Полная версия:
400 бизнесов где я потерял деньги
400 бизнесов где я потерял деньги
Книга 1-я
«Путь длиной в тридцать пять лет от первого займа до последнего кирпича»
Ростов, 2026г.
СОДЕРЖАНИЕ
Предисловие. Зачем читать книгу о провалах
Бизнес № 1. Займы физлицам
Бизнес № 2. Сушка леса, паллеты и «золотой» дуб
Бизнес № 3. Строительная империя, которая не выдержала собственного веса
Бизнес № 4. Продажа телефонов на рынке
Бизнес № 5. Ресторан «Ахтамар»: как мы занимались едой
Бизнес № 6. Оценка: когда специалисты оказались дороже отчетов об оценке
Бизнес № 7. Бизнес-тренер: как стройка сломала мой голос раньше, чем психология его починила
Бизнес № 8. Проект- Такси
Бизнес № 9. «Магазин денег»
Бизнес № 10. Каратэ: когда дело в любви, а не в деньгах
Бизнес № 11. Кирпич «Литос»: идеальный бизнес
Бизнес № 12. «Рынок вещей Магнит» в Новочеркасске
Бизнес № 13. Цемент: когда логистика работает, а политика – ломает
Бизнес № 14. Золото: маленький рынок, большие расстояния
Бизнес № 15. Видеопрокат: три точки в Аксае и Грушевке
Бизнес № 16. Ларёк канцтоваров у школы
Бизнес № 17. Окна на балконах: монтаж и суды
Бизнес № 18. Мясо для школ: когда партнёр исчезает
Бизнес № 19. Скотч: завод, бренд и «долина смерти»
Бизнес № 20. Парикмахерская: когда личный комфорт не становится бизнес‑моделью
Бизнес №21. Лепнина и внутренние ремонты: когда руки знают, а экономика молчит
Бизнес №22. Аудиокассеты на рынке
Бизнес №25. Юридические услуги: когда рынок был на ладони, а я его не удержал
Бизнес № 26. Управляющие компании
Бизнес №27. Страхование: самый долгий и спокойный проект
Бизнес №28. Металлолом: когда рынок делает сальто, а ты стоишь с вагоном
Бизнес №29. Опиловка деревьев: когда ниша сама падает в руки
Бизнес №30. Два спортзала: когда инвестиции растворились в воздухе
Бизнес №31. Сервис выездного ТО для частных авто: «механик к двери»
Бизнес № 32. Тот самый правельный шаг, когда все сложилось в «ёлочку»
Бизнес № 33. Технический аудит коммерческой недвижимости: когда тридцать лет опыта стоят дороже, чем тебе платят
От Автора
Моя новая Книга: «400 бизнесов, где я потерял деньги» о хорошем.
У меня было много неудачных попыток в достижении цели о финансовой свободе. Красной нитью через весь рассказ проходит набор опыта и знаний от каждого бизнеса как ступени на лестнице. Пока нашёл свой удачный момент и разбогател, вопреки всему, но благодаря всем. Каждый бизнес не пошел по разным причинам: не достаток знаний, финансирования, подвёл поставщик, не сезон, дефляция, инфляция, кризис, потребительский гринмеил, и т д. Причины веские и не очень. Думаю, что читателю легче будет если я разобью на короткие очерки и пошагово рассмотрю эти микро бизнесы. Этот предпринимательский подвиг был совершён молодым человеком и в те далекие годы знания не лежали не поверхности. Не было такого количества качественных книг, идей в интернете и опыта у друзей. Многие ошибки были совершены по причинам молодости, а многие и по другим причинам. Давайте начнём мой рассказ о бизнесах которые мне не удалось запустить с пустого места и довести до мега оборотов. Начну не по хронологическому порядку, как было в жизни, а скорее по своим наиболее эмоциональным ощущениям. Первый бизнес займы физлицам.
Мое частное мнение: Книга, в которой я как автор честно рассказываю о провалах, всегда интереснее, чем очередная порция «успешного успеха». Умному читателю, как я предполагаю, надоели истории победителей. Народу нужны истории тех, кто падал, вставал и шёл дальше. Это и есть настоящий предпринимательский опыт.
Давайте начнём.
Предисловие
Эта книга не про успех. Эта книга про путь. Путь, на котором я потерял деньги в четырёхстах бизнес- проектах больших и маленьких, глупых и гениальных, заведомо обречённых и тех, что почти сработали. Я начал в конце девяностых, когда мне было пятнадцать с небольшим, когда интернета не было, книг по бизнесу, две штуки на весь книжный, а опытных и успешных друзей- предпринимателей -ноль. Знания не лежали на поверхности. Ошибки были неотъемлемой частью обучения потому, что мне учиться было не у кого. Я написал от первого лица, это авторский приём. Надо сказать читателю правду, что в силу возраста мои старшие товарищи обычно они делали уже какой то бизнес, а меня приглашали как младшего партера, иногда юриста, иногда как менеджера, иногда как инвестора и т. д. Зачастую я не принимал серьёзных управленческих решений. Были проекты состоящие только из моих идей и я кого- то приглашал в тему. Финансовый анализ не выявил закономерность в успехе от этих переменных. Поэтому эту часть я в книге не описываю, как не существенную.
Каждый бизнес-проект, описанный в этой книге маленькая ступенька в лесенке богатения российского предпринимателя. Я не называю их провалами, потому, что провал это когда ты ничего не вынес. А я из каждого вынес кое-что: Знания, Навыки, Связи, Шрамы, который в следующий раз заставил меня убрать руку от огня. К сорока годам эти шрамы сложились в броню. К пятидесяти в капитал. Я разбогател вопреки всему: вопреки молодости, невежеству, кризисам, инфляции, мошенникам, и собственной глупости. Не потому, что был умнее других. А потому что не останавливался.
Я расскажу вам о четырёхстах попытках. Коротко. Честно. По делу. Если вы ищете вдохновение – вам в другую секцию книжного. Если вы ищете реальный опыт, то почитайте про мои бизнес проекты. Это будет больно, прикольно. Но полезно.
Бизнес № 1. Займы физлицам
Когда: 1996 год. Мне около 20 лет. Институт, в кармане 5000 рублей, подаренные матерью «на всякий случай».
Идея. Ростов в девяностых – это дикий капитализм в чистом виде. Банков нет (точнее, есть, но после дефолта августа 98-го им никто не доверяет). Кредитов нет. Зарплаты не платят месяцами. Но людям нужны деньги – на лечение, на похороны, на возврат долга, на «перехватить до получки». Ростовский рынок частных займов существовал всегда – он был построен на кулуарных отношениях, репутации и, изредка, на силовом давлении.
Моя идея была проста и, как мне казалось, изящна: давать деньги в долг под расписку, под процент выше банковского, но ниже «бандитского». Не под 300% годовых, как делали «братки», а под 10 % в месяц. Занимать у знакомых, у которых деньги лежали «под матрасом», под 5% в месяц. Разница -маржа. Просто? Просто. Работает? Сейчас увидим.
Замысел. Я нашёл единомышленников и «инвесторов», у которых скопились сбережения. Они согласились дать мне по 5000 рублей под 5% в месяц, то есть я должен был возвращать им 5250 через тридцать дней. На руки у меня оказалось 15 000 рублей плюс мои 2000. Итого – 17 000 рублей рабочего капитала. По тем деньгам – примерно две среднемесячные зарплаты.
Я дал три займа. Первый – 7000 рублей женщине, которой нужны были деньги на операцию для матери. Под 12% в месяц, расписка, паспортные данные, прописка. Второй – 5000 рублей парню, который «перехватил до зарплаты». Под 15%. Третий – 5000 рублей предпринимателю с рынка «Привоз», который закупал партию товара и ему не хватало. Под 10%, но с условием возврата через две недели.
Что произошло. Через месяц вернулся только один заёмщик – тот, с «Привоза». Вернул 5500 рублей. Спасибо, человек оказался порядочный. Женщина с операцией – исчезла. Телефон отключён, по адресу прописки – съехала. Парень «до зарплаты» – нашёлся, но денег нет: «Брат, потерпи, отдам через месяц». Через месяц – опять нет. Через два – уже я не нашёл его по тому адресу. Расписка? Расписка есть. Идти в суд с распиской на 5000 рублей в 1998 году – это шутка. Суды работают по полгода, решение – ещё полгода, исполнение – никогда.
Итог. Из 17 000 рублей вернулось 5500. Минус 5250, которые я должен вернуть инвесторам по первому месяцу. Минус мои 2000, которые я «вложил». Убыток – примерно 18 700 рублей за два месяца. Для аспиранта со стипендией 280 рублей – это год работы.
Почему не сработало.
Первая причина – отсутствие оценки риска. Я давал деньги людям, о которых ничего не знал. Женщина с «операцией» – классическая схема: вызывает жалость, трогательная история, паспортные данные – и исчезает. Люди, которые берут деньги под 15% в месяц, – это люди, которым больше никто не даёт. А если им никто не даёт – значит, есть причина. Я не знал, что существует понятие «кредитный риск». Не знал, что есть скоринг, проверка платёжеспособности, анализ денежного потока заёмщика. Я давал деньги по интуиции и по жалости.
Вторая причина – отсутствие механизма взыскания. Расписка в 1998 году – клочок бумаги. Без нотариуса, без государственной регистрации, без системы исполнения судебных решений – это символ веры, а не финансовый инструмент. У меня не было ни юриста, ни коллекторской практики, ни понимания, как работает принудительное взыскание.
Третья причина – неправильное понимание маржи. Казалось: беру под 5%, даю под 12%, разница – 7%. Но если один из трёх заёмщиков не возвращает – потери составляют 33% от портфеля. Чтобы покрыть убыток 33% при марже 7%, нужно совершить пять успешных сделок на каждый один дефолт. Математика, которую я не посчитал, потому что не знал, что её нужно считать.
Что я вынес.
Я впервые столкнулся с понятием риск-менеджмент. Не из учебника – из шрама. Я понял: в финансовом бизнесе главное – не доходность, а возврат. Лучше дать под 5% и получить назад, чем под 15% и не получить ничего. Эта мысль потом спасла меня в десяти последующих предприятиях – от торговли до строительства.
Я также понял: бумага без силы – просто бумага. Юридическая защита – это не формальность. Это фундамент. Без неё бизнес стоит на песке. Через год я поступил на юридический, и это решение было напрямую продиктовано фиаско с займами.
И последнее: я навсегда запомнил, что жалость в бизнесе – это убыток. Не жестокость – а профессионализм. Оценивай холодно, решай трезво, помогай – но не за свой счёт.
Бизнес № 2. Сушка леса, пелеты и «золотой» дуб
Когда: 2004 год. Мне 28 лет. После займов физлицам я на время ушёл в товарный бизнес, казалось, дерево не обманет, не исчезнет и не скажет «брат, потерпи». Рынок пиломатериалов тогда рос, экспорт в Европу был активным, а идея «берём сырое, делаем сухое, продаём дороже» выглядела железобетонной.
Идея. Дуб премиальная порода. Сырой кругляк стоит дёшево, сухой – в разы дороже. Добавляем распиловку – получаем доску, которая ещё дороже. Плюс побочный продукт – опилки и стружка: запускаем линию пеллет – монетизируем отходы. Схема казалась идеальной: сырьё → сушка → продукт → экспорт. Часть кругляка – сразу на экспорт во Францию, часть – через переработку.
Мы купили три сушильные камеры, потом – станок для пеллет. Логика была: контролируем весь цикл, не зависим от подрядчиков, зарабатываем на каждом этапе.
Замысел. Цепочка выглядела так:
Закупка сырого дуба в Чечне и Адыгее (там были лесозаготовки, и цена была ниже, чем в Центральной России).
Перевозка кругляка на нашу площадку.
Сушка в камерах (по расчётам – 60–65 дней).
Распиловка на доску/брус.
Продажа: часть кругляка – напрямую во Францию, часть доски – на внутреннем рынке, пеллеты – локальным котельным и на экспорт.
Маржинальность по расчётам была высокой: разница между сырой и сухой древесиной – кратная. А пеллеты должны были закрывать часть постоянных расходов.
Что произошло.
Уже на этапе запуска стало понятно: теория и практика – разные вещи.
Во-первых, длительный цикл. 65 дней сушки – это 65 дней «замороженного» капитала. Деньги, которые мы вложили в кругляк, не работали всё это время. При этом аренда, зарплаты, электричество шли каждый месяц. Постоянные расходы «съедали» маржу быстрее, чем мы успевали её заработать.
Во-вторых, огромный процент брака после сушки. Дуб – капризная порода: при неправильной сушке появляются трещины, коробление, внутренние напряжения. Мы теряли до 30–40% объёма как некондицию. То, что должно было стать премиальной доской, уходило в дрова или в пеллеты по минимальной цене.
В-третьих, нестабильность и дефицит сырья. Найти качественный дуб в больших объёмах оказалось почти невозможно. Поставщики срывали сроки, привозили лес с гнилью, кривизной, разной влажностью. В итоге сушильные камеры часто стояли полупустыми: не было сырья нужного качества. А платить за аренду и электричество приходилось всё равно.
В-четвёртых, логистика съедала прибыль. Перевозка кругляка из Чечни и Адыгеи – это большие расстояния, сложная дорога, риски задержек. Любая задержка – и сроки сушки сдвигаются, а постоянные расходы растут.
Пеллеты, которые должны были стать «страховкой», тоже не спасли. Рынок пеллет тогда был слабо развит, сбыт – нестабильный, а себестоимость производства – выше ожидаемой. В итоге пеллеты лишь частично покрывали расходы, но не приносили прибыли.
Проект закрыли с колоссальными убытками.
Почему не сработало.
Первая причина – длительность операционного цикла. В бизнесе с 65-дневной сушкой и постоянными расходами любая задержка поставок или сбой в производстве мгновенно съедает всю маржу. Мы не учли, что деньги должны работать, а не лежать в виде сырого леса.
Вторая причина – высокий процент брака и сложность технологии. Сушка дуба – это не просто «подержать в камере». Это точный контроль температуры, влажности, скорости прогрева, этапов кондиционирования. У нас не было ни опыта, ни технолога, ни отлаженных процессов. Мы учились на своих деньгах – и платили дорого.
Третья причина – дефицит и нестабильность сырья. Мы рассчитывали на стабильные поставки качественного дуба, но рынок оказался непредсказуемым. Без гарантированного потока сырья сушильные камеры не могут работать эффективно – а это прямые убытки.
Четвёртая причина – слабый сбыт побочного продукта. Пеллеты должны были снизить издержки, но на практике они не стали полноценным источником дохода. Рынок был не готов, каналы сбыта – не отработаны, а себестоимость – выше рыночной цены.
Что я вынес.
Я впервые столкнулся с понятием оборотного капитала и его стоимостью. Понял, что бизнес с длинным циклом требует либо огромных резервов, либо очень точного планирования. И что «замороженные» деньги – это тоже расходы, даже если ты их не видишь.
Я осознал важность технологии и контроля качества. В материальном производстве ошибка в одном параметре (температура, влажность, время) может уничтожить 30% продукции. Без технолога и чётких стандартов такой бизнес обречён.
И главное – я понял, что стабильность поставок сырья – это основа. Если у тебя нет гарантированного потока качественного сырья, любое производство будет работать вполсилы – и приносить убытки.
Этот провал научил меня смотреть не только на маржу, но и на весь цикл: от закупки до продажи, от денег до брака, от логистики до технологии. Именно этот подход потом помог мне в других проектах – где я заранее закладывал риски, считал оборотный капитал и не начинал без стабильных поставщиков.
Бизнес № 3. Строительная империя, которая не выдержала собственного веса
Когда: 1999–2009 годы. Десять лет. Мне от 23 до 33. Несколько строительных фирм. Три филиала. Оборот доходил до 800 миллионов рублей. И колоссальный, сокрушительный, системный провал.
Идея. Строительство в начале двухтысячных- это Эльдорадо. Россия отстраивалась. Города росли. Льготная ипотека появилась в 2005-м. Каждый, кто имел «Железобетонное» желание строить, зарабатывал. Я начал с маленьких подрядов – ремонт помещений, фасадные работы, благоустройство. Потом – генеральный подряд. Потом – девелопмент. К 2006 году у меня было восемь юридических лиц: строительно-монтажное, проектное, снабженческое, транспортное, земельное и ещё три – «на всякий случай». Несколько филиалов от Ростова до Ставрополя.
На бумаге- империя. В жизни- велоцираптор, который бежал всё быстрее и в итоге упал.
Замысел. Логика была: захватываем долю рынка, открываем филиалы в соседних регионах, набираем подрядчиков, берём объёмы. Чем больше оборот – тем больше прибыль. Чем больше фирм – тем больше «налоговых резервов», тем шире manoeuvre. «Нам нужны объёмы!» – говорил я своим управляющим. И они давали объёмы.
К 2007 году оборот достиг 800 миллионов рублей. Я был уверен, что через два-три года перешагну миллиард. Я не знал, что через год всё рухнет.
Что произошло.
Первый звоночек – кассовые разрывы. Строительство – это бизнес, где ты всегда должен кому-то и тебе всегда кто-то должен. Заказчик платит по факту – через 45–90 дней после подписания актов. Подрядчик хочет деньги сразу. Поставщик материалов – предоплата. Налоговая – раз в квартал. Зарплата – раз в месяц. В итоге между «получить» и «отдать» – зазор в два-три месяца. И в этот зазор нужно платить всем. Я не знал, что это называется «кассовый разрыв». Я просто знал, что каждый месяц не хватает денег – хотя на бумаге прибыль есть.
Решение казалось простым: взять кредит. Потом ещё один. Потом ещё. К 2008 году кредитная нагрузка на одну из фирм составляла 340 миллионов рублей. Проценты – 28 миллионов в год. Это при зарплатах рабочих 14–18 тысяч.
Второй звоночек – кадры. Найти толкового прораба в 2005 году было сложнее, чем найти инвестора. Инженеров-строителей готовили, но они уходили в Москву – там платили втрое больше. На местах оставались либо старики с советским опытом (великолепные, но не умевшие работать с новыми материалами и СНиПами), либо молодые без опыта (учились на моих деньгах и моих ошибках). Я открывал филиал в новом городе – и первым делом искал не заказы, а прораба. Если прораб был – филиал жил. Если нет – филиал «съедал» деньги полгода и закрывался.
Третий звоночек – длительный цикл. Стройка – это не торговля. Нельзя купить утром и продать вечером. Объект строится 12–18 месяцев. В течение этого времени ты платишь зарплату, аренду техники, закупаешь материалы – а заказчик платит поэтапно, и каждый этап нужно сдать, подписать, согласовать. Любая задержка – задержка платежа. А задержки были всегда: то проект не согласован, то подрядчик не вышел, то погода, то заказчик изменил планировку.
Кризис 2008 года- удар милосердия. Когда осенью 2008 года рухнули рынки, банки резко подняли ставки и перестали выдавать новые кредиты. Старые требовали возвращать. Заказчики заморозили платежи по действующим контрактам. Новые заказы – ноль. А у меня – девять филиалов, 600 человек на зарплате, восемь фирм с налоговой отчётностью, аренда техники и складов, кредиты на 340 миллионов.
Я продержался ещё год – до конца 2009-го. Закрывал филиалы по одному. Продавал технику по цене металлолома. Распускал людей – многие уходили с долгами по зарплате. Это был самый тяжелый момент в моей жизни. Я «похоронил» в этом бизнесе всё – деньги, репутацию, здоровье, веру в себя.
Почему не сработало.
Первая причина – отсутствие финансовой модели. Я не знал, что такое P&L (отчёт о прибылях и убытках), Cash Flow (отчёт о движении денежных средств), Balance Sheet (баланс). У меня был оборот – 800 миллионов. Но я не знал, сколько из этого – прибыль, сколько – возврат кредитов, сколько – «бумажные» деньги, которые никогда не станут живыми. Я управлял бизнесом по ощущениям: «кажется, хватит на зарплату». Когда «не хватало» – брал кредит. Это не управление. Это блуждание в темноте.
Вторая причина – недостаточное финансирование. Строительство – капиталоёмкий бизнес. Нужно столько денег, чтобы выдержать цикл от начала стройки до оплаты заказчиком – а это 12–18 месяцев. У меня денег хватало на 3–4 месяца. Остальное – кредиты. Когда кредиты перекрыли – кассовый разрыв стал кассовым обвалом.
Третья причина – непонимание специфики отрасли. Я пришёл в строительство из финансов – и думал, что стройка – это «купил материалы, поставил рабочих, получил деньги». Не учёл: стройка – это ещё и проектное управление, согласования, технадзор, гарантийные обязательства, сезонность, погодные риски, риски подрядчиков. Каждый из этих факторов мог остановить объект на недели – а каждый день простоя – это зарплаты, аренда и проценты по кредитам.
Четвёртая причина – слишком быстрое масштабирование. Восемь фирм, девять филиалов, 600 человек – для тридцатилетнего предпринимателя без финансового образования и без сильной команды – это не империя, а чемодан без ручки. Я масштабировал оборот, но не масштабировал управление. Каждый новый филиал – это новый офис, новый бухгалтер, новый прораб, новые риски. А контролировать всё это было некому – я один.
Пятая причина – кризис как катализатор, но не причина. Кризис 2008 года не убил мой бизнес. Он добил то, что и без того было нежизнеспособно. Кассовые разрывы, кадровый голод, кредитная нагрузка – всё это существовало и до кризиса. Кризис просто убрал «подушку» – и обнажил реальную картину.
Что я вынес.
Это был главный, самый болезненный и самый ценный урок в моей жизни. Десять лет работы, хорошие обороты, грамотная команда – и минус на выходе. Но из этого минуса я вынес больше, чем из любого последующего успеха.
Первое. Я понял, что оборот – не прибыль. 800 миллионов оборота при 2% маржи – это 16 миллионов прибыли. При 10% постоянных расходов на управление – это убыток. Оборот без маржи – это бег в колесе. Чем быстрее бежишь – тем больше устаёшь.
Второе. Я научился считать Cash Flow. После этого провала я пошёл на финансовые курсы, потом – на MBA. Я понял: управление деньгами – это не «сколько на счету», а «когда придёт и когда уйдёт». Кассовый разрыв убивает больше бизнесов, чем убыток. Убыток можно пережить. Кассовый разрыв – нет.
Третье. Я осознал, что масштабировать нужно не оборот, а модель. Если один филиал profitable – открывай второй. Если нет – не открывай. Я открывал филиалы ради «присутствия в регионе» – и каждый новый филиал был убыточным с первого дня. Масштаб убыточного бизнеса – это масштаб убытков.
Четвёртое. Я понял ценность команды. Один человек не может управлять девятью филиалами. Я был генеральным директором, финансовым директором, коммерческим директором и HR-менеджером одновременно. Это не работает. Нужны люди, которым ты доверяешь и которые знают своё дело лучше тебя.
Пятое. Я навсегда запомнил: не бери кредитов, если не знаешь, как вернёшь. Кредит – это не «деньги на развитие». Кредит – это деньги, которые нужно вернуть с процентами в срок. Если ты не знаешь, откуда возьмёшь деньги на возврат – ты не берёшь кредит, ты берёшь проблему.
Этот бизнес научил меня большему, чем все книги вместе взятые. Потому что книги не расскажут, каково это – не выплатить зарплату 600 людям в декабре. Я запомнил это чувство. И больше никогда его не испытывал.
Бизнес № 4. Продажа телефонов на рынке: как я проиграл на самом горячем товаре 2002 года
Когда: 2002 год. Мне 26 лет. После первых провалов с займами и деревяшками я искал что-то быстрое: короткий цикл, понятный товар, живой спрос. И тут – телефоны. В 2002-м мобильник – уже не роскошь, а почти необходимость. У всех на слуху Nokia, Siemens, Motorola. На рынках – очереди. В торговых рядах пахнет пылью, жареными пирожками и деньгами. Я решил: вот оно – простое, понятное, прибыльное.
Идея. Открыть несколько точек на крупных рынках города и продавать телефоны. Не салоны, не офисы – именно рыночные павильоны: дёшево, много трафика, люди привыкли торговаться. Товар – бюджетные модели (Nokia 3310, Siemens A55, Motorola T190) и пара «премиальных» раскладушек для витрины. Маржа – 15–25% на штуку. Продаём 10 телефонов в день на одной точке – это уже ощутимые деньги. Открываем три точки – масштабируем прибыль.
Замысел был простой: закупаем у оптовиков, выставляем, торгуем, нарабатываем базу постоянных клиентов, добавляем аксессуары. Казалось, что телефон – это как хлеб: берут всегда.
Замысел. Три точки на разных рынках. Аренда – недорогая, но в проходных местах. Персонал – продавцы-консультанты, которые умеют не только продавать, но и настраивать телефон, ставить мелодии, показывать функции. Товарная матрица: 70% – бюджетные телефоны, 20% – средний сегмент, 10% – «витринные» модели. Плюс чехлы, гарнитуры, зарядные устройства – чтобы средний чек был выше.
Я вложил деньги, которые остались после закрытия сушильного проекта (точнее, то, что от них осталось), плюс занял у знакомых. Закупил первую партию: 120 телефонов, аксессуары, стойки, витрины, POS-материалы. Нанял продавцов, обучил их базовым скриптам. Запустил.
Что произошло.
Первые две недели – эйфория. Люди шли, покупали, спрашивали, торговались. Мы продавали по 8–12 телефонов в день на точке. Казалось, что бизнес «пошёл». Но потом начались проблемы – одна за другой.
