скачать книгу бесплатно
Парадоксы управления в российском бизнесе
Андрей Вадимович Заусаев
Это книга-практикум для начинающих руководителей и предпринимателей. Когда уже есть за плечами опыт управления и появляются вопросы как сформировать стратегию компании, как повысить эффективность компании через осознание и формализацию бизнес-процессов, как построить мотивацию персонала, на чем строится лидерство и как сохранить баланс времени между работой и остальной жизнью. Именно когда есть опыт и требуется найти ответы на вопросы вам поможет эта книга. Несмотря на скромный объем книга содержит много концентрированной информации, конкретные инструменты и технологии, а так же ссылки на авторов для более глубокого изучения. Не наступайте на грабли тех, кто уже шел этой дорогой. Используйте чужой опыт и пусть у вас все получится.
Андрей Заусаев
Парадоксы управления в российском бизнесе
Рецензия
Автор «Парадоксов управления в российском бизнесе» за свою интенсивную управленческую деятельность нащупал достаточное число «граблей», чтобы стартовать собственную консал-
тинговую практику. Андрей Заусаев весьма востребованный эксперт хабаровского «Краевого агентства содействия предпринимательству». Обзорный труд «Парадоксы» – логически неизбежный шаг, собирающий вместе все практические наработки автора.
Представленная книга – это многосторонний обзор мировых и отечественных инструментов в области управления коммерческой организацией. Она структурно объединяет знания вокруг нескольких смысловых кластеров: сложностей делегирования, нюансов стиля управления, тайм-менеджмента, показателей эффективности участников команды и других. Инструменты и лучшие практики в этих сферах на взгляд «необстрелянного» менеджера могут противоречить друг другу. Отсюда название книги – «Парадоксы».
Необходимо признать, что региональная управленческая практика во многом отличается от того, что работает в столице. Андрей Заусаев, успешно решив многие управленческие задачи, учитывает это в изложении «Парадоксов».
Функционально, его работа представляет собой навигационную карту по подходам и инструментам – несколько подходов в каждом пакете. Он показывает, как их правильно понимать и самое главное – применять, разрешая кажущиеся противоречия в рекомендациях лучших мировых экспертов. Можно воспринимать «Парадоксы» как развернутое, подробное оглавление к целой библиотеке научных трудов и практических приемов, накопленных мировой практикой управления. Книга Андрея Заусаева дает начинающему управленцу направление: что именно в его ситуации нужно прочитать и понять в первую
очередь, а что можно оставить как факультативное знание. Сейчас, когда объем доступной информации экспоненциально растет и каждые четыре года терабайты электронных хранилищ данных удваиваются, полезно понимать, с чего именно стоит начинать.
Практикующим управленцам развивающихся организаций знакома дилемма роста. На росте нагрузки, связанной с эволюцией компании, переходами количества в качество, не всегда хватает времени оторваться от рутины, увидеть «в деревьях лес». Им книга может пригодиться как справочник по быстрой навигации. Когда интуиции уже недостаточно и хочется «подглядеть» за решениями тех, кто уже набил шишки, но при этом не перечитывать все, что есть на книжных полках, а взять только необходимое.
Для тех же, кто обладает схожим практическим багажом, возможно, будет любопытно сверить взгляд автора со своей собственной кар- той управленческих знаний. Увлекательного вам чтения и удачи вам в бизнесе.
Александр Удовиченко, MBA, бизнес-консультант 2-й степени (level II), сертифицированный Boston Consulting Institute, совладелец и генеральный директор хабаровского краевого телеканала «6ТВ»
Вступление
ЗДРАВСТВУЙТЕ, УВАЖАЕМЫЕ ЧИТАТЕЛИ!
Для меня очень важно, что сейчас вы держите в руках эту книгу, потому что это результат труда, результаты вложенных в меня усилий со стороны моих учителей, родителей, близких и коллег, с кем получилось порабо-
тать последние 18 лет. Также это накопленные наблюдения – следствие аудита нескольких десятков компаний, с руководителями и собственниками которых мне посчастливилось поработать в рамках моего проекта «Zausaev consulting». Все это позволит вам использовать эту информацию, этот опыт в своей работе и личной жизни – очень надеюсь, что на ваше благо!
Цель этой книги – поделиться своим опытом. Ведь одно из самых ценных в нашей жизни – это набитые «шишки», и если есть рядом тот, кто может подска- зать нам свою практику и знания, – это здОрово! Ведь к таким людям можно всегда обратиться за советом. Мне повезло на старте своей профессиональной жизни, так как мне рассказывали и показывали. Пришло и мое время отдавать свои опыт и умения.
Нас окружает достаточно большой объем информации, особенно послед- нее время, благодаря Интернету и социальным сетям. Однако не весь опыт зарубежных коллег легко применим в условиях российской действительности. На то есть много причин – от незрелости российской бизнес-среды и законода- тельства в нашей стране до ментальности нашего населения. Можно спорить, насколько последнее утверждение имеет место быть, но темп и образ жизни страны, в которой я родился, сильно отличался от внешнего мира того времени, и это не может пройти бесследно для населения сегодняшней России. Когда в 2016 году я начал свою практику в консультировании и взаимодействие с бизнесом, находясь за штатом консультируемой компании, я столкнулся с ситу- ацией, что далеко не все, что описано и сказано о менеджменте, применимо в условиях российской действительности. Именно поэтому на страницах этой книги я постараюсь изложить именно тот опыт в управлении персоналом, тот опыт в мотивационных аспектах, в подборе персонала, в формировании стра- тегии и уникального торгового предложения, который хорошо зарекомендовал себя на моей практике.
Несколько слов о себе: простой дальневосточный парень, родился и вырос в
Хабаровске. Простая семья, очень далекая от бизнеса: мама – провизор, папа – ученый, доктор экономических наук, профессор. Окончив среднюю школу, в кото- рой был «хорошистом», я очень хотел стать юристом, даже посещал факультатив в школе по субботам по основам юриспруденции. Но папа не имел отношения к юриспруденции, именно поэтому я получил путевку в жизнь в роли экономиста –
«Хабаровский государственный технический университет» по специальности «Эко- номика и управление на предприятиях лесного комплекса». Лесной комплекс в то
время был одной из ключевых отраслей для Дальнего Востока страны. Но тяга к юриспруденции и работе с публикой, как видно, осталась.
Именно поэтому, получив приглашение в конце третьего курса поработать на выставке «Лесдревмаш» от компании «Техсервис» в качестве стажера, я, не заду- мываясь, согласился. Во-первых, это заработок (карманных денег мне не давали, так как семья жила скромно), во-вторых, это опыт поработать в компании, которая как раз занималась комплексным обеспечением лесозаготовителей (от бензопи- лы до трелевочного трактора). Именно эта встреча, ставку на которую, будучи сту- дентом, я явно никак не делал, стала основой не только для следующих 16 лет, но и для становления моих фундаментальных принципов как наемного сотрудника и одновременно руководителя. Когда-нибудь я обязательно напишу книгу о своих мыслях, как быть хорошим или плохим наемным сотрудником. Но это будет позже. Со временем компания «Техсервис» стала не просто лидером дальневосточ- ного рынка поставщиков строительно-дорожной техники. Это была очень про- двинутая в применении технологий продаж фирма, постоянно обучающая своих сотрудников, неуклонно повышая уровень инноваций. Все это и, конечно, рабо- та команды позволило в 2008 году получить статус «Лучшего дилера в России по продажам техники «Shantui», подтвержденный высшим руководством завода на дилерской конференции в Шанхае. Заодно мы оказались вторыми в мире. Для китайской техники, которую не продавал только ленивый в нашем приграничном
регионе, – это очень высокие результаты.
Первые учителя привили мне с первых лет трудовой деятельности тягу и даже любовь к учебе. Стало понятно: чтобы угнаться за изменениями технологий, чтобы соответствовать хоть чуть-чуть росту быстрорастущей компании (а ГК «Техсервис» в начале 2000-х годов росла с огромной скоростью), нужно читать и учиться. Имен- но поэтому я жадно впитывал лучшие книги, рекомендуемые в бизнес-журналах или моими коллегами и руководителями, я искал тренинги с участием приезжих специалистов, коих в те годы не так много проводилось в Хабаровске… Однако со временем пришло понимание двух принципов обучения, которыми я хочу по- делиться.
Не нужно впитывать всю проходящую мимо информацию, уподобляясь пы- лесосу. В середине 2000-х еще слаба роль социальных сетей в вопросе обмена знаниями и статьями, но Интернет уже активен. Много литературы вокруг, и важ- но было поймать фокус на те компетенции, которые актуальны для меня сегодня или связаны с бизнесом, в котором я трудился. Важно видеть этот фокус и не от- клоняться от него. Это позволяет действительно развивать конкретные навыки и умения, складывая как в одну «копилку» все то, что прочел, услышал, увидел. Очень помогали «лучшие практики», которые Макаренко Алексей Прокопьевич имел возможность предоставить мне через других дилеров «Хускварна». Помню, как
посещая сначала вместе с ним, а после и без него их предприятия и различные выставки, дилерские конференции, мне хотелось увиденное срочно применить у нас в компании. Да, это было именно с жаждой и диким желанием сделать так же, как в увиденных зрелых компаниях, лучших представителях бизнеса, которым мы тогда занимались.
Не нужно посещать слишком много тренингов и читать литературу, не успе- вая полученные знания применять на практике. Все забывается, и даже лучшие
«фишки» рынка в массиве входящей информации уже через пару месяцев, если с ними не начать работать сразу, уходят на второй план. Поэтому я выбрал для себя оптимальную формулу по данному вопросу: раз в полгода посещение выставки или тренинга, чтение фундаментальной литературы и потом – активное внедре- ние в течение полугода этой информации. За полгода можно многое поставить на рельсы в регулярной ежедневной работе. И только после этого есть смысл брать следующий блок знаний и начинать новые улучшения.
Сегодня я читаю намного больше, но это связано с моей консалтинговой де- ятельностью, ведь прочитанное сегодня напрямую связано с темами, с которы- ми я работаю, или с темами заказчика, которые актуальны к внедрению «здесь и сейчас», поэтому интервал обучения в консалтинговой деятельности сильно сократился. Я «глотаю» по полторы-две бизнес-книги в месяц и успеваю слушать художественную литературу в формате аудиокниг во время спортивных занятий, пуская бизнес-решения сразу в работу намного большими, концентрированными блоками у заказчика или на тренинге. Но это сегодня!
Именно поэтому для меня так важно сказать слова благодарности тем, кто мне очень сильно помог в вопросе становления меня как личности, а после – и как менеджера. Конечно же, это мои Родители – люди, которые поддерживали меня на различных этапах жизненного пути. Иногда, зная о моем характере, не поддер- живали, тем самым создавая еще больше предпосылок к тому, чтобы я сделал что-то. Потому что если я в чем-то уверен, в чем-то уперся, то нет смысла меня от- говаривать. Есть смысл тихонько отойти в сторонку. Спасибо большое за это моим Родителям. Моей бабушке в прошлом году исполнилось 92 года, и жизнелюби- ем и оптимизмом мы всей семьей заряжаемся именно от нее. Спасибо моему старшему брату Дмитрию. Восемь лет разницы в возрасте позволили мне быть уверенным в наличии сильного плеча в «лихие» 90-е, а после школы понимать, что есть к кому обратиться за дельным советом.
Большое спасибо моей супруге Светлане. Мы вместе 18 лет, и многое, что получилось сделать в каждом из проектов, которые позади, осуществилось только благодаря ее поддержке. Это очень важно, когда ты понимаешь, что дома все в по- рядке и надежно – это позволяет фокусироваться на работе без остатка. Спасибо Свете и дочери Соне, что поддерживают мои самые смелые идеи.
Огромную благодарность хочу выразить своим учителям – в первую очередь, конечно же, Макаренко Алексею Прокопьевичу и Кудрину Сергею Александро- вичу, моим первым руководителям в группе компаний «Техсервис» (продажа тех- ники, запасных частей, розничная сеть «Муравей» и «Дискавери» – продажа бен- зоинструмента и мототехники). Это люди, которые дали мне основную путевку в бизнес-среду. То есть если сравнивать с образованием, то это уровень «начально- го и среднего» по меркам существующей педагогической системы. Я обязан этим людям и говорю им БОЛЬШОЕ СПАСИБО. Было очень много вложено времени и сил за годы совместной работы. Эти люди остаются самыми большими моими учителями по специальности «Бизнес» в этой жизни.
Отдельное спасибо моим коллегам, с которыми получилось сделать так много. Это Васильев Максим Сергеевич, ныне большой руководитель в ГК «Техсервис» в Амурской области, – человек, с кем получилось построить большую и эффек- тивную империю сбоку от головного предприятия, учитывая все основные поло- жительные качества головной структуры и избежав большей части отрицатель- ных моментов. Это Мисьо Ирина, Мисьо Денис, Лунина Светлана и Думченков Иван – коллеги, кто в сложные годы (период с 2014 по 2016) был рядом и вы- кладывался на 150 % на общее благо. Я не смогу перечислить всех своих коллег из «Техсервис-Благовещенск» и «Интергруп», кто на протяжении 16 лет работы в ГК «Техсервис» был рядом со мной бок о бок, но с большей частью из них мы до сих пор в теплых отношениях, хоть темп жизни и работы не позволяет нам часто встречаться. СПАСИБО ВАМ!
Еще я очень благодарен Удовиченко Александру. Так получилось, что уже на протяжении долгого времени он стал моим вдохновителем и опытным наставни- ком. Много сложных для меня вопросов решаются именно с его помощью. Так важно иметь рядом того, кто подскажет. Спасибо Вам, Александр.
А дальше получилось все очень интересно. Я оказался в Москве и очень благо- дарен Маркину Александру Викторовичу, руководителю и собственнику компании
«Дилерский Центр ЮНИССО» (продажа бензоинструмента, Московская область), за то, что он дал возможность всего на два месяца, но прикоснуться к лучшим в России практикам процесса построения CRM-системы в интернет-магазине. Это было началом проекта консалтинга, и сразу с такого серьезного уровня!
Очень благодарен Дуднику Сергею Юрьевичу, собственнику компании «Ам- бар» (сеть продуктовых дискаунтеров, Хабаровск), за то, что он дал возмож- ность за два года построить систему в его продуктовом розничном бизнесе. Это был совершенно новый опыт для меня: новая группа товаров, современ- ные технологии (для Дальнего Востока страны), высокий темп работы и очень амбициозные задачи.
Итак, начнем!
Почему «ПАРАДОКСЫ», и чем может быть полезна эта книга читателю
Писать о тех вещах, о которых написано везде, нет смысла. Рассказывать об опыте – это значит говорить не только о положительных практиках, но и о тех ошибках, от которых очень хочется предостеречь других. Вот
и получается, что иногда мы делаем очевидные ошибки, нелогичные поступки, зачастую даже понимая риск, на который идем. Именно это для меня и есть ПАРАДОКСЫ в отечественном опыте управления. Именно о наиболее крупных из них, в понятных мне темах, я и буду рассказывать. Всех читателей я призы- ваю посмотреть на вопросы, о которых я буду писать, под новым углом. Зачем делать то, что уже опробовано другими и имеет негативные последствия? Да- вайте где-то с юмором, а где-то очень даже серьезно попробуем осознать риски и реализовать в лучшем виде вопросы менеджмента, обходя те «грабли», на которые наступили другие.
Акцент на российский бизнес в названии сделан не только потому, что я имею практику именно в нашей стране. Я уже писал ранее, что российская действительность преломляет западные теории, требует их осмысления и адап- тации к нашей действительности. Примеров будет достаточно много. Не могу вам обещать простого чтива – увы, это так. Книга дает большой объем кон- центрированной информации по основным проблемам управления, так что готовьтесь к таблицам и цифрам
Я буду приводить основные постулаты, теории, примеры из практики, с которыми сталкивался в своей работе. Все это позволит вам погрузиться в предмет вопроса. Надеюсь, многие из вас, уважаемые читатели, смогут най- ти ответы на имеющиеся вопросы в менеджменте. Однако будьте готовы, что на нескольких сотнях страниц текста я не раскрою максимально широко все вопросы менеджмента в России. Скорее, помогу посмотреть на ряд вопросов иначе и дам ссылки на первоисточники «сильных» авторов, по-моему мне- нию – лучших в своей области. Вопросов у вас будет много, но если вы начнете изучение вопроса глубже и, прочитав с десяток книг, ответите на них, – я буду считать, что моя задача выполнена.
Книга в большей степени подойдет линейным руководителям, тем, кто не так давно встал на путь управления персоналом. Также будет актуальна для
предпринимателей, которые уже имеют определенный опыт работы в управ- лении и столкнулись с конкретными практическими вопросами. Если говорить в методологии И.К. Адизеса (а мы будем говорить об основах его концепции)», книга актуальна для тех, кто выходит из этапов жизненного цикла компании, называемых Адизесом «младенчество», или находится на этапе «давай-давай» и стремится перейти в этап «юности». Это наиболее любимый мной переход, когда уже много чего есть за плечами и пора перерождаться. Подобно тому, как гусеница превращается в легкую и готовую летать бабочку, компаниям предстоит переродиться в новый профиль, поменяв роли внутри компании, осознав роль системности и автоматизации в развитии компании, навести порядок в процессах и научиться делегировать. Именно для руководителей разного уровня в компаниях, у которых наступает этап перерождения, будут наиболее полезны мысли из моего опыта.
Также книга актуальна для тех руководителей, кто испытывает сегодня ка-
кие-то трудности в продвижении своего бизнеса – для тех, у кого есть результа- ты в прошлом, но что-то мешает сделать рывок для перехода на новую ступень. В описанных парадоксах с высокой долей вероятности вы встретите то, что сдерживает вас в этом шаге. Очень надеюсь, что смогу вам помочь.
Начав свою практику консультирования и работы «вне штата» компании «за- казчика», я понял, что, как ни странно, даже после кризиса 2014 года и длитель- ной рецессии на рынке остались компании, которые находятся на плаву, но им не хватает опыта. Возможно, эта проблема свойственна компаниям Дальнего Востока России, возможно, также близка компаниям в Сибири как удаленным регионам от центра страны. Но моя практика показала, что тут есть реальный спрос на техники и технологии в менеджменте. Увидев интерес к консультациям и семинарам, тренингам и лекциям, я решил объединить управленческие темы в одну книгу и поделиться ими с большим количеством аудитории. Я действи- тельно верю, что таким образом я помогаю другим людям и, созидая, делаю этот мир лучше. Ведь изменить мир нельзя сразу и решительно, но изменив себя, поделившись своими знаниями с теми, кто в этом имеет необходимость, – это польза для всех сторон! Именно так появилась идея создания этой книги.
По моему мнению, успех бизнеса складывается из нескольких базовых
вопросов:
•
УТП и позиционирование компании (товара или услуги) на рынке и относительно
конкурентов;
•
эффективные точки контакта с
потребителями;
•
грамотные
сотрудники;
•
мотивация
персонала;
•
эффективные бизнес-процессы.
Это не все, но это 20 % вопросов, дающие 80 % результата. Именно об этих базовых вопросах и пойдет речь в этой книге. Вашему вниманию предлага- ется «коктейль» с большим количеством «качественных ингредиентов»: теорий И.К. Адизеса, Саймона Синека, А. Остервальдера, Д. Нортона и Р. Каплана, А. Фридмана, А. Саенко, Р. Симуткина и других профессионалов в описанных выше базовых вопросах менеджмента. Однако мой труд заключается не в том, что я собрал выдержки из столь авторитетных источников, а в том, что я опробовал на практике и могу рассказать о результативности ряда техник и технологий. В каждой из глав я буду показывать сочетание нескольких концеп- ций от сильных авторов, которые с учетом моей практики объединены в одну конкретную технику.
Книга построена на опыте, собранном в результате работы наемным со- трудником, далее – на основании нескольких десятков проведенных консал- тинговых проектов, а также на основании многих десятков кейсов, в практиче- ском решении которых я участвовал при работе различных форумов и клубов. Я верю в высокий потенциал российского бизнеса и предпринимательства.
Причина не только в национальной истории и успехах большого количества ди- настий в дореволюционные времена, но и в том, что предпринимательство – это творчество. А с творчеством у русского человека всегда было все в порядке. Тем более отечественный бизнес проходит суровый этап «закалки» в условиях не только внешней конкуренции, но и все большего ужесточения со стороны го- сударственной системы. Столь «закаленные» предприниматели не могут не дать высоких результатов относительно «спокойных» зарубежных компаний.
А вот с автоматизацией все намного хуже. Эффективность процессов управления и степень их автоматизации очень сильно страдают в отечествен- ном бизнесе. Системности подхода в малом и среднем бизнесе тоже не доста- ет. Это вопрос, приходящий со временем, и конкуренция заставит заниматься им – уверен, что все встанет на свои места и наиболее сильные представители бизнеса, молодое поколение предпринимателей в том числе, смогут подтянуть уровень автоматизации и производительности, чтобы выжить в борьбе за ме- сто на рынке.
Не случайна и репродукция картины на обложке этой книги. По данным сайта ru.m.wikipedia.org, «Относительность» – литография голландского ху- дожника Эшера – впервые была напечатана в 1953 году. На литографии изо- бражен парадоксальный мир, в котором не применяются законы реальности. В одном мире объединены три реальности, три силы тяжести направлены пер- пендикулярно одна другой. Созданная архитектурная структура реальности объ- единена лестницами. Для людей, живущих в этом мире, но в разных плоскостях реальности, одна и та же лестница будет направлена или вверх, или вниз.
Согласитесь, что очень похоже на нашу реальность: много лестниц, и для кого-то одни из них – это подъем, для других – спуск. Одни и те же двери могут играть разные роли в нашей бизнес-среде. Разве не парадокс? Разве не харак- терен он в первую очередь именно для нашей страны? Способность «открывать двери» в нашей стране особенно важная компетенция в бизнесе и политике.
За последние 10-15 лет темп жизни сильно вырос. Совершенно очевидно, что мир меняется слишком быстро, жизненный цикл товара сокращается, и вме- сте с изменением рынка и спроса должны меняться и мы. Таким образом, полу- чается, что проблемы в управлении у нас с вами в основном старые, но есть от- носительно новые способы их решения. В частности, IT технологии, доступность онлайн-обучения и групп по интересам, доступность научной информации.
А еще я постарался отразить вопросы с юмором и шутками. Уверен, что способность видеть хорошее даже в самой сложной ситуации, способность с юмором и шуткой не просто относиться к окружающим, но и смотреть на себя – это сильная черта, свойственная именно нашему русскому народу. Как часто в истории нашим предкам приходилось решать трудные вопросы? И только смекалка, терпение, стойкость к жизненным трудностям и юмор позволяли не падать духом и находить выход из сложных жизненных ситуаций. Так что предла- гаю с улыбкой отнестись к некоторым моим суждениям и оценкам.
Из оглавления вы можете увидеть, что мы пройдем от простых вопросов вы- бора стиля управления, делегирования и тайм-менеджмента до более сложных практических глав о наборе и адаптации персонала, мотивации, лидерстве и даже профилактике выгорания. Приготовьтесь к непростому чтиву с таблицами, выводами, анализом и предложениями и даже практическими упражнениями.
Потекстувыбудетевстречатьабзацысвыравниваемтекстанеполевомукраюстраницы,какосновнаячастькниги,апоправому.Этосделано специальнодлявыделенияпрактическихупражнений.Яоченьхочу,чтобыпослепрочтенияуваснепростопоявилисьответынанекоторыевопросы,не простопоявилосьжеланиеболееглубокоразобратьоднуилинесколькотем,ноисформировалисьпрактическиенавыкиизаделдляихразвития.Именнодляэтогояпредусмотрелпрактическиеупражнениядлявас.Дойдядокаждого изних,ярекомендуюостановиться,взятьврукиблокнотикарандашиначать
выполнять поставленнуюзадачу.
Надеюсь, эта книга поможет вам в управлении компанией или подразделе- нием, а, возможно, и станет началом изменений жизни к лучшему.
Стиль управления должен быть гибким, или про двойные стандарты
Все больше теорий менеджмента говорят нам, что нет универсального стиля управления, который был бы эффективным для любой ситуации на работе. Я полностью поддерживаю эту мысль. Вопрос заключается в том,
что если у вас пожар, то, наверное, нет смысла долго рассусоливать термины
«убеждения и поддержки», проводить опрос «кто умеет обращаться с ведром» и так далее. Инстинкты заставляют нас давать короткие и емкие вводные, на грани цензурной лексики, и делать то, что здесь и сейчас дает результат – тушить возгорание. Анализ не повредит перед подачей вводных, но стиль тут точно ак- туален авторитарный. Иначе теряем время.
Если мы говорим про мирное время и управление отделом маркетинга, то тут лучше подойдет более либеральный стиль (при прочих равных вводных). Творчество плохо дружит со строгими рамками и регламентами. Они тут тоже нужны, но степень их относительно первого примера очевидно меньшая. Работа программистов тоже отчасти творческая.
Стратегическая сессия годового планирования компании, даже если вас окружает коллектив инертных руководителей, не готовых меняться к лучшему и участвовать в существенных изменениях в компании, – наверное, это место для более демократического стиля поведения, раз уж вы решили провести тако- го рода мероприятие. Если вы собрали людей для совместного формирования стратегии, то лучше дать им высказаться и слушать внимательно, что говорят
«очевидцы с фронта».
Эта глава именно об этом. Стиль определяется именно ситуацией, соотноше- нием задачи и сотрудников, с которыми вы ее решаете. Но часто парадокс за- ключается в том, что за выбором стиля кроется скатывание к системе двойных стандартов, что становится еще менее продуктивным по отношению к большин- ству сотрудников. Противоречие, по моему мнению, и заключается в том, что гибкость в управлении не должна становиться двойными стандартами. Давайте вместе разбираться, что есть «гибкость» и что есть «двойные стандарты». Я уло- жил вопрос подбора стиля управления в 3D модель – иными словами, в условно трехмерную проекцию, которая может помочь понять и представить, что влияет на выбор оптимального стиля управления.
Начнем со скучной теории. Куда без нее при погружении в закономерности и для перехода на практику.
Итак, исследование К. Левина в 1938 году, которое, кстати, было направ- лено на изучение вопроса повышения производительности труда, привело к формулированию трех наиболее популярных стилей управления.
Авторитарный – стиль, цель которого добиться беспрекословного подчи- нения.
Демократический стиль характеризуется предоставлением подчинен- ным самостоятельности в пределах выполняемых ими функций и их квали- фикации.
Либеральный стиль характеризуется тем, что подчиненные имеют свобо- ду принимать собственные решения. Им предоставляется почти полная свобо- да в определении целей и в контроле за своей работой.
Еще один известный исследователь по данному вопросу – Ренсис Лайкерт – выделил пять стилей.
Эксплуататорско-авторитарный: руководитель имеет четкие харак- теристики автократа, не доверяет подчиненным, редко привлекает их к при- нятию решений, а задачи формирует сам. Основной стимул – страх и угроза наказания; вознаграждения случайны, взаимодействие строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организация находятся в противо- борстве.
Патерналистски-авторитарный: руководитель благосклонно позволяет подчиненным принимать ограниченное участие в принятии решений. Возна- граждение действительное, а наказание – потенциальное. И то и другое ис- пользуется для мотивации работников. Неформальная организация отчасти противостоит формальной структуре.
Консультативный: руководитель принимает стратегические решения и, проявляя доверие, тактические решения делегирует подчиненным. Ограни- ченное включение работников в процесс принятия решений используется для мотивации. Неформальная организация не совпадает с формальной структу- рой лишь частично.
Демократический стиль руководства характеризуется полным доверием, основан на широком привлечении персонала к управлению организацией. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегри- рован. Поток коммуникаций идет не только в вертикальных направлениях, но и по горизонтали. Формальная и неформальная организации взаимодействуют конструктивно.
Помимо этих четырех систем, Р. Лайкерт выделяет и пятую, в которой все формально заданные полномочия исчезают.
Если присмотреться и подумать, то мы видим те же три основные стиля (К. Левина) с несколько большей детализацией. Далее мы будем использовать именно эти классификации.
От чего может зависеть стиль, который мы выбираем? Для понимания пер- вой плоскости моей 3D модели давайте немного познакомимся с упоминав- шейся методологией И.К. Адизеса. Он раскрывает свою теорию в книге «Управ- ление жизненным циклом корпорации»?. Коротко изложу два основных аспекта его теории.
