400 бизнесов где я потерял деньги

Четвёртая причина – внутренняя неуверенность. Пять провалов подряд – это не просто финансовые потери. Это разрушение самооценки. Я сомневался в себе – и это передавалось. Нельзя научить людей успеху, если ты сам в него не веришь.

Что я вынес.

Это был один из самых болезненных уроков – потому что он был не про деньги, а про меня. Про то, кем я стал после десяти лет в строительном котле.

Первое. Я осознал, что профессия меняет человека. Десять лет на стройке сделали из меня жёсткого, громкого, авторитарного управленца. Это не плохо – это инструмент. Но инструмент нужно уметь включать и выключать. Я не умел. И это стоило мне карьеры бизнес-тренера.

Второе. Я понял разницу между «знать» и «уметь передать». Знать – это половина. Передать – это вторая половина. И она сложнее. Можно быть гением и не уметь объяснить простую вещь. Бизнес-тренер – это не тот, кто знает, а тот, кто делает так, чтобы другой понял и применил.

Третье. Я впервые услышал от наставника правду о себе – и не отверг её. Слова «тебе ещё рано» были горькими. Но я их принял. Это было начало работы над собой – не над бизнесом, а над собой. Работа, которая потом, через годы, дала мне то, чего не дали ни деньги, ни обороты: умение слушать.

Четвёртое. Я понял, что рынок покупает не опыт, а решение. Люди не хотят знать, как я обанкротился. Они хотят знать, как им не обанкротиться. Разница кажется маленькой. Но она определяет всё: формулировку, подачу, упаковку, продажу. Опыт – это сырьё. Решение – это продукт. Без упаковки сырьё не продаётся.

Диплом психолога я не выбросил. Знания – не забыл. Но к тренингам я вернулся через много лет – и совсем другим человеком. Когда я наконец научился говорить тихо, меня наконец начали слушать.

.

Бизнес № 8. Таксопарк дважды: как я дважды въехал в одну и ту же стену на разных машинах

Когда: 2002 год – первая попытка, 2005-й – вторая. Мне 26 и 29. Две попытки. Два разных подхода. Один и тот же результат.

Идея – первая попытка, 2002 год. В газете или журнале – я уже не помню, каком – мне попался очерк о том, как выгодно работает фирма такси. Цифры были простые и соблазнительные: машина стоит 60 000 рублей (ВАЗ 2101 на вторичном рынке), выручка в сутки – 1 500–2 000 рублей, расходы на бензин – 400–500. Итого – 1 000–1 500 чистыми в день. За месяц – 30 000–45 000. Машина окупается за два месяца. Дальше – чистая прибыль.

Я посчитал. Получилось красиво. Я вложился в несколько «копеек» – ВАЗ 2101, самых дешёвых. Начал новый проект в погоне за наживой. Это была именно погоня – не стратегия, не расчёт рисков, не анализ рынка. Захотелось быстрых денег. А быстрые деньги, как я уже должен был знать, – самые медленные.

Что произошло – первый раз.

Проблемы начались в первый же месяц.

Водители. Непьющий, безработный водитель, который согласен работать в такси на чужой машине за процент – это мифическое существо, вроде единорога. Все, кого я находил, либо пили, либо не имели прав, либо работали два дня и исчезали. Я ставил водителя – через неделю машина стояла у подъезда без бензина, без водителя и иногда без колёс. Ставил другого – он уезжал «в соседний город» и пропадал на двое суток. Третий – попадал в ДТП. Четвёртый – просто не выходил на линию, потому что «настроение не то».

Контролировать водителей удалённо, без GPS, без систем мониторинга (в 2002 году их не было) – невозможно. Я не знал, где машина, кто за рулём, сколько реально заработано. Водитель мог сказать: «Сегодня было 800 рублей выручки» – а на деле – 2 500. Проверить? Как? Садиться в машину и кататься с ним? Я не умел ездить на механике. Вот это – особенно смешно: вложиться в таксопарк и не уметь водить машины, которые купил. Но это правда. Я не мог даже проверить, нормально ли работает двигатель – не отличал звук исправной «копейки» от звука разваливающейся.

Машины ломались. ВАЗ 2101 – это не Toyota. Это машина, которая требует ремонта каждые две недели. Запчастей не хватало – в 2002 году рынок автозапчастей был скудным: то нет тормозных колодок на «копейку», то нет генератора, то ждёшь подвеску две недели. Автосервисы работали днём, в будни, по записи. А такси ездит ночью и в выходные – когда всё закрыто. Машина ломалась в субботу вечером – и стояла до понедельника. В понедельник – сервис загружен, берут через день. Среда – ремонт. Пятница – снова на линии. И снова ломается. Цикл: неделя на линии, неделя в ремонте.

Круглосуточно ездить не давали. В 2002 году частное такси в Ростове – это дикий рынок. Таксопарков как организаций почти нет. Частники работают «от балды». Ночью – опасно: пьяные пассажиры, конфликты, ограбления. Днём – пробки и мало заказов. В итоге машины простаивали – а простаивающая машина в такси – это убыток, потому что амортизация идёт каждый день, бензин – каждый день, а выручки – нет.

Через полтора года я закрыл проект. Убытки. Машины – на свалку или проданы за бесценок. Я решил: такси – не мой бизнес. Грязный, неконтролируемый, зависимый от людей, которым нельзя доверять.

Идея – вторая попытка, 2005 год.

Через три года я – снова в такси. Вроде бы умнее, опытнее, старше. Но жадность – удивительное чувство: оно отключает память. Я рассуждал так: первый раз не получилось, потому что у меня не было инфраструктуры – сервиса, диспетчерской, контроля. А если поставить машины в чужой таксопарк, где всё это есть? Где есть врач (медосмотр), ремонт (своя мастерская), заказы (своя диспетчерская)? Тогда я просто получаю пассивный доход. Машины работают, деньги капают. Красота?

Купил девять Chevrolet Nexia – новеньких, блестящих, с гарантией. Поставил в чужой таксопарк. Подписал договор. И – потекли денежки ко мне рекой. Ну, так мне казалось.

Что произошло – второй раз.

Первые месяцы – эйфория. Каждая машина давала выручку 21 700 рублей в месяц. Девять машин – 195 300 рублей. Минус налоги, минус страховка – и вот она, пассивная прибыль. Я расслабился. Подсчитывал, через сколько окупятся машины и начну вкладывать в новые.

Но через четыре-пять месяцев выручка начала снижаться. 21 700 превратилось в 18 000, потом в 15 000, потом в 12 000. Почему?

Ремонт рос. Nexia – надёжнее «копейки», но в такси любая машина изнашивается втрое быстрее. Пробег – 200–300 км в день. Подвеска, сцепление, тормоза – всё летит. Сначала – гарантийный сервис. Потом гарантия кончилась – и пошли счета. Ремонт двигателя, замена коробки, покраска после ДТП. Каждый месяц – новая статья расходов. А цены на запчасти росли.

Машины ломались, разбивались, угонялись. Из девяти Nexia: три разбили – ДТП по вине водителей. Две угнали – поставил в таксопарк, а охраны на стоянке не было. Две «убили» – пробег за 300 тысяч, двигатель вразнос, кузов гнилый. Итого – из девяти осталось три. Три ржавые, уставшие, побитые Nexia, которые никому не были нужны.

Модель превратилась в ту же, что и первый раз: ремонт рос быстрее выручки, контроль – отсутствовал, а машины – исчезали одна за другой. Разница только в том, что в первый раз я потерял «копейки» по 60 000 рублей, а во второй – Nexia по 220 000. Убыток – кратно больше.

Почему не сработало – оба раза.

Первая причина – иллюзия пассивного дохода. Таксопарк – это не пассивный доход. Это активный, тяжёлый, операционно сложный бизнес, в котором каждый день что-то ломается, кто-то не выходит, кто-то пьёт, кто-то бьёт машину. «Поставил машины и получаешь деньги» – это сказка для тех, кто никогда не держал в руках ключи от taxi. Реальность – это звонки в три часа ночи: «Машина на обочине, движок закипел, водитель пьяный, что делать?»

Вторая причина – отсутствие контроля. В первый раз – не было контроля над водителями. Во второй – не было контроля над таксопарком, в который я поставил машины. Договор на бумаге, а по факту – чужие люди делают с моими машинами что хотят. Пробег скручивают, ремонт завышают, выручку занижают. Проверить? Как? Я не в парке, не на линии, не в сервисе. Я – инвестор без рычага.

Третья причина – амортизация съедает прибыль. Я не считал амортизацию. Думал: машина стоит 220 000, выручка 21 700 в месяц – окупаемость за 10 месяцев. Но через год машина стоит уже 120 000, через два – 60 000, через три – металлолом. Разница между ценой покупки и ценой продажи – это убыток, который нужно закладывать в расходы. Я этого не делал.

Четвёртая причина – зависимость от водителей. В такси водитель – главный актив и главный риск одновременно. Пьяный водитель – ДТП. Уставший – ДТП. Нечестный – недостача. Без системы контроля, без тестирования, без мотивации – водитель работает против тебя, а не на тебя.

Пятая причина – я не умел водить. Это звучит смешно, но это фундаментально. Нельзя инвестировать в бизнес, устройство которого ты не понимаешь на базовом уровне. Я не мог сесть за руль своей же машины и проехать смену. Не мог оценить, нормально ли работает двигатель, правильно ли водитель ведёт машину, адекватен ли расход топлива. Я был слепой инвестор в бизнес, где зрение – вопрос выживания.

Что я вынес.

Первое. Я навсегда избавился от иллюзии пассивного дохода. Пассивный доход – это миф для бедных. Любой доход – активный. Даже депозит в банке требует контроля. Таксопарк – тем более. Если ты не готов вникать в каждую деталь – не вкладывайся.

Второе. Я понял, что нельзя инвестировать в то, чего ты не понимаешь руками. Не умеешь водить – не вкладывайся в такси. Не умеешь пилить – не вкладывайся в лес. Не умеешь готовить – не открывай ресторан. Бизнес – это не деньги. Это управление процессом, который ты должен понимать изнутри.

Третье. Я усвоил понятие амортизации – по-настоящему, не из учебника. Машина – это не актив. Это обязательство. Каждый день владения машиной – это расход. Каждый километр пробега – это деньги, которые нужно отложить на ремонт и замену. Если ты не резервируешь амортизацию – ты живёшь в долг будущему.

Четвёртое. Я дважды въехал в одну и ту же стену – и только со второго раза понял, что дело не в машинах, а в модели. «Копейка» или Nexia – неважно. Важно: кто за рулём, кто контролирует, кто чинит, кто считает. Без системы – любая машина превращается в убыток.

Три ржавые Nexia, которые остались у меня, – я не продал. Поставил их за гаражом. Они стояли там годами – как памятник моей жадности и моего упрямства. Каждый раз, проходя мимо, я вспоминал: быстрые деньги – самые медленные. А пассивный доход – самый активный.

Бизнес № 9. «Магазин денег»: как я дважды наступил на одни и те же грабли

Когда: 2014 год. Мне 38. Шестнадцать лет после первого фиаско с займами. Казалось бы, урок усвоен. Казалось бы.

Идея. Микрозаймы под 2% в день – «до зарплаты». Рынок микрофинансов в России в 2014 году – дикий, быстрорастущий, и, по расчётам, золотой. Люди берут 5 000 рублей на неделю – отдают 5 700. Берут 10 000 – отдают 11 400. Маржа – колоссальная, если возврат хотя бы 80%. А по статистике, которую я видел, возврат в микрофинансовых компаниях – 85–90%. Я подумал: ну вот же – теперь я знаю, что такое риск-менеджмент, у меня за плечами юридическое образование, у меня опыт. На этот раз всё будет по-другому.

Проект назвали «Магазин денег». Открыли в Туле – городе, где я не знал никого, где не было репутации, но где рынок микрозаймов был на подъёме. Снял офис – в проходном месте, на видном углу. Сделал ремонт, вывеску, кассу. Нанял супер-специалиста – человека с опытом работы в микрофинансовой организации, который «знал, как выдавать и как возвращать». Снял ему квартиру – потому что хороших кадров в Туле не было, пришлось возить из другого города. Сам приезжал контролировать раз в две недели – из Ростова в Тулу, это два дня в дороге туда и обратно.