Больше, чем прямые продажи. Как Dell завоёвывала рынок

Больше, чем прямые продажи. Как Dell завоёвывала рынок

Предисловие

Предисловие

Среди известных предпринимателей Майкл Делл занимает особое место: он не только построил необычайно успешный бизнес, но и изменил модель продаж персональных компьютеров. Благодаря инновационной модели прямых продаж он обеспечил компании Dell стремительный рост в сфере информационных технологий. Так он стал одной из ключевых фигур на рынке персональных компьютеров, а его конкуренты оказались в тени успеха Dell.

В 1987 году была основана компания Dell; в 1992 году компания Dell впервые вошла в список 500 крупнейших компаний мира по версии журнала «Fortune»; в 1996 году 32-летний Майкл Делл был признан одним из 25 лучших предпринимателей мира по версии журнала «BusinessWeek»; в 2000 году объем продаж компании Dell превысил 30 миллиардов долларов, и она заняла 48-е место в рейтинге 500 крупнейших компаний мира по версии журнала «Fortune»; в 2007 году Майкл Делл вернулся в компанию, и Dell была реорганизована; в 2011 году компания Dell успешно прошла трансформацию, что ознаменовало начало новой эры в истории Dell. Оглядываясь на историю развития компании Dell и анализируя её блестящие достижения, можно сказать, что главными причинами такого успеха Dell на мировом рынке стали выстроенная система управления компанией и неизменная стратегия прямых продаж.

В Китае на рынке персональных компьютеров конкуренция тоже очень высока. Несмотря на сильных конкурентов, Dell сумела потеснить IBM, завоевать значительную долю китайского рынка ПК и стать его лидером. Опыт Dell заслуживает внимания китайских ИТ-компаний и специалистов. Надеемся, эта книга побудит к размышлениям и даст полезные идеи и примеры для каждого человека и каждой организации, стремящихся к успеху в карьере и интересующихся развитием Китая.

Введение

Выход за рамки прямых продаж

Легенда о Dell

Успех компании Dell на мировом рынке широко известен; однако в широко известной легенде о Dell основное внимание уделяется модели прямых продаж, низким запасам и стратегии низких цен, в то время как о таких внутренних механизмах работы компании, как корпоративная культура, организация и руководство, а также продуктовая стратегия, известно очень мало.

Самая успешная компания прямых продаж в мире

Компания Dell является самой успешной компанией прямых продаж в мире, которая на протяжении более 30 кварталов подряд демонстрировала рост, превышающий средний показатель по отрасли. В то время как средний темп роста в ИТ-отрасли составлял 16–17 %, темпы роста компании Dell находились в диапазоне 30–40 %.У некоторых компаний время от времени появляются «звездные» продукты, демонстрирующие особенно выдающиеся результаты. Многие транснациональные корпорации пытаются копировать или подражать модели прямых продаж, но сталкиваются с множеством проблем и не могут даже сравниться с Dell. Фондовые менеджеры с Уолл-стрит высоко оценивают компанию Dell, считая, что её способность продемонстрировать поразительную устойчивость в чрезвычайно неблагоприятных экономических условиях прошлого является бесценным достижением.

Так что же стало причиной успеха компании Dell? Если проанализировать блестящие результаты компании Dell, становится очевидным, что основой успеха являются неизменная модель прямых продаж и точное управление группой компаний.

Благодаря гибкой организационной стратегии модель прямых продаж позволяет компании избежать посреднических наценок, в любое время отслеживать реальные потребности рынка, избавиться от рисков, связанных с сезонностью и точностью прогнозов, а также оперативно передавать информацию в отделы планирования и разработки продукции. Это значительно упрощает процесс и делает всю модель ведения бизнеса более удобной. Высокоэффективный производственный процесс и модель прямых продаж позволяют эффективно снизить затраты, повысить конкурентоспособность предприятия и увеличить долю рынка; преимущества такого подхода особенно ярко проявляются в условиях слабого рыночного спроса.

В связи с растущей глобализацией мировой экономики и повышением требований к цепочке поставок характер закупочной деятельности крупных международных компаний также претерпел значительные изменения. Уникальность системы управления цепочкой поставок компании Dell неразрывно связана с тем вниманием, которое она уделяет поставщикам. Dell всегда делилась с поставщиками всем своим опытом, не только формируя тесные партнерские отношения с ними на стратегическом уровне, но и совместно с ними развиваясь в таких областях, как проектирование, планирование, управление процессами и реализация реальных цепочек поставок и систем операционного управления, с целью совместного повышения удовлетворенности и лояльности клиентов.

Компания Dell также уделяет большое внимание уровню удовлетворенности клиентов и придает огромное значение соответствующим показателям. Это ясно видно из того, что в феврале 1999 года она впервые была признана самой уважаемой компанией США, а также одной из самых уважаемых компаний мира. Этот рейтинг основывается не только на финансовых результатах и курсе акций, но, прежде всего, на общественном мнении о компании и уровне удовлетворенности её сотрудников. Этот рейтинг считается в компании Dell очень важной наградой, свидетельствующей о том, что она действительно является успешной компанией, а не просто компанией с хорошими показателями управления. Кроме того, в мае 2000 года компания вошла в десятку лидеров рейтинга Harris-Poller по восприятию бренда. Первые четыре места заняли Sony, General Motors (GM), General Electric (GE) и Ford — компании, с продукцией которых ежедневно сталкивается широкая общественность, и которые видны всем. Для компаний из этих отраслей занять столь высокие позиции не так просто, но то, что Dell смогла опередить всех других производителей, включая IBM и HP, и занять пятое место, еще раз свидетельствует о ее мощном потенциале, передовых технологиях и рациональном управлении.

Корпоративная культура является важной составляющей успеха компании; вокруг неё сконцентрированы различные аспекты организационного управления, применения стратегий и их реализации. Если сказать, что бизнес-модель Dell, шаг за шагом подтверждавшая свою эффективность, стала залогом успеха стратегии компании, то не менее важной, хотя и часто упускаемой из виду, составляющей является стратегия корпоративной культуры. На самом деле, помимо того, что Стив Делл — гениальный бизнесмен, он также является человеком, ориентированным на людей, уделяющим большое внимание корпоративной культуре и обладающим ярко выраженными гуманистическими чертами.

Как он сам сказал: «Мы нанимаем новых сотрудников с расчетом на то, что они станут нашими преемниками, и устанавливаем правило: каждый должен искать и развивать своего преемника — это часть работы». Он также отмечал: «Насколько я знаю, самый простой и лучший способ создать или поддерживать здоровую, конкурентоспособную культуру — это стать партнерами сотрудников компании, разделяя с ними общие цели и стратегии». Хотя в процессе роста компания Dell сталкивалась с рядом неудач, все они были преодолены. На самом деле за всем этим стоит культура: будь то команда, организация, таланты, клиенты или поставщики — везде действует именно культура. Конкуренция уже не сводится к соперничеству отдельных предприятий, а происходит между цепочками поставок или, иными словами, между виртуально интегрированными предприятиями. Чем сложнее структура, тем сложнее система конкуренции, и тем важнее культура, ведь только она способна объединить изначально не связанные между собой предприятия в тесно связанную цепочку поставок. Чем теснее цепочка поставок, тем выше конкурентоспособность.

Согласно данным IDC (Internet Data Center, то есть Интернет-центр обработки данных), в первом квартале 2001 года компания Dell официально обогнала Compaq и стала крупнейшим в мире производителем компьютеров; в сентябре 2000 года в связи со слиянием HP и Compaq компания Dell временно опустилась на второе место. Аналитик с Уолл-стрит Томас Карлсон считает: «Как с точки зрения аналитика, так и с личной позиции, я весьма уверен, что возвращение компании Dell на лидирующую позицию — это лишь вопрос времени: максимум три квартала, а, возможно, уже в следующем квартале мы увидим этот результат». В IT-сфере много любителей посмеяться над чужим несчастьем, и в сентябре 2000 года, когда компания HP объявила о поглощении Compaq, в сети появилась одна очень забавная картинка. Дело в том, что после длительной конкурентной борьбы Compaq после слияния оказалась в режиме ликвидации, и с тех пор название Compaq исчезло — это было равносильно тому, что Dell собственноручно похоронила Compaq. В то время я еще работал в компании Dell, и, увидев эту картинку, невольно улыбнулся».

После нескольких схваток показатели компании Dell стремительно выросли. Таким образом, успех Dell подтвердил прогноз аналитика с Уолл-стрит Томаса Карлсона: компания не только дала акционерам очень удовлетворительный отчет, но и завоевала всеобщее признание инвесторов с Уолл-стрит, одновременно доказав, что является самой успешной компанией в мире, работающей по модели прямых продаж.

Превосходная модель Dell

Бывший генеральный директор General Electric Джек Уэлч считает: «Многие успешные лидеры постоянно поощряют своих подчинённых и используют их ум и талант, одновременно уделяя внимание их развитию. К тому моменту, когда они сами уходят со своего поста, эти люди уже обладают способностью реализовать свои амбиции. При этом им предоставляются полномочия по принятию решений, что даёт им возможность проявить себя, а не препятствует им и не ограничивает их». Успешные лидеры, выполняя свои руководящие задачи, одновременно готовят лидерские кадры для дальнейшего развития компании».

Конечно, существует множество путей к успеху лидера, однако успех Майкла Делла выглядит более спокойным, уравновешенным и непринужденным. В книге «Стратегия Dell» Майкл Делл специально обобщил несколько ключевых идей компании Dell, что можно проиллюстрировать несколькими абзацами с задней обложки книги:

Во-первых, «опыт компании Dell доказывает, что человек может обнаружить и освоить конкурентные преимущества, которые, как считалось, не существовали. Чтобы мыслить нетрадиционно, не нужно быть гением, пророком или даже иметь высшее образование — достаточно лишь структуры и мечты».

Во-вторых: «Компания Dell достигла сегодняшних успехов не только благодаря нашим способностям, но и благодаря нашей готовности смотреть на вещи под разным углом — и это также очень важный фактор. Я верю, что возможности рождаются как из интуиции, так и благодаря страстной увлеченности какой-либо отраслью, делом или профессией».

В-третьих: «Я надеюсь, что независимо от того, в какой отрасли вы работаете и чем занимаетесь, эта книга станет для вас руководством при развитии собственных конкурентных преимуществ. Да, мы добились успеха именно в компьютерной индустрии, но эта способность правильно оценивать момент и использовать возможности универсальна — главное, чтобы у вас были любознательность и решимость».

Как сказал Делл, теория успешного ведения бизнеса применима не только к одной области или одной отрасли, но и универсальна; просто при её применении предприятия должны принимать правильные решения с учётом собственной ситуации.

Оглядываясь на историю развития компании Dell, давайте посмотрим, как Майкл Делл оценивает бизнес-модель своей компании:

Массовая индивидуализация. Компания Dell осуществляет прямые продажи клиентам по телефону или через Интернет, исключая посредников, и изготавливает компьютеры в соответствии с их требованиями. Конкурентное преимущество, которое даёт эта технология, очевидно: благодаря индивидуализации заказов Dell обычно может предлагать клиентам необходимые им компьютеры по цене ниже розничной.

Управление нулевыми запасами. Компания Dell обнаружила, что управление скоростью оборота запасов может стать стратегией получения прибыли; частью этой стратегии является установление прочных отношений с розничными партнерами и обеспечение полного соответствия качества продукции стандартам независимо от места её производства.

Повышение лояльности потребителей. Это означает, что компания должна уделять внимание всему процессу потребления клиентами, включая обслуживание, а также целенаправленно классифицировать потребителей — не просто рассказывая им о преимуществах покупки продукции Dell, а выясняя их предпочтения, потребности и, что наиболее важно, их склонности при выборе.

Установление стратегических партнерских отношений с поставщиками. Такие отношения позволяют обеспечить быстрое внедрение новейших и лучших технологий.

Подбор лучших сотрудников. Dell нанимает не только конкурентоспособных специалистов, способных выполнять текущие рабочие задачи, но и тех, кто обладает потенциалом для реализации будущих проектов компании по мере её развития.

Прямые продажи. Такой способ продаж не только позволяет Dell обойтись без посредников, но и сократить запасы, что в итоге позволяет компании экономить на затратах, которые в противном случае перекладывались бы на потребителей. Что ещё важнее, это даёт Dell возможность напрямую узнавать о потребностях потребителей.

Никогда не прекращайте совершенствоваться. Технологическое лидерство Dell свидетельствует о том, что компания осознает важность инноваций, постоянного совершенствования и повышения качества, а также отражает коммерческую необходимость «предоставлять клиентам те технологии, в которых они нуждаются». Эта объективная двусторонность означает, что компании иногда приходится внедрять результаты научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ других компаний, а иногда — самостоятельно заниматься технологическими разработками.

Глобальное мышление и действия. Объемы продаж компании Dell свидетельствуют об успехе её глобальной деятельности, поскольку Dell обнаружила, что придерживаться модели прямых продаж, адаптируя её к местным условиям, — это наиболее эффективный путь к глобализации.

Как отмечал Питер Друкер: у каждой компании есть ядро — область, в которой она лидирует, — и поэтому каждая компания уникальна. Компании необходимо сосредоточить свою деятельность на одной области знаний и одном рынке; ей нужна сфера, в которой принимаемые решения приносят реальные результаты. Только при наличии такого ядра сотрудники компании могут найти общий язык; в противном случае управление становится невозможным, и становится непонятно, как принимать правильные решения. Компания Dell очень ценит свою область лидерства.

Интерпретация Питера Друкера

Оценивая блестящие достижения компании Dell, мы обнаруживаем, что причиной успеха Dell в основном является ее выдающаяся теория управления — прямые продажи. Можно сказать, что успех Dell идеально иллюстрирует теорию управления Питера Друкера.

Питер Друкер отмечает: для достижения успеха любое предприятие должно иметь свою теорию управления. Что же такое теория управления? Обычно она состоит из трёх частей:

Во-первых, представление о среде, в которой находится организация. Общество и его структура, рынок, клиенты, технологии и т. д. — эти представления о внешней среде определяют, за что организация получит вознаграждение.

Во-вторых, представления о миссии и конкретных задачах организации. Эти представления определяют, что организация считает значимым.

В-третьих, представления о ключевых компетенциях, необходимых для реализации миссии организации. Представления о ключевых компетенциях определяют направления, в которых организация должна прилагать усилия для сохранения лидирующих позиций.

Как показывает практика, за последние десять с лишним лет компания Dell побила мировые рекорды роста, пробившись из нуля в список 500 крупнейших компаний мира. Успех компании Dell в основном обусловлен следующими пятью факторами: во-первых, быстрая реакция, производство по запросу, мощная система обработки заказов и производственная система; во-вторых, мощные возможности обработки данных и передовые технологии информационного управления; в-третьих, отличное обслуживание клиентов и мощный колл-центр; в-четвертых, мощная и эффективная цепочка поставок; в-пятых, низкие затраты и ценовая война.

Именно идеальное сочетание этих пяти факторов сделало Dell мировым гигантом в сфере ИТ. Питер Друкер считает: при воплощении эффективной теории управления в конкретную стратегию предположения, касающиеся внешней среды, миссии и ключевых компетенций, должны соответствовать реальности; концепции, касающиеся этих трех аспектов, должны быть взаимосогласованными; теория управления должна быть известна и понятна всем сотрудникам организации; теория управления должна постоянно подвергаться проверке, поскольку любая теория управления теряет свою эффективность, если устаревает. Компания Dell уделяет большое внимание гипотезам, касающимся этих трех аспектов, и добивается в этом большого успеха.

(1) Предположения об организационной среде

До основания компании Dell в компьютерной отрасли долгое время существовала практика, при которой производители выпускали компьютеры, поставляли их дистрибьюторам и розничным продавцам, а те, в свою очередь, реализовывали их предприятиям и частным потребителям. Даже такая гигантская компания, как IBM, несмотря на наличие собственной разветвленной сети продаж, предпочитала продавать компьютеры через дистрибьюторов. Все считали само собой разумеющимся использование таких косвенных каналов сбыта. Однако у такого подхода было множество недостатков: при использовании косвенных каналов сбыта персональные компьютеры собирались из стандартных компонентов разного происхождения, что исключало возможность выполнения индивидуальных заказов; индивидуальный подход к потребителям также подвергался различным ограничениям: процессор мог быть слишком быстрым или слишком медленным, объем памяти — слишком большим или слишком малым, а цвет и оформление не соответствовали личным предпочтениям.

Майкл Делл считал, что такой косвенный подход основан на предположении о полной неосведомлённости покупателя. Между тем многие клиенты вовсе не являются новичками в области компьютеров: например, многие студенты выросли вместе с компьютерами, которые стали частью их жизни. Кроме того, Делл полагал, что через несколько лет в мире появятся десятки тысяч хорошо осведомлённых пользователей персональных компьютеров, которые будут обладать всё большими знаниями и предъявлять всё более высокие требования. Кроме того, дорогостоящие компьютерные компоненты быстро устаревают, и со временем их стоимость снижается, поэтому накопление излишков запасов напрямую влияет на прибыль производителя компьютеров. Это и есть так называемая «теория пулов прибыли (profit pools)» по версии Делла: если компания способна более эффективно сокращать запасы компонентов, чем конкуренты, она получит более высокую прибыль.

(2) Предположение о миссии: создание ценности для клиентов

Именно на основе правильной оценки и прогнозирования внешней среды компания Dell сформулировала свою миссию: упростить процесс покупки компьютеров, продавать их напрямую конечным пользователям и возвращать потребителям прибыль, которую обычно получают розничные продавцы.

В настоящее время, по мере усиления влияния потребителей, компании, стремясь повысить конкурентоспособность, а также удовлетворенность и лояльность клиентов, внедряют «ориентированную на клиента» философию ведения бизнеса. Это обусловливает необходимость перехода от подхода «изнутри наружу» к подходу «снаружи внутрь» при определении стратегии ведения бизнеса. На самом деле метод «извне внутрь» был предложен специалистом по менеджменту Эдрианом Дж. Славоцким в его всемирно известной книге «Перенос ценности». Он говорит: «Чтобы помочь менеджерам и руководителям компаний решить проблему долгосрочного и устойчивого роста ценности, необходимо освоить метод мышления «извне внутрь». Он начинается с клиента, а затем постепенно прослеживает все этапы корпоративной стратегии.»

Этот подход требует от лиц, принимающих решения, начинать с анализа внешней среды, переосмысливать конкурентоспособность и направление деятельности компании, а также рассматривать ценностные потребности клиентов как отправную точку и конечную цель формирования ключевых компетенций компании. Компания, движимая ключевыми компетенциями, рассматривает свою организацию как огромный цикл обратной связи, начинающийся с понимания потребностей клиентов и заканчивающийся их удовлетворением. Только в том случае, когда ключевые компетенции компании от начала до конца сосредоточены на клиентах, они приобретают стратегическое значение.

Поэтому Делл считал, что он может производить компьютеры лучше, чем IBM, и благодаря прямым продажам предоставлять клиентам более высокую ценность и лучшее обслуживание, став лидером в компьютерной отрасли.

В то время, сталкиваясь с такими гигантами, как IBM и Compaq, Дэл не имел никаких конкурентных преимуществ, но именно благодаря правильным предположениям об организационной среде и миссии компании он основал Dell и шаг за шагом проложил путь к успеху. По словам самого Дела: «Предположения об отрасли и о том, чем будет заниматься компания Dell, стали основополагающей концепцией, лежащей в основе создания Dell Computer Corporation».

(3) Представления о ключевых компетенциях, необходимых для реализации миссии организации

Питер Друкер считал: если компания не понимает, чем она является, что она представляет собой, каковы её основные концепции, ценности, политика и убеждения, она не сможет рационально измениться. Поэтому цель и миссия компании являются основой для определения её ключевых конкурентных преимуществ.

Ключевая конкурентная способность Dell на самом деле заключается не в прямых продажах, а в системе низкозатратной поставки комплектующих и сборки, построенной на основе модели прямых продаж. Говорят, что единственное, что компания Dell не разрешает показывать посетителям, — это её система поставки комплектующих и сборки. Иными словами, Dell разработала систему быстрой и низкозатратной поставки комплектующих и сборки после получения заказа, что позволяет потребителям получать индивидуализированные услуги по низким ценам. IBM и Compaq когда-то пытались копировать модель прямых продаж Dell, но ни одна из компаний не добилась успеха из-за слишком высоких затрат или низкой эффективности.

Постоянный самоанализ

Питер Друкер считает: предположения об организационной среде и миссии являются предпосылкой для формирования ключевых компетенций предприятия. Поэтому компания должна регулярно анализировать свою теорию ведения бизнеса и пересматривать предпосылки, на которых основаны её ключевые компетенции.

Основатель компании Dell Майкл Делл когда-то глубоко проанализировал ошибки, допущенные компанией в процессе стремительного роста: «…Мы не остались верны своим убеждениям, а вместо этого прислушались к мнению других, посчитав, что компания Dell ни в коем случае не сможет поддерживать рост, полагаясь исключительно на прямые продажи, и что у нее будет шанс на выживание только в том случае, если она будет использовать розничные каналы для продажи программного обеспечения, периферийного оборудования, компьютеров и т. д.».

Когда компания Dell достигла оборота в 1 млрд долларов, Майкл Делл предчувствовал приближение эпохи консолидации: будущий рынок будет захвачен несколькими сверхкрупными компаниями, а многие производители персональных компьютеров исчезнут в ходе этого процесса. В то время компания Dell еще не обладала достаточным масштабом, чтобы выдержать глобальную конкуренцию. Чтобы не подвергнуться риску вытеснения с рынка, Майкл Делл решил ускорить расширение масштабов с целью достижения скачкообразного роста. Одной из важных стратегий стало вхождение в розничные каналы. Однако, несмотря на то что через эти каналы удалось достичь определенных показателей продаж, они не принесли компании новой прибыли, а, напротив, привели к убыткам, в результате чего позже компания полностью вышла из них.

Майкл Делл как-то заметил: «Нам потребовалось много лет и большая подготовительная работа, чтобы по-настоящему понять: модель прямых продаж — это, по сути, наша отличительная черта на рынке, а непосредственный контакт с клиентами — важная особенность, которая выделяет нас среди других».