Онтология бизнеса: Продажи и маркетинг

Третья часть границы — изменение объёма. Заказчики меняют решения по ходу проекта, и запретить это нельзя. Записать можно порядок: изменение оценивается, оформляется дополнительным соглашением и только потом идёт в работу. Условный расчёт E23 (тот же сюжет; числа учебные) показывает цену отсутствия порядка. Во время монтажа заказчик попросил изменить разводку на двух этажах, и это потребовало 1,2 млн руб. дополнительных прямых затрат — 10% суммы договора. Выполненная без изменения договора, переделка снизила вклад договора с 3,0 до 1,8 млн руб., то есть на 40%. Как записать такую переделку в договор и где поставить порог для мелких доработок, показывает глава 12.

Границу записывают один раз, а используют трижды: в коммерческом предложении, в приложениях к договору и при передаче проекта в исполнение, где главный инженер получает тот же перечень, что видел заказчик. По стыку продажи → операции, как описывает его первая книга, передаётся обещание — что компания обязалась сделать, в каком объёме и к какому сроку; даёт его один человек, исполняет другой, и говорят они на разных языках. Граница исполнения служит словарём для перевода с языка клиента на язык смет, очередей и бригад.

Без записанной границы обещание расширяется и в сервисе: выезды по каждому сбою датчика и отчёт в формате холдинга у крупного клиента интегратора (глава 3) вошли в поддержку только потому, что их никто не исключил, и оплачиваются из вклада клиента. Интернет-магазин из сюжета о повторных покупках записывает границу в условиях доставки и возврата: в какие зоны, к какому сроку, что и как можно вернуть. Форма границы зависит от модели отношений, механизм один: невысказанная граница расширяется просьбами клиентов.

Записанная граница бывает чрезмерной, преждевременной или вовсе лишней. Предложение из одних исключений может читаться как оборона, и заказчик может выбрать конкурента, чьё обещание выглядит полнее, даже если исключения у того появятся позже, в дополнительных соглашениях. В новом сегменте компания ещё не знает, каких работ ждут клиенты, и границу записывают как гипотезу с датой пересмотра. А там, где продаёт и исполняет один собственник, граница может жить в его голове: обещание и исполнение не разделены стыком.

Вклад и мощность проверяют обещание до подписи

Записанный состав позволяет посчитать, сколько остаётся от продажи, когда обещанное исполнено. Маржинальный вклад в этой книге считается на двух уровнях:

Рис. 4.1. Строки экономического результата: что вычитается ровно один раз

Доли в чистой выручке: m₁ = CM1 / чистая выручка, m₂ = CM2 / чистая выручка. Чистая выручка — выручка по цене сделки за вычетом уменьшений цены и возвратов, без НДС. Затраты привлечения новых клиентов и остаточные общие расходы ни в CM1, ни в CM2 не входят; постоянные затраты служб входят в CM2 только той частью, которую распределили по драйверам (глава 14). Каждая статья вычитается один раз. Единицу расчёта задаёт модель отношений: CM1 считают на договор или заказ, CM2 — на клиента или аккаунт. По типовому договору инжиниринговой компании:

CM1 = 12,0 − 9,0 = 3,0 млн руб.

CM1 договора посчитан по смете без скидок и до затрат на подготовку коммерческих предложений по тендерам: для новых заказчиков эти затраты относятся к привлечению. Часы собственного проектного отдела в прямые затраты 9,0 млн руб. не входят: его оклады постоянны (учебное допущение). Постоянный штат, офис, оборудование компании, управление и гарантийный резерв в CM1 тоже не вычтены: их покрывают из CM1 всех договоров. Из этих 3,0 млн руб. и оплачиваются потолки, согласования и сезонное обслуживание, если граница не записана; переделка из E23 забрала из них 1,2 млн руб.

Для подписки расчёт ведут на аккаунт в месяц. Средняя регулярная выручка на платящий аккаунт (ARPA) равна тарифу — 2 000 руб. Хостинг, платёжная комиссия и SMS-напоминания — затраты исполнения; поддержка и онбординг, то есть помощь при подключении, — обслуживания, в учебном сюжете поровну на аккаунт. После тех и других m₂ = 0,75:

CM2 на аккаунт в месяц = ARPA × m₂ = 2 000 × 0,75 = 1 500 руб.

В этом числе виден состав предложения. Тариф единый, оплаты за объём нет, и напоминания входят в него без ограничения. Салон с большим потоком записей получает больше напоминаний и обходится сервису дороже, поэтому 75% — среднее по аккаунтам, за которым вклад отдельных салонов расходится. Включить напоминания без лимита — решение о составе, и его цену покажет только вклад, посчитанный по аккаунтам.

Положительный CM1 подтверждает одно: продажа покрывает затраты своего исполнения. Прибыли компании он не означает, выполнимости обещания — тоже. Вторая проверка — мощность. Первая книга, описывая основную операционную деятельность (F16), напоминает, что пропускную способность работы задаёт её самое узкое звено. В инжиниринговой компании это часы проектного отдела: свободная мощность — 1 000 ч на квартал. Срок проектирования, названный заказчику, исполним, только если на эти недели в очереди отдела есть часы.

Продавец, который назначает срок по просьбе заказчика, распоряжается ресурсом, которого не видит: монтаж узнаёт о проекте после подписания договора и не успевает (условный пример первой книги). Поэтому в предложении записывают, какой ресурс ограничивает работу по договорам и сколько договоров он выдерживает в периоде, а срок сверяют с очередью до подписи. Когда часов не хватает на все проекты, заказы сравнивают по CM1 на час этого ресурса, а при неделимых проектах — допустимые комбинации проектов; расчёт приведён в главе 13. Проверьте на договорах последнего квартала, сколько обещанных вами сроков было названо до того, как исполнитель увидел свою очередь.

Через несколько месяцев обещанные сроки сравнят с фактическими. Для этого служит OTIF — доля заказов, выполненных в обещанный срок и в полном объёме:

В проекте считают этапы: принятые в срок и в согласованном объёме делят на этапы со сроком в периоде. Срок берётся обещанный клиенту по договору или подтверждению заказа, внутренний график проектного отдела для этого не годится. Отсюда требование к предложению: обещанный срок записывают в форме, которую можно потом измерить. Подробно показатель разбирает глава 13. Срывы обещанных сроков считает контроль качества и улучшение (F21) — привычка компании считать собственные ошибки, как называет эту функцию первая книга. Если OTIF падает из-за обещаний сверх мощности, причина лежит в предложении и на стыке продавцов с исполнителями, хотя первым её показывает монтаж.

Записанное предложение подтверждает только устройство: работа F14 и F15 описана и закреплена — руками стандартизации работы (F20), которую первая книга называет переключателем описанности для всей карты. Выполнимо ли обещание с вкладом, показывает результат: вклад исполненных заказов и доля сроков, выдержанных по обещанию.

Позиционирование и доступный спрос задают план

Сколько договоров заложить в план года и хватит ли на них проектного отдела — это решение меняют два коротких шага: гипотеза позиционирования и оценка доступного спроса.

Гипотезу позиционирования записывают в четыре строки: для кого (признаки сегмента, видимые до сделки), против какой альтернативы (включая решение клиента ничего не делать), какое обещание (результат, который клиент подтвердит событием ценности) и какое доказательство (глава 6). У инжиниринговой компании она может быть такой. Для кого — заказчики и арендаторы коммерческих объектов, которым важна дата въезда; в учебном примере признаки сегмента упрощены до трёх действий заказчика на тендере: подтвердил бюджет, дал доступ к лицу, принимающему решение, описал объём (глава 10). Против кого — другие подрядчики тендера и отмена тендера. Обещание — параметры воздуха по проекту к дате из договора, подтверждённые актом ввода. Доказательство — акты ввода похожих объектов, подписанные в срок. Гипотеза опровергнута, если заказчики с этими признаками выбирают альтернативу, хотя обещание и доказательство им предъявлены.

Доступный спрос считают по тем же признакам. Условный расчёт E33 (сюжет «Проект с этапной оплатой»; числа учебные, выведены из E22 и карточки сюжета): из 40 тендеров, на которые компания подала предложения за два года, признакам отвечали 25, и таких тендеров компания выигрывала 28%. Допустим, поток сохранится, а каждый тендер — типовой договор:

Сумма договоров, о которых заказчики примут решение за год = 12,5 × 12,0 = 150 млн руб.

Подготовка одного предложения занимает 76 ч инженеров: обследование 2 × 8 ч, концепция и смета 60 ч (подробно — глава 10).

Доступный спрос сегмента по тендерному каналу — 12,5 решения и 150 млн руб. договоров в год. При доле выигрышей 28% компании из них достанутся около 3,5 договора и 42 млн руб. На эту ожидаемую долю, а не на весь доступный спрос, рассчитывают мощность, и с ней сверяют план сегмента. Ожидаемая доля — среднее, а не потолок: четыре выигрыша по 12,0 млн руб. дадут 48 млн руб. в том же сегменте, три — 36. План выше 42 млн руб. — риск, который записывают вместе с источником разницы (глава 3); выходом за сегмент он становится, только если разницу собираются добирать тендерами без признаков. 150 млн руб. — оценка по наблюдавшемуся потоку тендеров, а не доказанный максимум сегмента. Оценку записывают в столбец «Доступный спрос в периоде» карты сегментов (элемент 1 Паспорта). Часов исполнения на типовой договор сюжет не задаёт; проверку делают, умножив ожидаемые договоры на часы типового проекта и сравнив со свободной мощностью для проектов: 1 000 ч в квартал после предложений по всем тендерам, при отборе — в среднем на 142,5 ч больше. Оценка нижняя по охвату: тендеры, на которые компания не подавала, в неё не вошли. Отдельно: доля 28% посчитана всего по 25 тендерам и может заметно сдвинуться в любую сторону.

Портфель растёт сам, запуск и вывод требуют решения

Первая книга описывает естественный дрейф ассортимента (F15): у добавления позиции есть повод и заказчик, который попросил, а удаление отметить нечем, и его всегда можно отложить. С предложениями происходит то же. Исключение, сделанное однажды для крупного клиента, становится прецедентом, через год — негласным пакетом, а потом строкой прайса, себестоимость которой никто не помнит.

Портфель отличается от списка: список показывает, что существует, а портфель — как объекты конкурируют за общий дефицит. У предложений дефицит редко бывает денежным: это часы проектного отдела, внимание главного инженера, мощность поддержки. Десять предложений могут быть выгодны каждое по отдельности и невыполнимы вместе, если все опираются на одних и тех же инженеров.

Средний вклад по компании прячет убыточные предложения. Против этого Робин Купер и Роберт Каплан в статье 1988 года предложили учёт затрат по видам деятельности (подробно — глава 14). Для портфеля отсюда следует требование: вклад считают по каждому предложению, а затраты исполнения и обслуживания разносят по тому, что их вызывает.

Новое предложение добавляет вклад не всегда. Каннибализация — потеря вклада прежнего предложения из-за нового: на новое переходят клиенты, которые купили бы прежнее. Эффект нового предложения равен вкладу клиентов, которые без него не купили бы вовсе, за вычетом вклада, потерянного на клиентах, перешедших с прежнего. Допустим, сервис записи введёт облегчённый тариф для студий с одним мастером. Часть новых студий подключится только ради него, но часть работающих салонов перейдёт на него с единого тарифа, и вклад их аккаунтов уменьшится. Рост числа аккаунтов без второго потока завышает эффект.

Вывести предложение из портфеля — отдельное решение. Вторая книга описывает исполненное прекращение четырьмя результатами: новые обязательства не принимаются; текущие закрываются безопасно; остаток получает владельца; высвобожденный ресурс получает нового получателя и дату. Для предложения это значит, что продавцы перестают его предлагать, подписанные договоры исполняются, клиентам называют замену, а часы инженеров переходят к названному предложению. Если пропустить первый шаг, снятое с продажи предложение продолжит жить в новых договорах с давними клиентами; если последний — часы инженеров останутся занятыми его остатками.

Запуск нового предложения проверяют до того, как ему отдан ресурс: догадки о клиенте подтверждают раньше, чем на них потрачены деньги. Техническое, рыночное и экономическое доказательства при этом — разные слои: продукт может работать, клиенты — интересоваться, а экономика — не складываться. Поэтому проверок три:

спрос — доступный спрос сегмента (расчёт выше) и покупки первых клиентов на записанных условиях, без особых уступок;

себестоимость — каков фактический вклад первых заказов по сравнению с расчётом и какие работы в них оказались вне состава;

мощность — кто исполняет, сколько единиц ограничивающего ресурса занимает одна продажа и сколько их свободно в периоде.

Первые продажи — обратимый тест. Набор людей, закупка оборудования и обещание в рекламе — уже необратимое обязательство, и перед ним записывают сигнал продолжения, условие остановки, владельца и дату решения. Для небольшого изменения — новой опции, другого срока — полная процедура не нужна: достаточно сравнить вклад и сроки первых заказов с записанным предложением.

Паспорт предложения

Паспорт, элемент 1 и элемент 2: оценка доступного спроса сегмента; предложения, обещания и границы исполнения; цены и правила уступок добавит глава 5.

Паспорт заполняется на одно предложение — то, что компания продаёт одному сегменту одним путём продажи. Возьмите пять–десять последних исполненных заказов и соберите их след: коммерческие предложения, договоры с приложениями, сметы и фактические затраты, акты, дополнительные соглашения, запросы в поддержку. Всё, что компания фактически делала по этим заказам сверх записанного состава, выпишите отдельно: каждая такая работа станет частью состава, опцией с ценой или исключением. Строки сегмента, результата и доказательств переносят гипотезу позиционирования; строку мощности сверяют с оценкой доступного спроса. Заполнение показано на двух учебных сюжетах.

Таблица 4.2. Фрагмент 1 из 3

Таблица 4.2. Фрагмент 2 из 3

Таблица 4.2. Фрагмент 3 из 3

Коммерческое предложение собирается из паспорта: работа вне состава попадает в него опцией с ценой или исключением, которое утвердил владелец паспорта; в договор исключение входит за подписью лица, уполномоченного заключать договор от имени компании. Тот же перечень уходит в приложения к договору (глава 12) и в передачу проекта в исполнение (глава 13).

Владелец паспорта — один человек, остальные участники подтверждают свои поля: главный инженер — мощность, управленческий учёт (F06) — методику вклада. Паспорт пересматривают раз в квартал вместе с картой сегментов и ценами и досрочно, если растёт число исключений. В компании из 1–9 человек паспорт всех предложений помещается на одну страницу; ведёт его собственник, если он же руководит компанией, или руководитель, которому это поручено.

Паспорт теряет смысл, если:

его заполняют по буклету — буклет и прайс описывают намерение, и в паспорт попадает желаемое состояние вместо исполненного;

исключения делают без записи — через полгода они становятся составом, о котором знает только продавец;

экономику считают только по смете — расхождение с вкладом исполненных заказов финансы увидят в конце года.

Через квартал сравните три числа. Первое — доля коммерческих предложений, собранных из паспорта без ручных добавлений. Второе — число работ, выполненных вне состава без дополнительного соглашения. Третье — разница между вкладом исполненных заказов и вкладом в паспорте. Когда накопятся сроки, к ним добавится доля этапов или заказов, выполненных в обещанный срок.

Перед первым заполнением ответьте на вопросы по своим данным:

Какие работы по пяти последним исполненным заказам компания выполнила сверх состава коммерческого предложения и по какому документу оплачена каждая из них?

Насколько фактический вклад последних завершённых заказов отличается от вклада в смете или в расчёте тарифа и кто сравнивал эти числа?

Кто вправе добавить в предложение работу, которой нет в составе, и где записывается такое решение?

Какой ресурс ограничивает число заказов, которые вы можете исполнить за квартал, и какая его часть уже занята подписанными договорами?

Сколько пакетов, тарифов или услуг из вашего прайса не продавалось ни разу за последний год?

Второй элемент Паспорта коммерческой системы получает здесь основное содержание. Глава 2 записала в него форму обещания, которую задаёт модель; теперь для каждого сегмента в нём стоят результат, состав, условия, исключения, экономика и мощность предложения.

CM1 и CM2 в паспорте посчитаны без уступок: 3,0 млн руб. на типовой договор, 1 500 руб. на аккаунт в месяц. Подписанные договоры с такими расчётами совпадают редко. У интегратора из главы 1 отступления — скидка, сокращённый срок, бесплатная интеграция — сложились в одной сделке; по отдельности каждое выглядит мелочью, вместе они дают разницу между вкладом в паспорте и вкладом в отчёте за квартал. Какую цену компания получает после этих отступлений, не показывают ни прайс, ни паспорт предложения: её видно только в сделке.

Источники

Cooper R., Kaplan R. S. Measure Costs Right: Make the Right Decisions. Статья, Harvard Business Review, September–October 1988 (продукт 88503). https://hbr.org/1988/09/measure-costs-right-make-the-right-decisions (дата обращения: 29.10.2026).

Андреев В. Онтология бизнеса. Карта функций, язык функционального долга и чек-листы самодиагностики (первая книга серии): гл. 1; гл. 4 (F14–F16, F20, F21); гл. 8.

Андреев В. Онтология бизнеса. Управление и стратегия (вторая книга серии): введение; гл. 6, 7.

Статья Купера и Каплана подтверждает только исходный приём учёта затрат по видам деятельности (границы — глава 14). Предложение, граница исполнения, каннибализация в принятом здесь смысле и паспорт предложения — положения авторской модели серии и их развитие в этой книге.

Глава 5. Цена и условия сделки

Через месяц у интегратора переговоры о продлении поддержки с группой A — крупнейшим клиентом, тремя связанными юридическими лицами одного холдинга. Коммерческий директор готовит позицию и просит у финансов одно число: по какой цене группа A фактически покупает. Финансы приносят строки прошлого года из условного расчёта E12 (сюжет интегратора; числа учебные). По прайсу всё проданное группе A стоило бы 36,0 млн руб., чистая выручка составила 30,0 млн руб., скидка от прайса — 16,7%. Восемь типовых клиентов вместе получили скидку 4,8%.

Цены группы A нет ни в одном документе: скидка, бесплатные индивидуальные отчёты и интеграции, условия оплаты появлялись в разных договорённостях и в разное время, каждая выглядела разумной уступкой крупному клиенту, и складывать их в одну цену никто не был обязан. Глава 3 показала, что после затрат на обслуживание доля маржинального вклада группы A в 1,75 раза ниже, чем у типовых клиентов (19,3% против 33,8% чистой выручки), и оставила вопрос, на каких условиях её обслуживать.

Вопросов здесь два: сколько компания получает от сделки после уступок в цене и во что ей обходятся уступки в составе и сроке — и кто вправе всё это давать. В модели серии цену назначает ценообразование (F10), применяют продажи (F12), стоимость уступки видит управленческий учёт (F06), а отсрочку первым чувствует управление деньгами (F08): по формуле первой книги утечка течёт в F10, звенит в F08, а посчитать её может только F06 — если эта функция в компании есть.

Прайс называет цену, сделка решает, сколько получено

Ценник на полке и сумма в чеке расходятся, если между ними были купон, бонусные баллы и бесплатная доставка. В сделке с продавцом таких промежуточных шагов больше, и растянуты они на месяцы: бонус начисляется по итогам года, бесплатная работа всплывает при монтаже, оплата приходит через полтора месяца после акта.

Реализованная цена в этой книге — то, что компания фактически получает за проданное после всех уменьшений цены. Показатель существует в двух формах:

Чистая выручка — выручка по цене сделки за вычетом скидок, бонусов, ретро-бонусов и возвратов, без НДС. Бесплатные работы, гарантийные обязательства и отсрочка её не уменьшают. Коэффициент — доля прайса, которую компания сохраняет в цене, цена единицы — рубли на единицу продукта, договор или аккаунт. У каждого значения пишут, какая из двух форм приведена. У группы A коэффициент реализации = 30,0 / 36,0 ≈ 0,833, то есть прайс за вычетом 16,7%; у типовых клиентов — 40,0 / 42,0 ≈ 0,952, прайс за вычетом 4,8%.

Сравнивать коэффициент можно только на одном ассортименте и одном прайсе: если клиент начал покупать другие позиции, коэффициент меняется без всякой скидки, а при годами не пересмотренном прайсе измеряет расстояние до устаревшего документа. Ретро-бонусы, оформленные по итогам года, до сверки завышают его по данным продаж. Он показывает результат работы F10 и F12 и не сообщает, кто и на каком уровне полномочий дал уступку.

Между прайсом и тем, что остаётся компании от сделки, стоит несколько ступеней, и каждая уменьшает полученное своим способом. Последовательность этих ступеней книга называет водопадом уступок. В таблице — пять ступеней, данные, в которых каждая видна, и функция, отвечающая за правило.

Таблица 5.1

Ступени дают уступки трёх видов. Первые две — уступки в цене: они уменьшают чистую выручку. Третья и четвёртая — уступки в составе: выручку не меняют, а добавляют затраты вне сметы. Обещанные в сделке работы, гарантия по ожидаемым затратам, а также переделки и дополнительные работы над предметом договора в ходе исполнения уменьшают вклад после исполнения (CM1) — чистую выручку минус затраты, заданные составом договора, — оформлены они дополнительным соглашением или нет (условный расчёт E23). Работы по запросам клиента после исполнения договора, не меняющие его предмета, — индивидуальный отчёт, выезд, консультация — входят в затраты обслуживания и уменьшают вклад после обслуживания (CM2), то есть CM1 минус затраты на обслуживание клиента, оплачены они отдельно или нет. Пятая — уступка в сроке: выручку и вклад она не трогает, но занимает деньги компании и добавляет риск неоплаты. Ступень без следа в данных не попадёт ни в один ваш расчёт.

Реализованная цена поэтому видит только уступки в цене: индивидуальные отчёты и интеграции группы A — 1,2 млн руб. по прямым часам — стоят в затратах обслуживания: их делали по запросам после ввода систем, вне исполнения договоров, и в коэффициенте 30,0 к 36,0 их нет. Номинальную стоимость бесплатной работы по прайсу записывают отдельно, для переговоров; во вклад входят затраты на её исполнение. Без записи, в какой строке стоит уступка, она либо выпадает из всех расчётов, либо вычитается дважды.

Пройдём по водопаду группы A целиком, в млн руб.; m₁ и m₂ — доли CM1 и CM2 в чистой выручке:

Каждая статья вычтена один раз: 6,0 + 18,0 + 6,2 + 5,8 = 36,0. Каждая ступень — отдельная договорённость, поэтому на переговорах о продлении их обсуждают по очереди: какие работы входят в пакет, какие оплачиваются отдельно, на каких условиях идут деньги.