Больше, чем прямые продажи. Как Dell завоёвывала рынок

Что касается модели прямых продаж Dell, журнал «Business Week» дал следующую оценку: «…На самом деле убытки компании Dell представляют собой интересное явление. Одной из важных проблем, с которой столкнулась компания Dell в процессе роста, было то, что Майкл Делл постоянно стремился к росту и дальнейшему росту, а затем, как следствие, вышел на розничные каналы, на рынок бытовой техники и потребительский рынок, в результате чего обнаружил убытки. Почему? Потому что, поступая таким образом, Майкл Делл неосознанно отошёл от своего основного преимущества, которое больше не имело отношения к его традиционной конкурентной силе — прямым продажам, тонкому сегментированию рынка и точному определению той группы клиентов, которой он мог предоставлять индивидуальный сервис».

«В 1993 году мы объявили о первом и единственном в истории квартальном убытке, а в конце года журнал „Fortune“ назвал меня „президентом года, изменившим ход событий“, — сказал Майкл Делл. Кроме того, Майкл Делл воспринял убыток как возможность для обучения, что позволило компании Dell избежать повторения тех же ошибок.

Исправив ошибки, Майкл Делл добился следующего: «Проанализировать все звенья бизнеса по отдельности, получить отчет о прибылях и убытках для каждого подразделения, понять экономическую структуру каждой детали компании, а затем определить лучшие возможности и области, требующие улучшения». То есть не одна компания выдает отчет о прибылях и убытках, а каждое подразделение может составить свой собственный отчет о прибылях и убытках.

Точная сегментация рынка также позволила компании Dell более тесно обслуживать свои группы клиентов. В 1994 году, когда активы компании составляли 3,5 млрд, Майкл Делл разделил клиентов на крупных и мелких; в 1996 году, когда активы достигли 7,8 млрд, он подразделил крупных клиентов на крупные компании, средние компании, а также государственные и образовательные учреждения; в 1997 году, когда активы достигли 12 млрд, крупные компании были в свою очередь подразделены на глобальных корпоративных клиентов и обычные крупные компании, а государственные учреждения — на федеральные, штатные и местные органы власти; таким образом, сегментация становилась всё более детализированной.

Таким образом, опыт научил Делла выявлять свои сильные стороны, однако для сохранения ценности этих преимуществ в сегодняшнем постоянно меняющемся мире необходимо постоянно пересматривать собственную теорию ведения бизнеса. На основе точных предположений об организационной среде и миссии компании следует оценивать, не отклоняются ли собственные управленческие решения от ключевых компетенций.

Отказ от традиционной модели продаж

«В модели прямых продаж компании Dell требуется лишь одна команда продавцов, полностью ориентированная на клиентов, в то время как другие предприятия вынуждены поддерживать высокие запасы, чтобы обеспечить поставки в дистрибьюторские и розничные каналы. Действительно, поскольку Dell производит продукцию только по мере поступления заказов от клиентов и не имеет огромных запасов, занимающих площади и связывающих капитал, компания Dell способна предлагать клиентам продукцию с более высокой добавленной стоимостью и быстро расширяться». Именно так газета «Уолл-стрит джорнал» описывает модель прямых продаж компании Dell. Таким образом, из выводов «Уолл-стрит джорнал» нетрудно увидеть, что модель продаж компании Dell изменила ландшафт индустрии персональных компьютеров.

Настоящий конкурент в индустрии персональных компьютеров

Если проанализировать множество успешных компьютерных компаний, то именно компания Dell является настоящим соперником в индустрии персональных компьютеров. В то время как все считали Dell просто компанией, занимающейся прямыми продажами, она незаметно развивалась, становилась всё сильнее и вошла в список 500 крупнейших компаний мира.

Компания Dell постоянно расширяла сферу своей деятельности, в то время как многие другие предприятия сокращали персонал, жаловались и сетовали на неблагоприятную экономическую ситуацию; акции многих компаний дрожали и падали в бурных волнах фондового рынка; многие компании, проходя через цикл надежд, ожиданий, разочарований и уныния, становились все более нервными и, как компания Sun, в конце концов не выдерживали и с тяжелым сердцем сокращали персонал, только Dell по-прежнему полна жизненной силы, непрерывно расширяется и развивается! Что же именно делает компанию Dell такой сильной?

У успешных людей есть своя философия, у успешных людей есть свои причины. Если мы оглянемся на путь становления компании Dell, то нетрудно заметить, что путь к успеху Майкла Делла также был долгим.

В 19 лет Майкл Делл бросил Техасский университет. Этот молодой студент первого курса не хотел становиться врачом, юристом или инженером, а мечтал стать предпринимателем и основать компьютерную компанию. Он откровенно заявлял: «Моя компания Dell будет конкурировать с IBM».

Уже в первый год после выхода на рынок оборот компании Майкла Делла превысил 6 миллионов долларов, и вся эта выручка была получена от продажи компьютеров. Способ продажи компьютеров у Делла был несколько необычным: он не арендовал торговые площади на улицах, а продавал компьютеры клиентам напрямую по телефону. Таким образом, Дэл сократил количество звеньев, через которые проходила продукция, уменьшил затраты и направил прибыль, которую раньше получали посредники, непосредственно на рекламу, что позволило компании «Дэл» расширить своё влияние в обществе и повысить узнаваемость бренда. В связи с этим газета «Уолл-стрит джорнал» так оценила способ продажи компьютеров Дэлом: «Дэл занимается продажами, не выходя из дома; он может продавать компьютеры, не снимая пижамы».

Фактически, Дэл был первым, кто создал модель прямых продаж, ориентированную на конечного потребителя. Раньше покупатели приобретали компьютеры в основном через дилеров. Дэл же изменил традиционную модель продаж, выдвинув смелую идею: «Потребитель может купить компьютер по телефону» — это и есть прямые продажи.

Делл прямо заявил: «Отдаляться от клиентов — все равно что идти на верную гибель. Есть еще много таких людей — они думают, что их клиенты — это дилеры! Я до сих пор не могу этого понять». Несомненно, пользователи стремятся приобрести компьютеры по низкой цене. Столкнувшись с таким обширным рынком, почему бы не открыть прямой канал поставок? То есть клиент звонит, а продавец отправляет товар по почте. В то время ни один производитель не использовал такой способ продвижения продукции.

Казалось, что у компании Dell каждый клиент приносил успех, но Dell никогда не делала ничего наобум. Её партнёры проходили строгий отбор, а рынок тщательно изучался. Журнал «Harvard Business Review» назвал Dell компанией, полностью ориентированной на клиента.

«Компания Dell — это очень ленивый парень, потому что, в отличие от других компаний, она не любит «осваивать рынок» или, как это называют, «обучать и просвещать клиентов»; но в то же время Dell — очень трудолюбивая компания, которая любит исследовать рынок и усердно и точно изучает потребности пользователей. Все начинается с потребностей пользователей, и это стало стандартом ее поведения», — так журнал «BusinessWeek» оценил модель продаж компании Dell.

Модель прямых продаж компании Dell не имела успеха сразу после выхода на европейский рынок, поскольку требования европейской бизнес-среды отличались от американских. В Европе компания Dell обнаружила, что бизнес-потребности совершенно не соответствуют американским. Они изменили модель прямых продаж корпоративным клиентам, перейдя к «прямым продажам конечным продавцам», и, как показала практика, именно такого подхода требовал этот рынок. Эта модель оказалась творческой и отвечала потребностям мирового рынка.

Пока конкуренты не смогут, как Dell, организовывать ресурсы с глобальным видением и широким кругозором, а также по-настоящему переориентироваться на клиента, как это сделала компания Dell, она будет стремительно продвигаться вперед, одерживая одну победу за другой, а границы «империи Dell» будут безграничны. Поскольку у нее самый обширный рынок и самые низкие затраты, она обладает непобедимой силой.

Люди не могут не обратить внимание на блестящие достижения Dell, ведь компания изменила традиционную модель продаж. Из этих достижений нетрудно увидеть, что Dell создала новую модель продаж персональных компьютеров и свергла с трона гиганта компьютерной индустрии — Compaq. IBM даже не считает SUN и HP более сильными соперниками, чем Dell. Даже генеральный директор IBM заявил: «Dell — вот наш настоящий соперник».

Человек, способный заменить Гейтса

Питер Друкер отмечал: «Неожиданный успех — это шанс, но он требует от людей осторожного подхода. Он требует привлечения самых лучших и способных сотрудников. Он требует от руководства внимания и поддержки, соразмерных масштабу возможности». Как показывает практика, успешный предприниматель должен активно использовать неожиданные успехи. Для этого Питер Друкер разработал три шага:

Первый шаг: предприниматель должен создать эффективную информационную систему, гарантирующую, что неожиданный успех не останется незамеченным.

Второй шаг: руководство должно тщательно проанализировать каждый случай неожиданного успеха. Каковы будут результаты его развития? Как приступить к делу, чтобы превратить его в возможность?

Третий шаг: руководство также должно понять, какие условия необходимы для неожиданного успеха, и приложить соответствующие усилия, чтобы способствовать его реализации.

Газета «Уолл-стрит джорнал» провела опрос среди генеральных директоров компаний из списка «500 крупнейших компаний мира» о том, кто способен заменить Билла Гейтса. 89,62 % генеральных директоров считают, что это Майкл Делл. Действительно, в современной ИТ-индустрии есть три человека, которые бросили университет, чтобы основать собственные компании, и в итоге стали известными миллиардерами: Билл Гейтс, Майкл Делл и Ян Чжиюань.

Еще 10 лет назад Делл уже стал самым богатым человеком в мире в возрасте до 40 лет, и что интересно, в любом возрасте Делл добивался большего успеха, чем «исторический» Билл Гейтс. По сравнению с такими успешными предпринимателями, как Джон Дэвидсон Рокфеллер, Эндрю Карнеги и Генри Форд, которым понадобилась целая жизнь для первоначального накопления капитала, путь Делла действительно можно назвать мифом: он накопил состояние с беспрецедентной скоростью.

Что ещё важнее, Дэл является воплощением новых ценностей. Молодой, творческий, он ходит на работу в джинсах и футболке, трудится в мастерской босиком, не любит отдавать приказы и презирает властную элиту. Это сделало его модной фигурой, и он безумно часто появляется на обложках журналов всех уровней.

Однако успех Делла в сфере продаж имеет глубокие корни: его опыт работы продавцом с детских лет заложил прочную основу для его успеха.

Отец Майкла Делла был коллекционером марок, а мать — биржевым брокером. Благодаря этому Делл с детства был очень чувствителен к вопросам цен. Некоторые, анализируя детство Делла с помощью методов Фрейда, обнаружили несколько интересных фактов.

В третьем классе начальной школы Дэл увидел в журнале объявление: достаточно пройти один простой тест, чтобы получить аттестат о среднем образовании. Дэл очень заинтересовался этим, и в результате к нему домой пришли представители той самой компании, разместившей объявление. Идея пропустить сразу девять классов и получить аттестат поразила его семью, которая посчитала это розыгрышем, но Дэл был серьезен. Такая склонность к устранению посредников, по-видимому, объясняет, почему Дэл вдруг решил обойти посредников и начать продавать компьютеры напрямую потребителям.

Идея о создании собственного бизнеса зародилась у Делла ещё в детстве: в 12 лет он организовал аукцион марок и заработал 1000 долларов. В 16 лет, ещё до окончания средней школы, Делл заработал 18 000 долларов, продавая газеты, и на эти деньги купил автомобиль BMW. Делл считал, что его решение бросить школу было правильным. Работа разносчиком газет помогла ему обнаружить, что потенциальные клиенты делятся на две основные категории: во-первых, те, кто только что женился, и, во-вторых, те, кто только что переехал; информацию об этих людях можно было найти в судах и специализированных ипотечных компаниях. Он нанял большую группу старшеклассников для сбора этой информации, а затем написал этим людям письма, предлагая две недели бесплатного обслуживания. Он сразу же получил несколько тысяч подписчиков и стал одним из главных местных дистрибьюторов этой газеты. Этот опыт развил в Делле талант к продажам.

Как показала практика, прямые продажи принесли компании Dell широкую известность, а её оборот вырос с ракетной скоростью: в 1984 году компания Dell занимала 3 % мирового рынка, а в 1996 году эта доля выросла до 4 %.Хотя прибыль компании «Делл» не могла сравниться с прибылью лидера рынка — компании «Компай», по данным International Data Corporation (IDC), темпы роста «Делл» были почти вдвое выше, чем у «Компай». В 1996 году цена акций «Делл» выросла в пять раз, а оборот компании достиг 5,3 млрд долларов; в 1997 году был установлен рекорд — 12 млрд долларов. В 1996 году 32-летний Дэл был признан журналом «Business Week» одним из 25 лучших предпринимателей мира. В выпуске журнала «Forbes» от 5 июля 1999 года Дэл занял седьмое место в списке самых богатых людей мира с чистым капиталом в 16,5 млрд долларов (первое место занял Билл Гейтс, чей чистый капитал достигал 90 млрд долларов).

В начале XXI века компания Dell вытеснила Compaq и стала крупнейшим в мире производителем персональных компьютеров. В то время активы Dell росли со средней скоростью 10 миллионов долларов в день. Несмотря на некоторые небольшие неудачи, за последние два года компания Dell, завершив реструктуризацию, вновь начала быстро развиваться в новом формате, и новая эра Dell вновь вступила на путь славы.

Оглядываясь на историю развития Dell, что же стало причиной столь стремительного роста компании? Может быть, это модель прямых продаж? Или корпоративная культура? Такие абстрактные обобщения, конечно, не ошибочны, однако в рамках своей корпоративной культуры компания Dell уже не является традиционным производственным предприятием. Компания Dell — это современное производственное предприятие, которое уже использует технологии виртуальной производственной организации. Она рассматривает ресурсы всего мира как свои собственные, ежедневно изучая и анализируя доступные производственные ресурсы, исследуя рыночный спрос, точно определяя потребности пользователей и в полной мере удовлетворяя их с помощью рационально распределенных ресурсов. Благодаря своей цепочке создания коммерческой стоимости компания Dell объединила разнообразные корпоративные ресурсы по всему миру в «империю Dell» и «сообщество Dell».

Философия ведения бизнеса компании Dell легла в основу её блестящих достижений, что легко проследить на примере истории развития компании. О Делле газета «Financial Times» когда-то написала: «Делл — прирождённый гений бизнеса, который не только изменил модель продаж компьютеров, но и сделал их использование простым для людей; он — единственный генеральный директор, которого можно поставить в один ряд с Биллом Гейтсом».

Значение прямых продаж

Благодаря приведенному выше описанию прямых продаж мы уже в общих чертах поняли их истинное значение, поэтому теперь разобраться в модели прямых продаж Dell будет гораздо проще. На самом деле, говоря о модели прямых продаж компании Dell, Майкл Делл в своей книге «Стратегия Dell» дал следующую оценку: «В модели, не основанной на прямых продажах, существует две команды продаж: производитель поставляет продукцию дистрибьюторам, а дистрибьюторы, в свою очередь, поставляют её конечным потребителям. В модели прямых продаж нам нужна только одна команда продаж, которая полностью ориентирована на потребителя».

Что такое прямые продажи

Термин «прямые продажи» имеет множество различных значений. В общем случае он просто обозначает форму маркетинга, при которой товары и услуги поступают от производителя к потребителю напрямую, минуя посредников. В этом смысле прямые продажи включают как прямую продажу товаров потребителям продавцами, так и розничную торговлю, осуществляемую самим заводом. Позже этот термин стали использовать для описания почтовых прямых продаж, включая каталожные и почтовые продажи.

По мере того как роль телефона и других средств массовой информации в продвижении товаров становилась всё более заметной, Ассоциация прямых продаж изменила определение прямого маркетинга следующим образом: «Прямой маркетинг — это интерактивная маркетинговая система, использующая одно или несколько рекламных средств для получения измеримого отклика и заключения сделок в любом месте». В этом определении акцент делается на «получении измеримого отклика», что, как правило, означает получение заказа от клиента.

Сегодня прямые продажи играют более широкую роль: компании, занимающиеся прямыми продажами, используют рекламные средства с прямым откликом для заключения сделок, узнают имена и краткую информацию о клиентах, вносят эти данные в базы данных и на их основе выстраивают постоянно расширяющиеся отношения с клиентами. Таким образом, «реляционные прямые продажи» делают акцент на установлении хороших отношений с клиентами. Например, авиакомпании, гостиницы и другие компании устанавливают прочные отношения с клиентами посредством частых рекламных акций с розыгрышами призов и используют базы данных клиентов для направления предложений тем клиентам, которые с наибольшей вероятностью, охотно и готовы приобрести товары и услуги. В этом отношении они добиваются значительного успеха: благодаря рекламным акциям они получают более высокий уровень отклика.

Во многих странах прямые продажи используются производителями, розничными продавцами, компаниями, предоставляющими услуги, компаниями, рассылающими каталоги, и некоммерческими организациями. Рост этого сегмента потребительского рынка во многом обусловлен усилением индивидуальных потребностей и предпочтений: современные клиенты, как правило, имеют кредитные карты, а также знают почтовые адреса и номера телефонов для заказов, что значительно упрощает ведение сделок с ними. Кроме того, рост числа работающих женщин, сокращение времени, которое домохозяйки могут уделить покупкам, высокие затраты на поездки за покупками на автомобиле, пробки, проблемы с ремонтом автомобилей, недостаточное качество обслуживания в розничных магазинах и очереди у касс — все это способствует росту популярности покупок без выхода из дома.

Более того, многие розничные сети сократили ассортимент товаров с низкой оборачиваемостью, что, как раз, открывает возможности для прямых продавцов, торгующих именно такими товарами. Увеличение количества бесплатных телефонных номеров, готовность компаний прямых продаж принимать заказы по телефону от клиентов в вечернее время и по воскресеньям — все это укрепляет позиции прямых продаж как формы торговли. Еще одним важным фактором является круглосуточная служба доставки, предоставляемая компаниями Federal Express, почтовыми службами и другими транспортными организациями. Развитие компьютерных технологий позволяет компаниям прямых продаж создавать базы данных клиентов, объем которых постоянно растет; на их основе специалисты по прямым продажам могут выбирать оптимальных целевых клиентов для любой продукции.

Прямые продажи быстро развиваются и на рынке производителей, и одной из важных причин этого является то, что затраты на выход на рынок производителей с помощью торговых групп слишком высоки и постоянно растут. Ниже приведена диаграмма, наглядно иллюстрирующая эту ситуацию:

Затраты на одно обращение при использовании различных каналов выхода на рынок производителей

Данная диаграмма показывает затраты на одно обращение при использовании различных каналов выхода на рынок производителей. Очевидно, что если стоимость одного выездного визита составляет 250 долларов, то его следует использовать только для контакта с клиентами, готовыми к покупке. А каналы с низкой стоимостью контакта, такие как телемаркетинг, продажи по каталогам и массовая реклама, следует использовать до посещения клиентов.

Таким образом, становится очевидным, что прямые продажи приносят клиентам множество преимуществ: потребители, совершающие покупки через почтовые заказы, в целом считают такой способ покупки интересным, удобным, дающим свободу выбора и экономящим время. Они могут, не вставая с кресла, просматривать различные каталоги товаров, сравнивать и выбирать то, что им нужно. Прямые продажи дают им больше возможностей для выбора: они могут приобрести желаемые товары, не выходя из дома, а промышленные клиенты также получают значительную выгоду, поскольку могут ознакомиться с большим ассортиментом товаров и услуг, не тратя время на встречи с продавцами.

Прямые продажи также предоставляют продавцам более удобный способ работы, расширяя круг потенциальных клиентов. Сотрудник отдела прямых продаж, купив список адресов клиентов, получает доступ к именам и адресам всех целевых групп (например, людей с избыточным весом, миллионеров, родителей новорожденных и т. д.). Как сказал владелец одной компании: «Мы можем хранить огромный объем информации и отобрать 10 000 домохозяйств, разделив их по 10, 20 или 50 категориям в зависимости от их характеристик, а затем, исходя из этих характеристик, отправлять им целевые письма, напечатанные с помощью лазерной печати». Кроме того, специалисты по прямым продажам могут устанавливать долгосрочные связи с клиентами: матери новорожденных будут регулярно получать предложения о покупке новой одежды, игрушек и других товаров, необходимых для развития ребенка. Прямые продажи позволяют более точно и регулярно обращаться к целевым клиентам в нужное время, а также находить наиболее эффективные каналы коммуникации посредством экспериментов с выбором средств массовой информации (в форме новостных сводок или поздравительных сообщений, в которых в основном рекламируются преимущества продукта или его цена и т. д.). Кроме того, этот метод обеспечивает конфиденциальность: предложения и маркетинговые стратегии остаются неизвестными для конкурентов.

Прямые продажи Dell

Модель продаж компании Dell обычно называют прямыми продажами («модель прямых продаж»). Прямые продажи Dell заключаются в создании канала прямой связи с клиентом: клиент напрямую отправляет заказ в компанию Dell, подробно указывая в нём требуемую конфигурацию, после чего компания Dell производит продукцию «по заказу» и в конечном итоге заключает сделку с клиентом. «Модель прямых продаж» компании Dell по сути представляет собой модель продаж, упрощающую каналы сбыта и устраняющую посредников.

Говоря о своей модели прямых продаж, компания Dell подчеркивает: «Другие компании вынуждены поддерживать высокие запасы, чтобы обеспечить поставки в дистрибьюторские и розничные каналы. Поскольку мы производим продукцию только тогда, когда она нужна клиентам, у нас нет огромных запасов, занимающих площади и связывающих капитал, мы можем предлагать клиентам более высокую ценность и быстро расширяться. Кроме того, в отношении каждого нового клиента мы имеем возможность собирать больше информации о его потребностях в продуктах и услугах».

Прямые продажи компании Dell представляют собой интерактивную маркетинговую систему, способную с помощью одного или нескольких средств массовой информации влиять на измеримое желание покупателей совершить покупку и объем сделок в любой точке мира. Традиционные прямые продажи не обладают такой функциональностью. Еще до того, как они вышли на авансцену корпоративного маркетинга, их содержание и сфера применения уже расширились в связи с изменениями рыночной конъюнктуры, развитием информационных технологий и Интернета, в результате чего традиционная модель прямых продаж перестала соответствовать требованиям развития рынка.

В условиях рынка покупателя доминирующая роль перешла от производителей к потребителям, а удовлетворение потребностей клиентов стало главной целью и конечной задачей всей деятельности компании. Одновременно конкуренция на рынке обострилась, появилось все больше альтернативных продуктов, темпы обновления моделей ускорились, а выбор потребителей стал еще шире. Это привело к тому, что потребности потребителей быстро меняются и становятся все более фрагментированными. Эти изменения, отразившись на рынке в целом, привели к переходу от массового рынка к дифференцированному рынку.