности): основные стейкхолдеры
Периодичность: раз в полгода
Реестр рисков – документ, в котором представлен риск, его оценка по вероятности и ущербу, мероприятия реактивного и проактивного характера.
Вы можете выбрать одну или несколько из существующих стратегий:
1. Избегание (Avoidance): полное устранение риска путем изменения плана проекта или бизнес-процесса. Например, отказ от выполнения определенных задач, изменение маршрута поставки, использование альтернативных технологий. Когда использовать: когда риск имеет высокую вероятность и серьезные последствия, и его можно избежать без значительных потерь для проекта.
2. Передача (Transfer): перекладывание ответственности за риск на третью сторону. Например, страхование, аутсорсинг, заключение контрактов с поставщиками, которые берут на себя риски. Когда использовать: когда организация хочет минимизировать финансовые последствия риска, но не может полностью его избежать.
3. Смягчение (Mitigation): снижение вероятности или последствий риска до приемлемого уровня. Например, внедрение дополнительных проверок качества, резервирование ресурсов, обучение сотрудников. Когда использовать: когда риск не может быть полностью устранен, но его влияние можно уменьшить до приемлемого уровня.
4. Принятие (Acceptance): признание риска и планирование действий в случае его наступления. Например, создание резервного плана, выделение резервных средств, мониторинг риска. Когда использовать: когда риск имеет низкую вероятность или незначительные последствия, или когда стоимость других стратегий превышает потенциальный ущерб.
Пример шаблона реестра рисков
Скачать реестр рисков
ЛВ – Левий (силовое поле Левина)
Фаза реакции: фаза планирования
Область реакции: административная функция
Валентность (уровень вовлеченности): малая группа
Периодичность: раз в три месяца
Силовое поле, или анализ поля сил, – это метод выявления и оценки факторов или групп лиц, влияющих на изменения внутри процесса.
Анализ поля сил позволяет определить сдерживающие и поддерживающие факторы (силы сопротивления и движущие силы изменений). Этот инструмент хорош при анализе организационных изменений, моделировании бизнес-процессов и изменений внутри процессов на некоторых участках работ.
Анализ поля сил позволяет определить движущие силы – те поддерживающие факторы, которые способствуют изменениям и повышению эффективности процесса. Например, инициатива и желание руководителей, требования конкуренции, влияние технологического прогресса, изменения условий труда и т. д.
В рамках организационных изменений нам важно знать и сдерживающие силы – силы сопротивления. Например, это могут быть эгоистичные интересы сотрудников, низкая квалификация персонала, непонимание, недостаток доверия к руководству или внутри коллектива, отсутствие необходимого сырья, оборудования или программного обеспечения.
По итогам анализа с помощью этого инструмента мы можем увидеть, какое есть количество поддерживающих и способствующих сил. При таком подходе к анализу проблемы, ситуации или проекта можно применить более взвешенные решения и обратить внимание на количество необходимого ресурса для внедрения изменения.
Алгоритм работы со структурой:
Шаг 1: Идентификация текущей ситуации и целей.
1. Описание текущей ситуации: определите, в каком состоянии находится проект или процесс в данный момент. Это может включать описание текущих проблем, недостатков или областей, требующих улучшения.
2. Определение целей: четко сформулируйте, чего вы хотите достичь. Это может быть повышение эффективности, снижение затрат, улучшение качества и т. д.
Шаг 2: Определение движущих сил.
1. Сбор данных: соберите информацию о факторах, которые поддерживают изменения. Это могут быть внутренние и внешние факторы, такие как:
Инициатива и поддержка руководства.
Требования рынка и конкуренции.
Технологические инновации.
Потребности клиентов.
2. Анализ данных: оцените, как каждый из этих факторов способствует достижению целей. Определите их влияние и значимость.
Шаг 3: Определение сдерживающих сил.
1. Сбор данных: соберите информацию о факторах, которые препятствуют изменениям. Это могут быть:
Сопротивление сотрудников.
Недостаток ресурсов (финансовых, материальных, человеческих).
Культурные барьеры.
Недостаток информации или навыков.
2. Анализ данных: оцените, как каждый из этих факторов препятствует достижению целей. Определите их влияние и значимость.
