Онтология бизнеса: Продажи и маркетинг

Условный расчёт E12 (сюжет интегратора; числа учебные) сравнивает за прошлый год крупнейшего клиента интегратора, группу A, с восемью типовыми клиентами вместе. Служба поддержки стоила 3,5 млн руб. и обработала 1 400 запросов, выездные инженеры — 2,8 млн руб. на 56 выездов. Ставки одинаковы для всех клиентов:

Запрос в поддержку = 3,5 млн руб. / 1 400 = 2 500 руб.

Выезд = 2,8 млн руб. / 56 = 50 000 руб.

Группа A сделала 600 запросов и вызвала инженеров 40 раз, типовые клиенты вместе — 800 запросов и 16 выездов. Менеджер по ключевым клиентам (одна ставка, 3,0 млн руб. в год) делит время поровну между группой A и типовыми клиентами. Индивидуальные отчёты и интеграции по прямым часам — работы по запросам после ввода систем — стоили 1,2 млн руб. для группы A и 0,2 млн руб. — для типовых клиентов. Слагаемые без единиц в двух строках ниже — миллионы рублей.

Cost-to-serve группы A = 1,5 + 600 × 2 500 руб. + 40 × 50 000 руб. + 1,2 = 1,5 + 1,5 + 2,0 + 1,2 = 6,2 млн руб.

Cost-to-serve типовых клиентов = 1,5 + 800 × 2 500 руб. + 16 × 50 000 руб. + 0,2 = 1,5 + 2,0 + 0,8 + 0,2 = 4,5 млн руб.

Таблица 3.1

До обслуживания крупный клиент почти не отличается от типовых: m₁ — 40,0% против 45,0%. После распределения затрат по драйверам три сравнения с разными базами дают разные ответы. Доля вклада m₂ у группы A в 1,75 раза ниже (19,3% против 33,8% чистой выручки). Сумма CM2 группы A в 2,33 раза меньше суммы восьми типовых клиентов (5,8 против 13,5 млн руб.). CM2 на одного клиента у группы A в 3,44 раза больше (5,8 против 1,69 млн руб.) — при условии, что её три юридических лица считаются одним клиентом: решение о покупке у них общее. Группа A приносит 42,9% выручки двух групп (30,0 / 70,0) и 30,1% их CM2 (5,8 / 19,3).

Расчёт заменяет вопрос «отказаться ли от крупного клиента» вопросом «на каких условиях его обслуживать»: пакет обслуживания, платные выезды и доработки, лимит индивидуальных отчётов, условия оплаты — как оформить их в предложении и цене, разбирают главы 4 и 5. Что давний клиент не всегда дешевле нового, видно только в CM2; само положение первой книги и его источник разбирает глава 14.

Границ у расчёта две. Ставки средние, а часть затрат поддержки постоянна и вместе с клиентом не исчезнет. Поэтому для решения о расставании считают другую величину — устранимый вклад клиента: CM1 минус затраты обслуживания, которые исчезнут вместе с ним. При средних ставках он обычно выше CM2. Уход группы A, скорее всего, лишил бы компанию больше 5,8 млн руб.: постоянная часть поддержки осталась бы на остальных; насколько больше, покажет расчёт устранимых затрат (глава 14). Кроме того, расчёт описывает прошлый год и молчит о будущих расширениях клиента.

У выбора крупного клиента есть вторая цена — зависимость. По условному расчёту E11 (тот же сюжет; числа учебные) группа A дала 30,0 млн руб. из 125,0 млн руб. чистой выручки прошлого года:

Если считать три юридических лица группы по отдельности, крупнейшим окажется одно из них с 14,0 млн руб., и концентрация упадёт до 11,2%: риск занижен более чем вдвое, и правило идентичности из главы 2 здесь меняет вывод. На пять крупнейших групп приходится 48,0% выручки, на группу A — три четверти просроченной дебиторской задолженности (6,0 из 8,0 млн руб., 75,0%). Какую долю крупнейшего клиента компания выдержит, показывает сценарий его потери или задержки его оплаты (глава 18).

Выбор между крупным заказом и потоком малых встаёт и там, где ограничена мощность: в условном расчёте E25 (сюжет «Проект с этапной оплатой»; числа учебные) крупнейший по выручке проект занимает почти всю квартальную мощность проектного отдела и даёт на 1,4 млн руб. меньше CM1 до стоимости часов отдела (их оклады постоянны), чем три меньших проекта вместе. Пока часы инженеров ограничивают выпуск, заказы и сегменты сравнивают по CM1 на час этого ресурса, а при неделимых проектах — по допустимым комбинациям проектов; расчёт и цену дополнительного часа разбирает глава 13.

Отказ с основанием, ценой и сроком

Отказ дешевле всего до первой встречи с клиентом и дороже всего — в день подписи: клиент готов, подпись засчитывается в этом квартале, а вклад станет известен через год. Поэтому основания отказа записывают заранее и связывают с признаками, видимыми до сделки. Книга выделяет четыре основания:

неисполнимые требования: клиент ждёт результата, которого компания не может дать на его условиях, — срок короче очереди проектов, подключение без готовой сети, доступ, который служба безопасности не выдаст вовремя;

ожидаемый CM2 ниже уровня, принятого для сегмента, если условия обслуживания нельзя изменить;

платёжный риск: фактический плательщик не участвует в решении, а оплата увязана с событием, которое компания не контролирует (в главе 1 платила головная компания холдинга, и её финансы увязали платёж с актом ввода);

концентрация: ещё один договор с крупнейшей группой увеличивает зависимость сверх того, что выдерживает денежный резерв.

Отказ бывает разной силы. Полный отказ — компания не ищет таких клиентов и не принимает их обращения. Отказ с условием оставляет сегмент открытым для клиентов, которые принимают другое обещание: платные выезды, подготовку сети до договора на внедрение, аванс от фактического плательщика; он сохраняет спрос и меняет экономику. Исполняют отказ две функции: привлечение (F09) решает, где искать клиентов, продажи (F12) — чьё обращение принять и на каких условиях подписать договор.

Вторая книга задаёт форму записи отказа: от чего компания отказывается, основание, ресурсное следствие, срок действия или дата пересмотра, условие досрочного пересмотра и кто вправе поднять вопрос. Ресурсное следствие отличает отказ от декларации. В коммерческой системе его проверяют по следу: какая строка бюджета привлечения уменьшилась, чьё время освободилось, каких клиентов перестали искать и что теперь отвечают клиенту, который просит отвергнутое.

Исключения из правил отказа нужны, и они должны быть видны. Право на исключение не стоит давать продавцу, чей план считается по подписанным договорам: у него понятный интерес подписать, и компания, как в условном примере первой книги, за год деньгами и людьми врастает в сегмент, из которого собственник мысленно давно вышел.

Как согласовать стимулы продавцов с правилами отказа, разбирает глава 19. Для карты сегментов достаточно, чтобы исключение разрешал названный человек, например коммерческий директор по согласованию с финансовым, с записью основания и срока. Число исключений само становится сигналом: если они стали обычным делом, правило описывает намерение, а сегмент по-прежнему выбирает план продаж.

Правило отказа может и вредить. Молодой компании или компании, которая входит в новый сегмент, нечем подтвердить, что клиенты вне карты невыгодны, и отказ закрывает ей единственный способ это узнать. Тогда часть таких клиентов берут как проверку — с лимитом, владельцем и датой, после которой решение принимают по данным исполнения. Кроме того, у крупного клиента бывает ценность вне вклада текущего года — повторные проекты, загрузка монтажников; её учитывают отдельно и записывают заранее, чтобы она не стала оправданием задним числом.

Форма отказа зависит от модели. В длинной B2B-продаже через продавца отказ происходит при квалификации и на переговорах об условиях; критерии квалификации из признаков сегмента собирает глава 9. Интернет-магазин конкретному покупателю обычно не отказывает: его отказ — в том, на каких покупателей тратится бюджет привлечения, какие акции запускаются и какие условия доставки предлагаются. В подписке с самостоятельным подключением отказ встраивается в тариф и условия подключения, в проекте — в решение, на какие тендеры подавать предложение.

Данные исполнения возвращаются в карту

Карта сегментов устаревает, если в неё не возвращаются данные исполнения и ухода; коммерческий цикл главы 1 для этого и замкнут. Застрявшие проекты, низкий вклад после обслуживания и уход клиентов — сигналы о выборе сегмента, хотя видны они во внедрении, в учёте и в поддержке. Сигнал о застрявших проектах идёт по стыку исполнение → продажи: внедрение сообщает, у каких клиентов обещание оказалось невыполнимым, и сообщение должно дойти до владельца карты сегментов.

Два сигнала из тех, что книга связывает с метриками, прямо касаются выбора. Если удержание падает после первого месяца, одна из возможных причин — нецелевой сегмент, наряду с неполученной первой ценностью и неверным обещанием. Если растёт концентрация выручки, вклада или дебиторской задолженности, проверяют доли с объединением связанных лиц и сценарий потери крупнейшего клиента. Оба сигнала — диагностические гипотезы: до пересмотра сегмента их проверяют по следу конкретных клиентов.

Пересмотр не должен зависеть от того, заметит ли кто-нибудь сигнал. Вторая книга записывает для этого триггер из трёх частей: наблюдаемое условие, названный инициатор и срок, в который вопрос должен быть поставлен. Например: если два квартала подряд в сегменте растёт доля проектов, остановленных по причине на стороне заказчика, вопрос о пересмотре признаков сегмента ставит руководитель внедрения на ближайшем квартальном разборе. Инициатором назначают не автора выбора, иначе пересмотр зависит от его готовности признать ошибку.

Карта сегментов и правила отказа

Паспорт, элемент 1: выбранные сегменты, задачи клиента и основания отказа.

Инструмент состоит из трёх частей: карты сегментов, профиля целевого клиента и правил отказа. Заполняйте их по фактам прошлого года. Исходы сделок и причины проигрышей берутся из CRM, альтернативы и признаки сегментов — из карты альтернатив, CM2 по клиентам — из управленческого учёта. Даты и причины остановок показывают акты внедрения, платёжный риск — дебиторская задолженность по договорным должникам и справочник связей. Пример заполнения дан для сюжета интегратора.

Карта сегментов строится по строке на сегмент. В последнем столбце записывается одно из трёх решений: целевой сегмент, сегмент с условием или отказ.

Таблица 3.2. Фрагмент 1 из 3

Таблица 3.2. Фрагмент 2 из 3

Таблица 3.2. Фрагмент 3 из 3

Профиль целевого клиента описывает типичного представителя целевого сегмента так, чтобы маркетинг и продавец узнали его до первой встречи. В нём шесть полей. Три описывают клиента: задача и её владелец у клиента; кто решает, кто платит и кто пользуется (из паспорта модели); условия исполнения у клиента. Ещё три нужны для отбора: признаки, видимые до сделки, альтернатива, с которой компания конкурирует, и ожидаемая экономика обслуживания. Без последнего поля профиль описывает клиента, которого легко продать, и молчит о том, выгодно ли его обслуживать.

Правила отказа записываются по основаниям, и у каждого основания есть владелец исключений.

Таблица 3.3. Фрагмент 1 из 2

Таблица 3.3. Фрагмент 2 из 2

Владелец инструмента — коммерческий директор: он отвечает за карту и профиль; финансовый директор — за экономику обслуживания и концентрацию, руководитель внедрения — за оценку способности исполнить, управленческий учёт (F06) держит методику cost-to-serve. Карту пересматривают раз в квартал, вместе с предложением, ценой и каналами. В компании из 1–9 человек все три части помещаются на одну страницу; заполняет её собственник, если он же руководит компанией, или руководитель, которому это поручено.

Результат проверяйте через квартал и ещё раз через один естественный цикл сделки. Сравните новые договоры с прошлогодними по трём показателям: доле договоров с клиентами вне целевых сегментов, доле проектов, остановленных по причине на стороне заказчика, и CM2 по сегментам. Отдельно разберите каждое исключение: кто его разрешил и чем закончилась сделка.

Прежде чем записывать сегменты, ответьте по прошлогодним договорам:

Какая доля договоров прошлого года заключена с клиентами вне сегментов, которые вы называете целевыми, и по какой отметке в CRM это видно?

У каких клиентов CM2 ниже среднего по их сегменту и какие драйверы — запросы, выезды, индивидуальные работы — это объясняют?

Какая доля выручки приходится на крупнейшую группу связанных лиц и что станет с деньгами компании, если она задержит оплату на квартал?

Сколько исключений из правил отказа сделано за полгода, кто их разрешил и чем закончилась каждая сделка?

На сколько план по договорам на год больше ожидаемой доли в выбранных сегментах и какой источник разницы назван: исход выше среднего, рост доли выигрышей, неучтённый спрос или клиенты вне сегментов?

Первый элемент Паспорта получает вторую половину: к определению клиента из главы 2 добавляются выбранные сегменты с задачами и альтернативами, профиль целевого клиента и основания отказа с владельцами исключений.

Решение по группе A закончилось вопросом об условиях обслуживания, а ответить на него нельзя, пока неизвестно, что входило в обещание: выезды по каждому сбою и отчёт в формате холдинга могли быть частью продукта, а могли попасть в работу, потому что их никто не исключил. Пока у предложения нет записанных границ, каждый крупный клиент расширяет его своими просьбами, и затраты на обслуживание растут вместе с ним.

Источники

Levitt T. Marketing Myopia. Статья, Harvard Business Review, July–August 1960; переиздание — Harvard Business Review, July–August 2004. https://hbr.org/2004/07/marketing-myopia (дата обращения: 29.10.2026).

Андреев В. Онтология бизнеса. Карта функций, язык функционального долга и чек-листы самодиагностики (первая книга серии): гл. 3 (F01), 5 (F09, F13), 7 (F35).

Андреев В. Онтология бизнеса. Управление и стратегия (вторая книга серии): гл. 5, 6.

Статья Левитта подтверждает только тезис о том, что рост отрасли останавливается из-за ошибки управления. Сегмент по задаче, доступный спрос, карта сегментов и правила отказа — положения авторской модели серии и их развитие в этой книге.

Часть II. Предложение и цена

Выбранному клиенту компания что-то обещает, и обещание имеет цену. Вторая часть разбирает, из чего состоит предложение кроме самого продукта, сколько компания получает от сделки после уступок в цене и во что ей обходятся бесплатные работы и отсрочка. Отдельно она показывает, почему узнаваемость и высокие оценки не всегда превращаются в покупки и какие доказательства нужны обещанию, чтобы покупатель поверил ему до покупки. Выбор сегментов из первой части здесь превращается в то, что конкретно получит клиент и на каких условиях.

Общая нить части — исполнимость обещания. Предложение, которое нельзя выполнить мощностью и процессами компании, создаёт потери, которые проявятся позже: в исполнении, в деньгах и в уходе клиентов. Так же действуют цена, уступки по которой никто не считал, и коммуникация, которой не соответствует сервис. Часть заполняет элемент 2 Паспорта: предложения и их обещания с доказательствами, цены и правила уступок, границы исполнения. Она же начинает элемент 7 условиями сделки, которые меняют вклад и деньги, и элемент 8 — порядком ответа на претензию.

Глава 4. Продукт и предложение для выбранного сегмента

Первая рабочая встреча после подписания договора проходит на объекте заказчика. Инжиниринговая компания (сюжет «Проект с этапной оплатой»; числа учебные) будет проектировать и монтировать вентиляцию и кондиционирование в офисе, который заказчик арендовал под новый филиал. Договор — 12,0 млн руб. без НДС, к нему приложено коммерческое предложение продавца со словами «система под ключ». Главный инженер проекта раскладывает смету: проект, оборудование, монтаж, пусконаладка.

Представитель заказчика кладёт рядом свой список. Под «ключом» он понимает ещё три работы: восстановить подвесные потолки после прокладки воздуховодов, согласовать монтаж с управляющей компанией бизнес-центра и обслуживать систему первый летний сезон. В смете их нет. Продавец уверен, что ничего такого не обещал, заказчик — что это подразумевалось. Оба ссылаются на одну и ту же фразу.

Ожидания заказчика разумны. Он покупал офис, где летом можно работать и куда сотрудники въедут к назначенной дате. Продавец описывал систему, которую компания умеет проектировать и монтировать.

Разницу между двумя описаниями кто-то оплатит: заказчик — по дополнительному соглашению или компания — из вклада договора, который по смете составляет 3,0 млн руб. Но спор выходит за пределы одного договора: компании нужно знать, что она обещает клиентам выбранного сегмента, из чего состоит обещание и может ли она исполнить его своей мощностью с вкладом. Если ответ записан до продажи, продавец и главный инженер говорят заказчику одно и то же; если нет, состав каждого договора складывается заново — из слов продавца и просьб заказчика.

Выбор сегмента из главы 3 определяет, кому продавать. Следующий этап коммерческого цикла — предложение и цена: что продавать этим клиентам и на каких условиях. Цену и уступки разбирает глава 5; предмет этой главы — само обещание.

Продукт создаёт компания, предложение покупает клиент

Железнодорожный билет описывает поездку, а не вагон. В нём записаны пункт назначения и время прибытия, класс места, норма багажа и условия возврата: что пассажир получит, при каких условиях и чего не получит. Вагон — продукт перевозчика, билет — его обещание конкретному пассажиру.

В этой книге предложение — обещание компании клиентам выбранного сегмента. Оно состоит из пяти частей: результат для клиента; состав — что компания делает и поставляет; условия, при которых обещание действует; ограничения и исключения; доказательства того, что обещание выполнимо. Цена тоже входит в предложение, но у неё своя механика.

Продукт — то, что компания умеет создавать и улучшать: систему вентиляции определённого класса, сервис онлайн-записи. Из одного продукта собирают несколько предложений для разных сегментов, а одно предложение может включать несколько продуктов. Коммерческое предложение, которое продавец отправляет заказчику, — документ одной сделки. Предложение в смысле этой главы — стандарт, из которого такие документы собираются.

Новой функцией предложение не является. Это работа, которая связывает две группы функций первой книги: создание и развитие продукта (F14) и управление ассортиментом (F15) решают, что компания умеет делать и что держит в линейке, а коммерческое ядро пользуется их выбором — привлечение клиентов (F09) приводит клиентов обещанием, ценообразование (F10) назначает за него цену, бренд и репутация (F11) предъявляют доказательства, продажи (F12) дают обещание в сделке, обслуживание и удержание (F13) отвечает за него после продажи. Если обещанное нигде не записано, каждая из пяти функций пересказывает его по-своему.

Вторая книга называет позицию компании обещанием рынку, а способности — его обеспечением; без прослеживаемой линии между ними у компании есть намерение, но нет жизнеспособной конструкции. Предложение переносит ту же проверку на уровень одной продажи: у каждого обещанного пункта должны быть исполнитель, мощность и вклад.

Кто обещает от имени компании, зависит от пути продажи. В инжиниринговой компании это продавец и главный инженер проекта. В сервисе онлайн-записи для салонов и студий (сюжет «Подписка»; числа учебные) салон подключается сам, и за компанию обещают страница подключения и тариф. У интегратора из главы 1 продавец в конце сделки добавил бесплатную интеграцию с системой планирования ремонтов — изменил состав предложения в одной сделке, не посчитав вклад.

Если предложение не записано, его дописывает путь продажи.

Проверить, записано ли предложение у вас, несложно. Возьмите три последних коммерческих предложения для одного сегмента от разных продавцов и сравните, что в них обещано: результат, состав, сроки, исключения. Если от документа к документу меняются не только объект и сумма, каждый продавец пишет предложение сам, и стандартом служит его память.

Результат клиента определяет состав

Заказчик офиса покупает результат, который может проверить сам: к дате въезда в помещениях держатся параметры воздуха, заданные проектом. Глава 2 назвала событие ценности для проекта — подписанный акт приёмки этапа, а в конце — акт ввода системы после пусконаладки. Результат в предложении формулируют так, чтобы его подтверждало это событие: параметры воздуха проверены при пусконаладке и записаны в акте. Слова «качественная система» не подтверждает никакой документ.

От результата зависит состав. Всё, что стоит на пути от договора к акту ввода, либо входит в работу компании, либо названо в предложении работой заказчика. Согласование с управляющей компанией бизнес-центра лежит на этом пути. Если его не сделает никто, монтаж не начнётся в срок, и срыв станет срывом обещания компании, даже если согласовать работы в своём здании мог бы сам заказчик.

На каждую работу, которой клиент может ждать, у компании три ответа: включить в состав и заложить в смету, исключить и записать, кто её выполняет, или предложить отдельно — со своей ценой и сроком. Плох только четвёртый ответ — молчание: работа, о которой промолчали, достаётся тому, кто громче о ней напомнит, а оплачивается из вклада.

В сервисе записи салон покупает другой результат: клиенты записываются сами, без звонков администратору, и реже пропускают визиты — на это рассчитаны напоминания. В состав входят сам сервис, SMS-напоминания, помощь при подключении и поддержка. Первой ценностью сюжет считает десять онлайн-записей конечных клиентов салона через сервис. Дойти до неё салон может только вместе со своими клиентами: они должны узнать, что записаться теперь можно онлайн.

Граница между составом и условием проходит здесь внутри результата. Компания отвечает за работающий сервис и помощь при подключении, салон — за то, чтобы его клиенты узнали о записи. Если предложение молчит о второй части, обещание исполняется наполовину, а деньги приходят полностью: оплата подписки поступает в начале месяца, до исполнения. Глава 2 показала, что часть салонов, оплативших подписку, не получает первой ценности в первый месяц; предложение, где названы действия салона, даёт такому сбою проверяемую причину: сделал ли салон свою часть.

Состав зависит и от сегмента: из одного продукта сервис собирает два предложения. Отдельный салон подключается сам по единому тарифу; сеть салонов подключается с помощью продавца и в данных остаётся одним клиентом с несколькими аккаунтами — путь продажи, работы при подключении и экономика у них разные. Выбор, какие работы и условия объединить в одно обещание для одного сегмента, называется комплектацией. Слова «под ключ» из коммерческого предложения — упаковка: название и описание, под которыми предложение представлено клиенту; если упаковка шире состава, клиент достраивает состав по названию, как заказчик офиса.

Граница исполнения записывается до продажи

Вернёмся на объект. Ни одна из трёх спорных работ не была ни включена, ни исключена: о них просто не сказали. Граница исполнения — записанная часть предложения, которая говорит, что в обещание не входит, при каких условиях на стороне клиента оно действует и как оформляется изменение объёма. В таблице — ответы, которые компания могла записать до продажи; решения в среднем столбце показывают один из возможных вариантов.

Таблица 4.1

Цену договора ни одна строка не меняет. Строки распределяют ответственность: две ставят условие заказчику, третья превращает ожидание в отдельную продажу. Такая граница защищает вклад договора и даёт продавцу и главному инженеру одну формулировку. Если в ваших договорах предмет описан словами «работы согласно коммерческому предложению», а в самом коммерческом предложении нет ни одного исключения, граница пройдёт там, где кончится терпение одной из сторон.