400 бизнесов где я потерял деньги

Во-первых, высокая оборачиваемость товара – но не в нашу пользу. Телефоны в 2002 году устаревали стремительно. Модель, которая в январе была «топом», к марту становилась «вчерашним днём». Оптовики скидывали старые партии, а новые модели приходили с задержками. Мы оказались с полками, забитыми «немодными» телефонами, и без новинок, которые хотели покупатели.

Во-вторых, жёсткая конкуренция и демпинг. На каждом рынке сидели 5–7 таких же предпринимателей. Кто-то брал товар «серым» путём, кто-то работал с минимальной маржой, чтобы просто крутить оборот. В итоге началась гонка цен: сегодня ты продаёшь за 5000, завтра сосед – за 4800, послезавтра – за 4700. Маржа таяла на глазах. Чтобы оставаться конкурентоспособным, приходилось снижать цену, а значит – терять прибыль.

В-третьих, проблемы с гарантией и возвратами. В 2002 году рынок был дикий: телефоны могли быть с дефектами, восстановленными, с «перепрошитыми» IMEI. Мы старались брать у проверенных поставщиков, но брак всё равно просачивался. Покупатель приходил через неделю: «Не работает», «Тормозит», «Не ловит сеть». Мы меняли, возвращали деньги – и теряли не только маржу, но и часть себестоимости. А поставщики часто отказывались принимать товар обратно: «Вы сами принимали, сами и разбирайтесь».

В-четвёртых, сезонность и непредсказуемость спроса. Летом продажи падали: люди тратили деньги на отдых, дачи, детей. Осенью – всплеск, но короткий. Зимой – снова спад. А аренда и зарплата шли каждый месяц. Кассовые разрывы стали привычным делом.

И, наконец, отсутствие контроля над цепочкой поставок. Мы зависели от оптовиков, которые могли задержать поставку, привезти не ту модель, не тот цвет, не ту комплектацию. А рынок не прощал ошибок: если у тебя нет нужной модели, покупатель идёт к соседу – и часто больше не возвращается.

Через полгода две из трёх точек стали убыточными. Я пытался спасти проект: сократил ассортимент, урезал зарплаты, договорился с поставщиками о более выгодных условиях. Но этого было недостаточно. Через год я закрыл все точки. Убытки были не катастрофическими, но ощутимыми – особенно на фоне предыдущих провалов.

Почему не сработало.

Первая причина – слишком высокая скорость изменений на рынке. В 2002 году телефоны обновлялись каждые 3–4 месяца. Бизнес с такой динамикой требует либо огромных ресурсов, либо узкой специализации. У меня не было ни того, ни другого. Я пытался угнаться за трендами, но всегда опаздывал на один шаг.

Вторая причина – демпинг и жёсткая конкуренция. Рыночные точки были идеальным местом для ценовой войны. А в ценовой войне выигрывает не тот, кто лучше продаёт, а тот, у кого дешевле товар. У меня товар был «белым», с нормальной гарантией – и, соответственно, дороже.

Третья причина – отсутствие контроля качества и гарантийных обязательств. В то время рынок телефонов был полулегальным. Многие игроки закрывали глаза на происхождение товара. Я хотел работать честно – и платил за это маржой.

Четвёртая причина – неправильный расчёт сезонности и кассовых разрывов. Я думал, что продажи будут стабильными круглый год. Оказалось, что спрос сильно колеблется, а постоянные расходы – нет.

Пятая причина – ошибка в масштабировании. Три точки сразу – это три разных рынка, три разных потока клиентов, три разных набора проблем. Я распылился: не мог уделить достаточно внимания каждой точке, не мог оперативно реагировать на изменения.

Что я вынес.

Я впервые столкнулся с понятием жизненного цикла продукта. Телефон – это не кирпич, не доска, не мешок цемента. Это товар, который живёт 3–6 месяцев, а потом становится «старым». В таком бизнесе нельзя держать большие запасы – нужно быстро оборачивать товар и постоянно обновлять ассортимент.

Я понял, что честность – это дорого. В 2002 году на рынке телефонов можно было зарабатывать, закрывая глаза на происхождение товара, на гарантию, на возвраты. Я не хотел так работать – и проиграл в конкуренции. Это был тяжёлый урок: в некоторых нишах «чистый» бизнес просто не выживает, если у тебя нет масштаба или уникального преимущества.

Я осознал важность контроля над цепочкой поставок и качеством. Если ты не можешь гарантировать, что твой товар будет работать, ты не можешь обещать клиенту, что он останется доволен. А довольный клиент – это повторные продажи, рекомендации, репутация.

И главное – я понял, что масштабирование без контроля – это путь к убыткам. Три точки – это не три раза больше прибыли. Это три раза больше проблем, рисков, расходов. Масштабировать нужно тогда, когда ты умеешь управлять одной точкой на 100%.

Этот провал научил меня смотреть на товар не как на «штуку, которую можно продать», а как на сложный продукт с коротким жизненным циклом, высокой конкуренцией и жёсткими требованиями к качеству и сервису. Именно этот подход потом помог мне в других проектах – где я заранее закладывал риски, считал оборачиваемость и не начинал без чёткого плана по ассортименту и поставкам.

Бизнес № 5. Ресторан «Ахтамар»: как я пытался накормить весь центр Ростова – и остался должен за канализацию

Когда: середина 2000‑х. Мне 30 с небольшим. После телефонов и стройки я решил: пора в «спокойный» бизнес. Еда – она всегда нужна. Особенно в центре, где полно офисов, банков, судов, полиции, консульств. Рядом – представительства, серьёзные учреждения. Логика казалась железной: эти люди каждый день обедают, по пятницам гуляют, на корпоративы скидываются, на поминки – тем более. А у меня большой полуподвал на Советской, 29. Простор, потолки, потенциал.

Я с товарищем взял «Ахтомар» в аренду у города. Это был не просто ресторан – это была миссия.

Идея. Ресторан полного цикла: завтраки, обеды, ужины, банкеты, поминки, корпоративы, свадьбы. Ставка на локальный трафик: госслужащие, юристы, банковские клерки, сотрудники представительств. Плюс – внешние гости: туристы, приезжие, деловые встречи. Кухня – смешанная: кавказская (чтобы держать имя «Ахтомар»), русская классика, бизнес-ланчи, десерты. Вечером – живая музыка, атмосфера. В выходные – банкеты. Под Новый год – праздничные программы.

Место – козырное. Рядом суд, полиция, банки, консульство. Казалось, что клиенты будут идти сами.

Замысел. Модель выглядела так:

Завтрак и обед – массовый поток, высокая оборачиваемость столов, низкая наценка, но большой объём.

Ужин – средний чек выше, атмосфера, сервис, вино, десерты.

Банкеты и поминки – крупные чеки, предоплата, бронирование.

Корпоративы и свадьбы – самые прибыльные, но требуют безупречного сервиса и надёжности.

Мы сделали ремонт: кухня, вентиляция, зал, бар, санузлы. Наняли шеф‑повара, официантов, посудомойщиц, администратора. Разработали меню, запустили рекламу в местных газетах и на радио. Рассчитывали выйти на окупаемость за 12–18 месяцев.

Что произошло.

Первые месяцы – надежда. Обеденные часы были неплохими: чиновники, юристы, офисные сотрудники заходили на бизнес‑ланчи. Но вечером зал часто пустовал. Оказалось, что «рядом много учреждений» – это не гарантия вечернего трафика. Днём – да. Вечером – люди разъезжаются по домам или идут в более модные места.

Дальше – проблемы, которые росли как снежный ком.

Во‑первых, аренда у города – это постоянные ремонты. Полуподвал – это сырость, старые коммуникации, трещины, протечки. Город как собственник формально отвечал за капитальные проблемы, но по факту мы делали всё сами: чинили трубы, меняли плитку, латали стены. И платили за это из своей выручки.

Во‑вторых, канализация стала нашим личным кошмаром. Трубы были старыми, уклон – неправильным, засор – вопросом времени. Мы вызывали аварийные службы, платили сантехникам, меняли участки труб – но это было как латать дырявое ведро.

И вот – Новый год. Мы продали 140 мест на праздничные вечера. Получили предоплату. Заказали продукты, наняли артистов, украсили зал. И за три дня до праздника – затопление. Канализационные стоки пошли через сливы, затопили кухню и часть зала. Запах, грязь, испорченные продукты, сорванные поставки. Мы не могли принимать гостей. Пришлось вернуть все предоплаты. Убытки – сразу и огромные.

После Нового года репутация полетела вниз: «В том полуподвале опять потоп». Корпоративы начали отменять. Поминки – переносить в другие места. Даже бизнес‑ланчи стали хуже: люди боялись заходить в полуподвал, где «может снова залить».

Мы пытались выкупить помещение у города – чтобы хотя бы контролировать ремонт и перестать зависеть от арендодателя. Но город не продавал, или цена была такой, что окупаемость улетала за горизонт.

Через полтора года мы закрылись. Поток клиентов так и не стал достаточным, чтобы покрыть постоянные расходы, ремонты и убытки от потопа.

Почему не сработало.

Первая причина – несоответствие локации и концепции. Мы рассчитывали на вечерний трафик, а локация работала только днём. Полуподвал в центре рядом с госучреждениями – это про обеды и быстрые перекусы, а не про вечерние гуляния и банкеты. Мы пытались продать «праздник» в месте, которое ассоциировалось у людей с «подвалом и сыростью».

Вторая причина – хронические проблемы с помещением. Полуподвал + старые коммуникации = постоянные аварии. Мы вкладывали деньги в ремонт, но не в развитие бизнеса. Каждый рубль на трубы – это рубль, который не пошёл на маркетинг, на обучение персонала, на улучшение меню.

Третья причина – катастрофический риск, который реализовался. Затопление перед Новым годом – это не просто авария. Это удар по репутации, по финансам, по доверию клиентов. В ресторанном бизнесе доверие – это деньги. Мы его потеряли.

Четвёртая причина – ошибка в масштабировании услуг. Мы хотели быть всем сразу: и местом для бизнес‑ланчей, и банкетным залом, и рестораном на каждый вечер. В итоге не стали ни тем, ни другим, ни третьим. Специализация была размыта, а значит – не было чёткого УТП (уникального торгового предложения).

Пятая причина – отсутствие контроля над ключевыми параметрами. Аренда у города означала, что мы не могли влиять на состояние здания. Мы платили за аренду и ремонт, но не владели помещением. Выкупить не удалось – и мы остались в уязвимой позиции.

Что я вынес.

Я понял, что локация – это не адрес, а функция. Один и тот же адрес может быть идеальным для бизнес‑ланчей и провальным для вечерних банкетов. Нужно чётко понимать, кто твой клиент и когда он приходит. И строить концепцию под это.

Я осознал важность контроля над инфраструктурой. В общепите канализация, вентиляция, электричество – это не «мелочи». Это основа. Если ты не можешь гарантировать, что трубы не потекут, ты не можешь обещать клиенту, что праздник состоится.

Я научился управлять рисками через резервирование. После «Ахтомара» в каждом проекте я закладывал резервный фонд на аварии, задержки, возвраты. И никогда не брал предоплату, если не мог её вернуть без ущерба для бизнеса.

Я понял, что специализация – это сила. Пытаться быть всем для всех – значит не быть нужным никому. Лучше быть лучшим местом для бизнес‑ланчей в радиусе 500 метров, чем «ещё одним рестораном» с размытым позиционированием.

И главное – я навсегда запомнил: в общепите репутация строится годами, а теряется за один день. Один потоп, одна жалоба, один испорченный банкет – и ты снова начинаешь с нуля.

Этот провал научил меня не романтизировать бизнес. Не думать: «Вот хорошее место, люди сами придут». А задавать жёсткие вопросы: кто клиент, когда он приходит, что ему нужно, как мы это обеспечим, и что сломается первым.

Бизнес № 6. Оценка: когда эксперты оказались дороже экспертизы

Когда: 2009 год. Мне 33. Строительная империя рухнула, ресторан утонул, телефоны не пошли. Но я всё ещё верил, что главное – найти «правильную» нишу. И, казалось, нашёл. Оценка имущества – квартир, зданий, земли, оборудования – после кризиса 2008 года стала одной из самых востребованных услуг. Банки выдавали ипотеку – нужна оценка. Банкротства – нужна оценка. Судебные споры – нужна оценка. Приставы описывали имущество – нужна оценка. Рынок огромный, барьер входа – лицензия и пара сертифицированных оценщиков. Я решил: вот он, спокойный, интеллектуальный, маржинальный бизнес. Без сырья, без складов, без канализации.

Идея. Открыть оценочную компанию полного профиля: недвижимость, машины, оборудование, бизнес, земля. Клиенты – банки (оценка залогов), приставы (оценка изымаемого имущества), физлица (оценка квартир для ипотеки, наследства, развода), юрлица (оценка активов для банкротства, страхования, купли-продажи). Маржа – 30–40%. Себестоимость – зарплата оценщика и аренда офиса. Никаких тебе 65 дней сушки, никаких 600 рабочих на стройке, никаких потопов в Новый год. Красота.

Замысел. Нанять двух-трёх сертифицированных оценщиков, получить членство в СРО (саморегулируемой организации оценщиков), заключить договоры с банками и службой приставов. Банки дают постоянный поток – ипотека, залоги. Приставы – поток по исполнительным производствам. Частные заказы – через рекламу и сарафанное радио. Три источника, три потока, три канала. Офис – небольшой, в центре. Оборудование – ноутбуки, принтеры, автомобили для выездов. Просто? Просто. Работает? Сейчас увидим.

Что произошло.

Первое, с чем я столкнулся – оценщики. Это особая порода людей. Не хочу обидеть профессию, но в те годы в неё пришло много бывших военных – после сокращений, после выхода на пенсию. Люди с уставшими глазами, жёсткой походкой и непоколебимым мнением обо всём на свете. Они прошли войну – а я предлагал им учиться новым методикам. Они командовали ротами – а я просил их оформлять отчёты по ГОСТу. Это было не совпадение характеров. Это было столкновение миров.

Оценщик, который считает, что «эта квартира стоит три миллиона, потому что я двадцать лет в системе и знаю лучше любой методики», это проблема. Отчёт, написанный не по стандарту, это отказ банка. Отказ банка это потеря заказа. Потеря заказа – это потеря клиента. А клиент, который ушёл однажды, не возвращается.

Я искал оценщиков. Пять раз за два года. Каждый раз одна и та же история: опытный, сертифицированный, со своим мнением. Молодых не хватало рынок рос быстрее, чем вузы выпускали кадры. А те, что были, уходили в крупные компании – там платили больше, а работать было проще: узкая специализация, шаблонные отчёты, один тип объектов.

Второе дискретность потока заказов. Одно время заказы шли потоком: банки давали по 40–60 объектов в месяц, приставы – по 15–20. Но мы не успевали: не хватало рук. Очередь росла, сроки горели, банки начали штрафовать за задержки. Я нанимал ещё людей – а они не справлялись с качеством. Качество падало – банки снижили рейтинг. Снизили рейтинг – дали меньше заказов. Меньше заказов – меньше денег. Меньше денег, увольняю людей. Уволил, снова очередь. Замкнутый круг.

А потом ситуация изменилась кардинально. Банки начали создавать собственные оценочные подразделения или передавать оценку узкому пулу крупных федеральных компаний. Мелким игрокам – таким, как мы – остался рынок частных заказов и приставов. А приставы платят мало и долго – 3 000–5 000 рублей за отчёт, оплата через два-три месяца. Маржа – минимальная. Сроки – жёсткие. Объёмы – непредсказуемые.

Я пытался переориентироваться на частный рынок: оценка квартир для ипотеки, наследства, развода. Но тут – другая проблема: частный клиент торгуется за каждую тысячу, требует «побыстрее», не понимает, что отчёт – это 40 страниц методологии, а не «поставили печать – готово». Конкуренция среди частных оценщиков была жёсткой: многие работали «в чёрную», без СРО, без налогов – и стоили вдвое дешевле.

Через два года фирма еле сводила концы с концами. Оборот – небольшой, маржа – минимальная, головная боль – максимальная. Я закрыл её тихо, без скандалов, без долгов – но и без прибыли.

Почему не сработало.

Первая причина – кадры как узкое горлышко. В оценочном бизнесе единственный производственный ресурс – это человек с сертификатом. Нет оценщика – нет продукта. А хорошие оценщики – дефицит. Я думал, что найму людей и буду управлять. Оказалось, что оценщик – это не исполнитель, а специалист, которого нельзя «заменить» в очередь. Каждый отчёт – авторский. Каждый – со своей методикой, своим подходом, своим стилем. Управлять этим потоком – как пасти кошек.

Вторая причина – зависимость от крупных заказчиков. Банки и приставы – это оптовые клиенты. Они диктуют цену, сроки, формат. Они могут в любой момент сменить подрядчика – и ты ничего не сделаешь. Когда банки передали оценку крупным федеральным компаниям, я оказался за бортом – без рычага влияния.

Третья причина – отсутствие масштабирования. В производстве можно купить второй станок – и производительность удвоится. В оценке нельзя «купить» второго оценщика и удвоить качество. Каждый новый сотрудник – это новые риски, новый контроль, новое обучение. Масштаб растёт линейно, а расходы – экспоненциально.

Четвёртая причина – непонимание структуры рынка. Я вошёл в оценку, когда рынок был на пике – после кризиса 2008 года, когда все банкротились, делят имущество, судятся. Но пик – это не норма. Через год-два рынок нормализовался – и поток заказов резко сократился. Я не заложил сценарий «что будет, когда банки построят собственные системы оценки».

Пятая причина – низкий барьер входа создал перенасыщение. Казалось, что оценка – это маржинальный, интеллектуальный бизнес. Так думали многие. В итоге за два года количество оценочных компаний в Ростове выросло втрое. Конкуренция обрушила цены. Маржа, которая в 2009 году была 30–40%, к 2011-му упала до 10–15%.

Что я вынес.

Я впервые столкнулся с тем, что люди – это не ресурс, а продукт. В оценке, как и в любой интеллектуальной профессии, человек – это и средство производства, и товар одновременно. Нельзя управлять специалистом как станком. Нужно управлять системой, в которой специалист работает: стандарты, шаблоны, контроль качества, обучение. Без системы каждый оценщик – сам по себе, а бизнес – неуправляем.

Я понял, что зависимость от одного-двух крупных клиентов – это стратегическая уязвимость. Если 70% выручки приходит от трёх банков, ты не бизнес – ты подрядчик. И в любой момент тебя могут заменить. Диверсификация – не красивое слово, а условие выживания.

Я осознал, что пик рынка – худшее время для входа. Когда все бегут – уже поздно. Когда все говорят «там деньги» – денег уже нет. Нужно входить либо до пика, либо после – когда конкуренты разорились, а спрос остался. Я вошёл на пике – и попал под волну.

И главное – я понял разницу между «интеллектуальным» и «управляемым» бизнесом. Интеллектуальный – это когда ты продаёшь экспертность. Управляемый – это когда ты продаёшь систему, которая производит экспертность. Без системы экспертность не масштабируется. Без масштабирования – нет бизнеса. Есть фриланс.

Бизнес № 7. Бизнес-тренер: как стройка сломала мой голос раньше, чем психология его починила

Когда: 2010–2011 годы. Мне 34–35. После закрытия оценочной фирмы я был в странной форме: за плечами – четыре провала, долги, разрушенная строительная империя и репутация «человека, который всё начинает и ничем не кончает». Но я ещё держался. И тут я узнал, что психологи хорошо зарабатывают.

Не просто «зарабатывают» – а хорошо. Я увидел раскладку: один бизнес-тренер проводит двухдневный тренинг для группы из 20 человек по 15 000 рублей с каждого. Это 600 000 рублей за два дня. Минус аренда зала, минус материалы – чистыми 400 000. За два дня. Я, который в стройке зарабатывал 800 миллионов оборота и не видел ни кополи прибыли, – вдруг увидел бизнес, где нет материалов, нет складов, нет кассовых разрывов, нет канализации. Только ты, голова и аудитория. Я загорелся.

Идея. Выучиться на психолога, получить диплом, пройти подготовку как бизнес-тренер и начать проводить тренинги в Ростове. Тематика – то, что я знаю лучше всего: управление, финансы, построение бизнеса, кризис-менеджмент. У меня за плечами – десять лет в строительстве, опыт управления 600 человек, восемь фирм, девять филиалов. Я думал: кому, как не мне, учить людей управлять бизнесом? Я же видел, как всё рушится. А значит – знаю, как не рушить.

Замысел. Пошёл учиться. Психологический факультет, курсы, семинары. Параллельно – начал изучать методологию бизнес-тренингов: как строить программу, как работать с групповой динамикой, как удерживать внимание, как давать обратную связь. Нашёл наставника – опытного бизнес-тренера, который вёл группы в Ростове и Москве. Стал ходить к нему на тренинги – как участник, чтобы понять изнутри, как это работает.

Параллельно готовил свою первую программу. Тема – «Финансовое управление для руководителей». Я был уверен: мой опыт – десять лет стройки, кассовые разрывы, кредиты, банкротство – это материал, который людям нужен. Я пережил ошибки, которые другие только совершают. Я знал, где мины. Я мог их предупредить.

Что произошло.

Первое, с чем я столкнулся, – профессиональная деформация. После десяти лет на стройке мой стиль общения был… специфическим. Я привык разговаривать с прорабами, подрядчиками, поставщиками. А там язык простой: если не сделал – ты … , если сорвал сроки – ты … , если привёз брак – ты … . Я орал. Матом. Громко. Это работало на стройке. Это работало в оценочной фирме. Это работало в ресторане. Это не работало в тренинговой комнате.

Я не мог переключиться. Говорил с людьми – и вместо спокойного, вдумчивого, эмпатичного диалога из меня вылетало что-то вроде: «Ты что, не понимаешь?! Это же элементарно! Что ты мне тут рассказываешь?!» Участники тренингов пугались. Я видел их глаза – и в этих глазах был не интерес, а страх. Человек, который пришёл учиться управлению финансами, не хочет, чтобы на него орали. Он хочет, чтобы его вели.

Мой наставник – тот самый опытный бизнес-тренер – через три месяца наблюдений сказал мне фразу, которую я запомнил на всю жизнь:

«Тебе ещё рано вести самостоятельные группы. Ты умный, ты знаешь материал, у тебя есть опыт. Но ты не слышишь людей. Ты говоришь на них, а не с ними. Вернись через год. Поработай со своим голосом, со своей агрессией, со своей потребностью доминировать. Бизнес-тренер – это не начальник. Это проводник. А ты пока – генерал без армии».

Это был удар. Справедливый, точный, но удар. Я, который командовал филиалами, который руководил сотнями людей, который подписывал контракты на десятки миллионов, – оказался не готов вести группу из пятнадцати человек в комнате с маркерной доской.

Второе – набрать группу оказалось невероятно тяжело. Я думал: повешу объявление, разошлю по знакомым – и люди придут. Не пришли. Рынок бизнес-тренингов в Ростове в 2010–2011 годах был узким. Компании экономили после кризиса. Частные клиенты не готовы платить 15 000 рублей за двухдневный тренинг от «какого-то бывшего строителя». А бренд «бизнес-тренер» в Ростове нужно было зарабатывать годами – через репутацию, рекомендации, портфолио.

Я провёл несколько пробных семинаров – бесплатно, для знакомых. Сходили с горем пополам. Но на платные – не набиралось. Пять-семь человек вместо двадцати. При марже 15 000 с человека – это 75 000–105 000 за два дня. Минус аренда зала (15 000), минус материалы, минус время на подготовку. Чистыми – 40 000–60 000. За два дня. Это не бизнес. Это подработка.

И третье – я не верил в себя. После пяти провалов подряд – займы, лес, стройка, телефоны, ресторан, оценка – моя внутренняя опора была разрушена. Я знал, что знаю. Но я не верил, что люди за это заплатят. А если ты не веришь – тебе не продать. Участники тренинга чувствуют неуверенность тренера, как собака – страх. И не идут за таким тренером.

Я завершил этот этап. Не закрыл – а приостановил. Диплом психолога остался. Знания остались. Но бизнес-тренером я не стал.

Почему не сработало.

Первая причина – профессиональная деформация, которую я не замечал. Десять лет стройки не прошли бесследно. Мой коммуникативный стиль был заточен под стресс, конфликты, жёсткие переговоры. Это работало в мире, где на кону – миллионы и сроки. Это не работало в мире, где на кону – доверие и эмпатия. Я думал, что можно «отключить» стройку по щелчку. Нельзя. Привычки, интонации, слова – всё это въедается глубоко. И чтобы изменить, нужна не неделя, а годы.

Вторая причина – непонимание рынка бизнес-тренингов. Я думал, что опыт – это продукт. Опыт – это не продукт. Продукт – это структурированная, методологически выстроенная программа, которая решает конкретную боль клиента. У меня был опыт. Не было методологии. Не было упаковки. Не было канала продаж.

Третья причина – отсутствие личного бренда. В бизнес-тренингах люди покупают не программу – они покупают человека. Имя, репутацию, харизму, рекомендации. У меня не было ни имени, ни репутации в этой нише. Я был «тот, который строил и обанкротился». Не самое убедительное позиционирование для бизнес-тренера.