скачать книгу бесплатно
Ответственность – следование регламенту или не следование ему в зависимости от ситуации.
Как развивать ответственность в команде?
Показывать пример: делайте так, как хотите, чтобы поступали ваши сотрудники. Именно так и будет.
Создавать условия: в безответственной среде с двойными стандартами и низкими управленческими компетенциями проще выгореть.
Не поощрять ответственность: это само собой разумеющееся. как интеллект или психическое здоровье. Не надо выделять ответственность в отдельную компетенцию или KPI. Поощряйте за то, что сверх, а не за то, что и так должно быть. Потому что наличие премии за что-то указывает на то, что это что-то вовсе не обязательное.
Матрица RACI – матрица ответственности. Классический проектный инструмент для управления ролями, полномочиями. Матрица используется для анализа загрузки и определения достаточности проектной команды.
Матрица RACI уникальна тем, что позволяет всем участникам процесса или проекта на разном этапе выполнения работ видеть, кто отвечает за ту или иную задачу, кто ее исполняет и к кому по каким вопросам можно обратиться за консультацией.
Матрица выглядит следующим образом – это таблица, в которой есть два фактора. Первый – задачи, которые стоят перед нашими сотрудниками. В таблице на примере в столбике слева вы видите такие задачи, как «создание устава», «сбор требований», «подача запроса на изменение», «разработка тестового плана» и т. д. Наверху второй фактор, который учитывается при формировании матрицы, – роли или имена участников процесса – «Анна», «Виктор», «Антон», «Инна». Вы можете вписывать как фамилии существующих специалистов внутри проекта или процесса, так и должности или роли. Например, «диспетчер», «главный инженер», «менеджер по продажам», «менеджер по закупкам». На пересечении действующей задачи и специалиста (или роли/должности) вы ставите знак той или иной роли.
Матрица RACI
Матрица RACI в своем названии уже имеет четыре роли.
Первая – «исполнитель» – тот, кто выполняет задачу. Вторая – тот, кто несет ответственность, то есть, принимает результат той или иной работы. Третья роль – «консультант, эксперт» – тот, кто консультирует до исполнения или во время работ. Четвертая – человек, который информируется, «специалист или руководитель», который должен знать о статусе выполняемых работ.
На пересечении имени и задачи поставьте ту роль, которую выполняет тот или иной человек в рамках конкретной задачи. Несколько ролей можно объединять, однако не рекомендуется объединять роли ответственного и исполнителя. Чаще всего, выполняя какую-то задачу, мы не можем объективно проконтролировать ее выполнение.
Что позволяет нам увидеть матрица после заполнения?
Появление задач, у которых нет исполнителей или ответственных. Такая ситуация требует обратить наше внимание на распределение полномочий и ответственности, а также сделать перераспределение внутри нашей команды, среди ваших сотрудников.
Наличие задач, у которых несколько ответственных. Это может провоцировать двойное управление.
Наличие задач, в которых несколько исполнителей. Такие задачи требует особого внимания, так как контроль будет совершаться не за одним исполнителем, а за несколькими. Это требует более тщательного и внимательного подхода к постановке цели, чтобы все исполнители задачи понимали цели одинаково.
В разрезе аспекта исполнителей/участников, указанных в шапке таблицы, после заполнения матрицы мы можем увидеть, что:
некоторые участники являются исполнителями практически во всех задачах. Это может быть источником, в первую очередь, эмоционального выгорания или просто срыва сроков. Также сотрудники, которые задействованы в качестве исполнителей в нескольких задачах, могут снизить качество желаемых результатов. Такие сотрудники требуют от нас дополнительного внимания и помощи в распределении загрузки;
сотрудник никогда нигде не выступает в роли исполнителя. Он также требует от нас дополнительного внимания в том, чтобы разобраться и определиться с его ролью в процессе или конкретном проекте;
сотрудник, который является информирующимся, оповещающееся лицо во всех задачах. Стоит дополнительно проконсультироваться у этого специалиста, действительно ли ему нужна эта информация о статусе всех задач внутри проекта или процесса.
Уже на этапе заполнения матрицы вы можете провести корректирующее мероприятие. Помните, матрица будет более эффективна, если вы сделаете ее открытой и доступной для всех участников проекта или процесса.
Матрица может быть доступна также для ваших стажеров и молодых специалистов, которые только начинают работу в том или ином проекте, или в рамках вашего подразделения. Матрица поможет новым сотрудникам сориентироваться, к кому по каким вопросом можно обратиться.
Матрица ответственности имеет важную роль в рамках оптимизации бизнес-процессов. После заполнения матрицы у вас могут появиться идеи, как оптимизировать выполнение той или иной задачи. Не забывайте отражать изменения, которые вы вносите в матрицу в свои бизнес-процессы, и обязательно информируйте об изменениях своих сотрудников и свою команду.
РС – Риский (матрица рисков)
Фаза реакции: фаза планирования
Область реакции: продукт
Валентность (уровень вовлеченности): проектная команда
Периодичность: раз в месяц
Оцените риски по двум факторам:
1. Вероятность наступления.
2. Ущерб – влияние риска на проект, продукт, ресурсы.
Используйте шкалу в 10 баллов. А теперь разместите риски по матрице. Например:
Риск – увольнение владельца продукта. Учитывая текущую ситуацию, можем оценить вероятность как 8, а ущерб на старте проекта будет 5, на этапе реализации работ – 9, на этапе завершения – 7. Итого риск попадает в желтую, красную, оранжевую зоны на разных этапах жизненного цикла проекта.
Для нас это означает:
1. Нам необходимо предпринять определенные проактивные действия, чтобы снизить вероятность или ущерб на этапе реализации работ, внести изменения в контракт, готовить замену, наладить контакт непосредственно с Заказчиком и т. д.
2. Если хватит ресурса, отработать этот риск для этапа завершения.
3. Наблюдать за риском на первых этапах проекта.
Красная зона – риски, с которыми следует работать в первую очередь. Оранжевая зона – риски, с которыми следует работать при избыточности ресурсов. Желтые риски мониторятся в течение проекта и проходят регулярную переоценку по факторам. Зеленые риски чаще всего игнорируются. С ними дороже что-то делать, чем дать возможность событиям произойти.
МЦ – Матриций стейкхолдий (матрица стейкхолдеров)
Фаза реакции: фаза планирования
Область реакции: команда
Валентность (уровень вовлеченности): основные стейкхолдеры
Периодичность: раз в год
Стейкхолдеры – это любые заинтересованные стороны нашего проекта, причем заинтересованные как в минус, так и в плюс. Стейкхолдеры могут быть внутренними, ближними и дальними.
Матрица стейкхолдеров. PMBoK 7
Для оценки стейкхолдеров существуют две шкалы:
Влияние на наш проект
Отношение к нашему проекту
Матрица стейкхолдеров. PMBoK 6
По итогам анализа стейкхолдеры могут делиться на четыре группы:
1. Те, кто обладает большим влиянием и максимально положительно относится к нашему проекту – это источник наших возможностей.
2. Те, кто очень негативно относится к нашему проекту и обладает максимальным влиянием – это зона рисков.
3. Те, кто плохо относится к нашему проекту, но не имеет влияния – мы на них не забиваем, но держим руку на пульсе.
4. Те, кто хорошо относится к нашему проекту, но не имеет влияния – весьма опасная зона. Если у них нет влияния, их легко переманить на другую сторону – это человеческий фактор. Намного проще переключить в негатив, чем в позитив, поэтому здесь тоже держим руку на пульсе.
Команда должна распределить всех своих стейкхолдеров по такой матрице и решить, что с ними делать (мероприятия для усиления или снижения влияния и изменения отношений). Можно ничего не делать, можно дать ранний прототип или предоставить положительный опыт нашему заказчику, чтобы его отношение ещё больше укрепилось.
Что касается рисков и стейкхолдеров – это две категории документов, которые перетекают из проекта в проект. Единственное, что надо делать, – менять отношение/влияние. Из мероприятий для усиления/снижения влияния/отношения, а также из мероприятий по рискам вы формируете библиотеку действий, решений и практик – список мероприятий, которые можно провести, чтобы проработать стейкхолдеров или риски.
PMI PMBoK6th
Пример матрицы из PMBoK: используется шкала в 8 баллов. Разные размеры и цвет кружочков могут указывать на дополнительные характеристики стейкхолдеров – их значимость, объем инвестиций и т. д.
Стейкхолдеры в проекте: детки в клетке или 300 спартанцев
Не питаю иллюзий, что люди когда-нибудь начнут адекватно общаться.
Что обычно мешает нормально общаться:
1. Лишние стейкхолдеры. Кто все эти люди в проекте, которые стоят в копии писем и никогда не принимают участия в ходе реализации работ? У меня есть проект, в котором можно безболезненно убрать 18 человек из цепочки взаимодействия, и ничего не случится.
Я за регламенты и настроенные процессы, но я категорически против лишних людей. Во-первых, они сами отвлекаются от работы, во-вторых, они часто привносят некую долю несуразицы своими не вовлеченными размышлениями.
Проверить, лишний ли стейкхолдер, легко. Задайте несколько вопросов:
Как на него повлияет успешное завершение проекта?
Как на него повлияет неуспешное завершение проекта?
Пострадает ли он, если его не включить в список приглашенных на церемонии?
Пострадаем ли мы, если его не будет на наших церемониях?
Станет ли нам сложнее планировать работы без него?
Повысятся ли риски без него?
Станет ли у нас меньше ресурсов без него?
Станет ли у нас больше ресурсов с ним?
Станет ли нам проще планировать работы с ним?
Будет ли с ним понятнее, что у нас с приоритетами?
Каждый значимый ответ: 10%. Стейкхолдеров со значимостью 0—20% надо исключать. Там все не хитро – они больше мешают, чем помогают.
2. Все очень важные. Под важностью я подразумеваю: «Ну как же, это же Василий Петрович, он 148 лет служит на производстве, без него никак».
У важных персон множество побочных эффектов:
Важные обычно не очень компетентны в рамках современности (провожу ассесмент руководителей с 2008 года, и пока статистика плохая).
Важные обычно очень трусливы и ревнивы. Они не планируют передавать свои знания и опыт, потому что тогда они станут ненужными.
Важные хотят сохранить все как было, потому что важны они только в этих старых условиях. Их сопротивление достигает супер высот.
Важные часто относятся к ветеранам. Чем быстрее их получится убрать от проекта, тем выше шансы на успех.
3. Все очень «заняты».
a. Проблемы с планированием у 80% из нас. Остальные 20% просто забили на это. Какой смысл в стейкхолдере, который вечно занят и не может отреагировать на запрос? Из-за такой занятости простои – обычная история.
b. Загруженный стейкхолдер пропускает церемонии и не принимает участия в важных проектных событиях, а потом запрашивает дашборд на одну страницу за последние 7 лет работ.
c. Такой стейкхолдер даже не ответит полностью на вопрос. Его ответ наверняка прервёт телефонный звонок или подъехавший лифт/такси.
Предупреждайте стейкхолдеров о вовлечённости в проект или просите, а лучше требуйте, чтобы они нашли себе достойную замену. Это лишь один из аспектов. А сколько бессонных ночей бедный РП проводит над матрицей коммуникаций!
Не забывайте, что и вы тоже стейкхолдер. Поэтому сбейте спесь, снимите корону на время, сдуйте щёки и погрузитесь в проект, если он важен и стратегически обоснован.
ЭЙ – Эйзий (матрица Эйзенхауэра)
Фаза ЖЦ: реализация работ
Область применения практики: административная функция
Уровень вовлеченности команды: руководитель или специалист
Периодичность использования: раз в месяц
Матрица Эйзенхауэра
Матрица Эйзенхауэра – инструмент, который используется для управления временем.
Первая область применения инструмента – управленческие практики. Матрица Эйзенхауэра подходит руководителям любого уровня для распределения своих задач. Она может помочь определить задачи для делегирования своим сотрудникам. Техника помогает быстро отсортировать дела на «важные» и «неважные» в бесконечном списке, который у нас с вами есть. Также матрица помогает определить срочные, менее срочные или вовсе не срочные задачи.
Внешне все выглядит просто:
Выпишите свои задачи на неделю.
Ответьте на два вопроса о каждой из этих задач: важна ли она? (да или нет); срочная ли задача? (да или нет).
Распределите задачи по матрице Эйзенхауэра.
Что делать с каждой группой задач?
