НЕ ХВАТАЕТ ЛЮДЕЙ. Как находить, обучать и удерживать лучших сотрудников

Самое интересное, что именно эти обязанности многие собственники стремятся переложить на другие плечи. Попросту не хотят тратить на них внимание. Вспомните, как часто вы думали о том, чтобы нанять волшебного финансового директора, который полностью возьмет на себя все проблемы с финансами. Или РОПа, который построит отдел продаж за вас. Или волшебного маркетолога, который «родит» лиды (правда, непонятно как, но они появятся). Или генерального директора, который наведет порядок в компании, а вы сможете попутешествовать. И на первый взгляд всё очень просто. Делегировать управление, делегировать наем и заниматься более интересными и актуальными вещами. Но так не получится. Иначе в итоге вы можете прийти к тому, о чём мы говорили в первой главе, или вообще решить «прикрыть лавочку», которая приносит не удовольствие и прибыль, а сплошные проблемы.

Так что внедрить необходимые технологии – ваша задача, увильнуть от выполнения которой не получится. Вы должны построить своего рода конвейер. И показать сотрудникам: вот так работает механизм по привлечению персонала в наш бизнес, вот так работает механизм привлечения лидов, вот так работает наша система управления. Разные подразделения будут эксплуатировать эту систему, улучшать ее, доводить до ума. Те или иные исполнители будут использовать определенные инструменты. И компания будет работать по определенным правилам (о чём мы уже говорили выше). Но саму функцию построения компании нельзя делегировать. Сотрудники не отвечают и не могут отвечать за внедрение – это ваша роль как собственника.

Почему? Представьте себе, что вам нужен автомобиль. Можете ли вы нанять водителя и сказать ему: «Собери мне автомобиль»? Уверен, что вам и в голову такое не придет. Потому что вы прекрасно понимаете: водитель под это «не заточен». У него нет ни компетенций, ни опыта, ни других ресурсов для того, чтобы выполнить эту задачу. Его обязанности заключаются совсем в другом. Так что «собрать» автомобиль, нанять и посадить в него водителя – ваша задача. А его – возить вас, доводить автомобиль до ума и ухаживать за ним.

Так и системы найма, обучения и мотивации персонала должен внедрить и настроить собственник. Это вне должностных обязанностей и компетенций HR-специалиста. Это же касается других ключевых технологий. Владелец компании строит ее и сажает в нее топов, которые будут управлять компанией, «вести автомобиль».

И тут мы переходим ко второй ключевой функции – созданию команды топ-менеджеров и поддержание этики этих топов. Именно она – главная функция собственника наряду с построением компании. И хотя многие считают, что как раз это можно и нужно делегировать HR, или вообще, топы появятся откуда-то сами собой, не надо совершать такой ошибки. С каждым топом может быть достигнута индивидуальная договоренность относительно его развития, планов, финансовой мотивации. Это птицы высокого полета. И именно вы, как собственник, должны понимать, как нанимать нужных и отсеивать ненужных людей.

В чём проблема с наймом крутых топов? Отнюдь не большие зарплаты, которые придется им платить. Хотя это тоже важная составляющая, но не ключевая для них. Топы смотрят в первую очередь на другое. Они хотят играть в крутую, интересную для них игру. А предложить им это может только владелец компании.

Кроме того, есть одно правило, точнее, закон найма персонала. Смотрите: тот, кто нанимает, не может нанять человека большего калибра, чем он сам. Если такое и происходит, то это просто удача, воля случая, а не закономерность. И что получается, если вы делегируете наем директора по производству, финансового директора или другого топа HR-специалисту? К вам просто не придут люди большего калибра, чем HR. А они вам точно нужны? Вы же наверняка хотите заполучить тигров, топов очень большого калибра, которые смогут заставить расти свои подразделения.

Поэтому именно собственник должен проводить собеседования с топами, продавать им идею работать в его компании. Конечно, вы можете подключить к найму HR-специалиста или руководителей. Но здесь их помощь ограничена. HR-специалист может собирать резюме, приглашать на собеседования, то есть создавать поток кандидатов. Но не собеседовать их, он – сотрудник совсем не того масштаба. Более того, такой «фильтр на входе» может только мешать. В любом случае, само собеседование, продумывание плана на стажировку, заработные платы, да и сама продажа идеи работать у вас – прерогатива собственника. Вы – единственный человек в команде, который может нанять крупнокалиберных сотрудников в свою компанию.

Здесь есть только одно исключение: кадровые агентства с суперрекрутерами, которые обладают навыком найма топов и наняли уже не один десяток директоров. Такой рекрутер только этим и занимается, у него соответствующие статус, насмотренность в найме топов и зарплата, и он успешно справится с задачей. Которая обычному HR-специалисту просто не по зубам.

И даже в том случае, если вы всё же решили нанять топов через кадровое агентство, нельзя, так сказать, пускать дело на самотек. Ведь их наем зависит от заказчика, то есть от вас, от вашей адекватности и ваших целей. Если вы просите нанять маркетолога на зарплату в два раза ниже рыночной, но при этом с огромным опытом, да еще и чувством долга по отношению к вашей компании, вряд ли это получится. Компетентность заказчика, понимание им области, в которую нанимается сотрудник, – очень важная часть подбора. Поэтому, если вы совсем не разбираетесь в той области, куда хотите нанять сотрудника, то вероятность того, что появится нужный, близка к нулю. Хотя, конечно, бывают исключения. Но очень редкие.

ПРИМЕР

Пожалуй, приведу еще один пример. У меня есть друг-предприниматель. Он владелец мебельной компании, изготавливает мебель для дома на заказ. И волей случая он смог нанять хорошего РОПа. Как он этим хвалился, доказывал мне, что я не прав, что можно сразу нанимать топов, даже если не совсем понимаешь область. Ведь он-то нанял РОПа, который пришел и отстроил ему отдел продаж. Но прошел всего год после нашего знакомства, и этому РОПу наскучило работать в компании. Он ушел. За ним – часть коллектива. И, соответственно, весь успешный опыт. Продажи рухнули, а собственник остался с невыполненным планом и непониманием, как влиять на продажи.

Еще раз повторю: исключения, конечно, есть. Но вопрос в том, насколько они жизнеспособны для компании, насколько эти исключения могут «сработать» в вашем случае. А самое главное – потом не «попасть». Поэтому, если вы хотите, чтобы к вам пришел нужный человек, вы должны хотя бы базово разбираться в той области, в которую вы его нанимаете. Но об этом я еще расскажу в следующих главах.

Так что лучше всего, если наймом топов займется сам собственник, направляя туда свое внимание и не отдавая эту задачу на откуп другим. В конце концов, он делает это для себя и под себя. Он сам создает топов в своей компании и сам отвечает за них, в том числе только у него – функция контроля этики[3] и нравственности топ-менеджеров. За их разумность, за разруливание конфликтов между топами отвечает именно собственник. А для того чтобы уметь быстро нанимать подходящих кандидатов и быстро интегрировать их в компанию, собственник должен сам владеть технологией найма, ввода в должность и удержания топов. То есть той технологией, о которой я расскажу в этой книге.

«He важно, насколько вы хороши и успешны или насколько умны и хитры, ваш бизнес и его будущее находятся в руках тех людей, которых вы нанимаете».

Акио Морита[4]

Понятно, что вы – живой человек. Вы не хотите посвящать всё свое время и отдавать все свои силы компании. Вы хотите отдыхать и проводить больше времени с семьей. Но именно поэтому вы не можете не взять на себя перечисленные выше функции. Это как раз тот случай, когда нельзя всё делегировать, пускать на самотек. Иначе вы неизбежно придете к тому, о чём мы говорили в первой главе. И легче вам точно не будет.

Могу сказать вам по своему опыту: нельзя отдать функцию построения компании и найма топов генеральному директору, по крайней мере, в реалиях малого и среднего бизнеса. Он не справится, не сможет построить систему. Потому что только вы знаете, чего именно хотите, как видите свой бизнес. И директор просто не справится. И построит для вас не компанию, а комплекс проблем. А если вам удастся найти супердиректора, который успешно выполнит эту задачу, в один прекрасный день ему в голову может прийти вопрос: зачем работать на кого-то, если можно открыть собственное дело? Ведь у него это получилось. Он создал всё «с нуля», всё выстроил, понял, как управлять финансами и продажами, как заниматься наймом и кадрами, как взаимодействовать с поставщиками и клиентами. Почувствовав свои возможности и силу, он от вас уйдет. И это еще самый хороший расклад. Хуже, если недостаточно компетентный директор «настроит» всё так, что компания не сможет нормально функционировать, и придется всё перестраивать – а так, скорее всего, и будет. Поэтому надо загодя думать о том, как обезопасить свой бизнес и от своего же генерального директора. Вот почему лучший вариант – самому внедрить систему, а директору делегировать только управление, эксплуатацию уже внедренной системы, а не ее создание.

Да, это не так просто – построить компанию. Но это же ваша компания, вы делаете это для себя. Надо один раз приложить усилия (пусть и немалые, особенно если вы никогда не выполняли эти функции), выполнить свои должностные обязанности, а затем просто поддерживать то, что вы построили и запустили. Один раз внедрить систему найма и подготовки кадров – а потом только при необходимости «докручивать» ее. И это уже будет требовать минимального внимания. А ваш бизнес будет работать как часы.

Глава 3. Структура и функции HR-департамента

Не сомневаюсь, что после прочтения первых двух глав у вас исчезли малейшие сомнения в том, что HR-отдел просто необходим вашей компании. И не абы какой, а работающий по определенной, разработанной нами системе (и не забывайте – внедрить ее в компанию должны именно вы, собственник).

Но как многие владельцы бизнеса относятся к HR-отделу или, другими словами, департаменту персонала? Мягко говоря, не очень серьезно. Зачем он нужен? Да просто, «чтобы был». Ну, есть в компании отдел продаж, финансовый отдел, производственный и так далее. Одним словом, то, что называют оргструктурой[5]. Значит, должен быть и отдел персонала. Который кого-то как-то нанимает. И немножко занимается адаптацией. Может быть, делает что-то еще.

Это в корне неверный подход. Впрочем, я уже объяснял, почему без «правильной» HR-функции невозможна нормальная деятельность компании, что уж говорить о ее росте и развитии. Повторяться не буду, и сейчас предлагаю рассмотреть, что же должен представлять из себя HR-департамент и какие задачи выполнять.

Не просто «один из»

Итак, предлагаю поподробней рассмотреть, что это за департамент. Без которого вы как-то жили (и, может быть, не так уж плохо жили, просто не знали, что можно еще лучше). Сразу хочу предупредить, что дальше вам будут встречаться не совсем, возможно, понятные и поэтому немного страшные для вас слова. Такие, как «департамент» или «отдел». Вам может показаться, что это что-то большое, там должно работать много людей. Ведь департаменты и отделы бывают, как правило, только в крупных или средних компаниях.

Нет, это не так. Всё, о чём мы будем говорить ниже, – просто функции в области HR. И, как я уже упоминал, в небольшой компании из 10–15 сотрудников их может выполнять всего один специалист. В компании, где людей побольше, 30–50, уже потребуется пара человек. Сколько точно сотрудников должно работать в этом департаменте, мы обсудим в следующей главе.

Поэтому, когда вы читаете слова «департамент» и «отдел», имейте в виду, что это просто обозначения размера функций. Департамент[6] – это глобальная HR-функция, которая объединяет всё, что с ней связано: и наем, и адаптацию, и кадры, и работу с персоналом и так далее и тому подобное. А отдел – это обозначение более узкоспециализированной функции. Например, в отделе найма и адаптации сосредоточены функции, которые связаны только с наймом и адаптацией. Мы не включаем туда, например, организацию рабочих мест или внутреннюю академию компании. Функции сгруппированы так, что при необходимости, допустим, при росте компании, их было легче делегировать.

А теперь поговорим подробно и о департаменте, и об отделах[7], и о функциях[8].

Департамент персонала занимает в организационной структуре компании особое место. Как я говорил, HR – главный помощник руководителя. И если у вас до сих пор несколько смутные представления о том, что такое HR и с чем его едят, то есть чем конкретно должен заниматься этот департамент, самое время внести ясность.

У HR-департамента, в моём понимании, четыре глобальные функции:

1. Подбор персонала и адаптация.

2. Организация рабочих мест и коммуникаций.

3. Обучение и развитие персонала.

4. Эффективность персонала.

И эти четыре отдела не просто так идут друг за другом. По сути, задача первого отдела – это нанять и оформить человека. Дальше ему организуют рабочее место, затем усиленно его обучают и добиваются, чтобы он стал профессионалом. А следующая задача – сделать так, чтобы он не уволился, а остался работать в компании. Ведь в него вложили силы, деньги и внимание. И посредством отдела эффективности улаживают конфликты, работают с мотивацией и вовлеченностью.

Вам необязательно копировать мою оргструктуру, но вы можете взять ее за очень хороший референс. Потому что я не видел более адекватной и приближенной к реалиям микро-, малого и среднего бизнеса структуры. Кстати, если вы хотите разработать качественную оргструктуру для функций компании не только для HR, то я рекомендую делать это у Евгения Фролова. Он крутой эксперт в управлении, элементы этой структуры я подсмотрел именно у него и в целом учился управлению также именно у него.

И если в компании внедрена и запущена HR-технология, проблем быть не должно. HR-департамент будет создавать и поддерживать высокоэффективный и стабильный штат сотрудников, обеспечивать их продуктивную адаптацию, неукоснительное выполнение ими описанных должностных обязанностей. Ключевые показатели работы персонала будут расти, а компетенции – непрерывно повышаться. Задачи департамента также включают в себя контроль эффективности и поддержку мотивации персонала в соответствии с корпоративной культурой и стратегическими целями компании. И вы полу́чите нужный конечный результат: штат эффективных сотрудников. А если нет… Но давайте я подробнее расскажу, какие конкретно функции у каждого отдела департамента персонала. И с чем вы можете столкнуться, если какая-то из функций сбоит или вообще не работает.

Итак, начнем по порядку.

Отдел найма и адаптации персонала

С чего всё начинается? Вам нужен сотрудник, и… Правильно, его надо найти, провести собеседование, и, если звезды сложатся удачно, точнее, вы поймете, что подходите друг другу, «встроить» новичка в компанию. Этим должен заниматься отдел найма и адаптации персонала.

Отдел найма и адаптации – не про «разместить вакансии, где только можно, кого-нибудь из откликнувшихся собеседовать и, если повезет, нанять». Иначе зачем вам нужен этот отдел? Обратились бы в любое кадровое агентство, там бы вам нашли кого-нибудь более-менее подходящего.

Смысл существования этого отдела – наем от и до. От изучения рынка труда и составления описания вакансий до контроля персонала. То есть если вам требуется, скажем, менеджер по продажам, недостаточно просто кинуть клич: «Нужен менеджер!» Надо понять вилку заработной платы конкретно в вашей сфере, четко определить, что именно вы хотите от этого специалиста, а когда нужный человек будет найден, сделать всё, чтобы он не покинул ваш коллектив сразу после окончания стажировки или испытательного срока, а то и в процессе прохождения стажировки. Потому что задача этого отдела – не привести в компанию «тело», а найти подходящего по всем параметрам сотрудника и интегрировать его в вашу организацию.

И если отдел найма справляется со своими должностными обязанностями, «на выходе» вы полу́чите продуктивного штатного специалиста, четко понимающего, что от него требуется, и знающего, как выполнять свою работу. А значит, приносящего вашей компании прибыль. И не доставляющего проблем. Что вам и требуется.

Если же этот отдел плохо выполняет свою функцию (или вообще отсутствует как таковой), готовьтесь к тому, что на поиск каждого сотрудника может уходить несколько месяцев. Но это еще полбеды. С трудом найденный специалист может до полугода обучаться и «въезжать» – не забывайте, что всё это время вы платите ему зарплату, а отдача может быть практически нулевой, – а потом просто уйти. Или вы сами уволите его, поняв, что от такого «специалиста» толку не будет. Конечно, это крайний вариант, но, если у вас не выстроен отдел найма и адаптации, вы от него не застрахованы. А если вы нанимаете не одного сотрудника в год, а вам постоянно нужны новые люди? Работа компании, а вместе с ней ваша жизнь, может превратиться в ад. Какая прибыль, какое масштабирование? Удержаться бы как-нибудь на плаву.

Можно ли избежать этих проблем? Конечно. Для этого у вас, во-первых, в принципе должен быть отдел найма и адаптации, а во-вторых, он должен успешно справляться со всеми функциями. Давайте поподробнее разберем какими.

Итак, что входит в должностные обязанности сотрудника, который занимается наймом? Если вы внимательно рассмотрели схему, то заметили, что отдел состоит из нескольких участков[9]. И у каждого участка – свои функции. Давайте поговорим о каждом.

Участок подбора персонала

В первую очередь, конечно, этот отдел отвечает за то, чтобы утвердить на отчетный период план по найму. Его задача – собрать потребности компании в персонале, исходя из ее планов и задач. Разумеется, подсчет штатного расписания происходит на планировании ежегодного бюджета компании. У участка подбора персонала, скорее, оперативная функция: актуализировать штатное расписание с учетом текущей ситуации на ближайшие 1–3 месяца, чтобы спланировать набор персонала. Кстати, планировать подбор персонала – это один из рычагов повышения эффективности подбора персонала.

ПРИМЕР

Несколько лет назад к нам пришел клиент, собственник производственной компании. Как вы уже поняли, у него были проблемы с подбором персонала. И что интересно, мы подняли эффективность подбора примерно в четыре раза благодаря одному простому действию. При аудите мы обнаружили, что у него не хватает большого количества специалистов в разных департаментах. И, как выяснилось, еще и в течение месяца у него увольнялись штатные сотрудники. А подбор выглядел следующим образом. В начале месяца договорились нанять инженера, двух продавцов, секретаря, копирайтера и РОПа. Через неделю после начала отчетного месяца к HR в кабинет вбегает директор по маркетингу и говорит: «Так, отменяем копирайтера. У меня уволился трафик-менеджер». И HR меняет позицию. Еще через неделю к нему вламывается руководитель производства и говорит: «Инженер не нужен, он не срочный. Мне срочно нужен начальник бригады». И так далее. То есть наем осуществлялся хаотично, потому что в течение месяца руководители меняли позиции. И в результате в конце месяца нанималось только 10 % от плана. Чтобы начать нанимать сотрудника, HR должен написать вакансию или рекламные объявления, подготовить стажировку, разместить вакансии, начать собеседования. И это не делается за пять минут. Подготовка к найму может занимать пару недель. А тут раз в неделю в принципе менялись позиции, кого необходимо подобрать. Поэтому неудивительно, что никого не могли нанять. Мы поговорили с собственником и попросили запретить так делать. И, о, чудо! План по найму был выполнен. Считайте, что я поделился с вами не просто примером, а лайфхаком.

Далее, на каждую нанимаемую позицию должна быть сформирована четкая заявка на подбор. Ее формирует руководитель той области, в которую нанимается сотрудник, а HR-специалист может помочь в ее заполнении. После формирования заявки HR-отдел анализирует рынок труда, чтобы понять, сколько стоят такие специалисты и где они, так сказать, обитают. Чтобы их нанять, проводят маркетинговые опросы данных соискателей. Это дает представление о том, что им важно при выборе работы, и позволяет уверенно продать им компанию.

Наконец, данная функция предполагает размещение вакансий, организацию их продвижения, посты в соцсетях, мотивацию персонала приводить своих друзей и знакомых, покупка и обзвон холодной базы… В общем, всё то, что связано с поисками сотрудника.

Далее следуют проведение собеседований и оценка кандидатов на соответствие необходимым личностным качествам, навыкам, квалификации и уровню мотивации.

Конечный результат работы участка – сотрудник, нанятый в срок и соответствующий заявке на подбор.

После того как кандидат найден, его выводят на стажировку, и активизируется следующий участок отдела найма.

Участок проведения стажировок

Этап, за который отвечает этот участок, – провести стажировки новому сотруднику, четко определив на практике, подходит данный сотрудник компании или нет. HR сопровождает новичка во время испытательного срока и следит, как тот справляется со своими обязанностями. А заодно помогает ему адаптироваться в коллективе. Но здесь HR работает не один. Идет совместная работа HR-специалиста и руководителя того департамента или отдела, в который пришел сотрудник. Объем участия каждой стороны может быть разным. Если приходит административный сотрудник, маркетолог, продавец, то HR по заранее прописанной «дорожной карте» стажировки (это, простыми словами, описанный маршрут стажировки), может и сам в течение нескольких дней протестировать качество его работы, понять на практике, подходит он или нет. Если же речь идет о производственном персонале, то нужна более плотная работа наставника с производства или руководителя с приходящим стажером. Но подробно про стажировки мы поговорим в отдельной главе, где я расскажу о разных типах стажировок. А пока главное, что вам нужно понять: HR не скидывает на голову руководителя новоиспеченного сотрудника, а помогает адаптировать его в рамках стажировок.

Конечный результат работы участка – кандидат, успешно завершивший стажировку в компании с отличными результатами. И дальше – следующая функция.

Участок кадровой документации

Не сомневаюсь, что вы понимаете: когда нанимают сотрудников, их нужно соответствующим образом оформить. Это может быть трудовой, ученический или гражданско-правовой договор. В соответствии с этим возникают функции: различного рода отчетность по персоналу в государственные органы, ведение трудовых книжек, воинского учета, отпусков и больничных, подготовка справок. И эти функции возложены как раз на участок кадровой документации.

Скажу сразу: есть несколько вариантов его работы. Например, бывает такой порядок: отдел персонала просто подписывает с каждым новым сотрудником заранее подготовленный пакет документов, который составили юристы. В него могут входить трудовой договор, коммерческая тайна, соглашение о персональных данных. И на этом выполнение кадровой функции заканчивается. А отчетность в госорганы, иные кадровые функции (скажем, ведения и учета трудовых книжек, оформления приема на работу и увольнения, массового приема и массовых увольнений, администрирования командировок и отпусков, подготовки справок и копий документов для сотрудников) делегируются или бухгалтеру компании, который находится в финансовом отделе, или бухгалтерии, или вообще отдается на аутсорс. Кстати, отдавать на аутсорсинг эту функцию я и рекомендую небольшой компании.

Конечный результат работы этого участка – своевременно оформленные в соответствии с законодательством страны сотрудники компании. Вы можете изменять данный результат в зависимости от того, какую функцию на самом деле выполняет данный участок. Здесь я всего лишь привел пример.

А дальше – последняя функция отдела найма и адаптации персонала.

Участок регламентов и должностных папок

Данный участок системно отвечает за то, чтобы бизнес-процессы и правила были описаны в виде регламентов и инструкций. Обратите внимание: эта функция не предполагает самостоятельного описания всех регламентов. Что-то может описать и сам HR-специалист, что-то описывает руководитель подразделения, где создают правила, что-то описывают сотрудники, а что-то – вообще сам собственник компании. Участок в целом отвечает за работу системы регламентов и формирования должностных папок. Ведь если не будет главного ответственного, то это просто не будет работать.