НЕ ХВАТАЕТ ЛЮДЕЙ. Как находить, обучать и удерживать лучших сотрудников

• Заработной платы и мотивации.

Простое, да не простое. Иначе десятки собственников не обращались бы ко мне с запросом «SOS! Помогите!».

Хочу открыть вам секрет: эти проблемы может решить грамотно выстроенная HR-функция[2]. Именно HR отвечает в компании за эти три функции, помогает компании расти и развиваться. Это ваш главный помощник. Удивлены? Но это именно так.

Буквально в первые месяцы работы HR позволит вам увеличить прибыль, поднять выручку, снизить операционку. Потому что он и есть та функция, которая работает над системностью и организованностью компании. Без него вы просто не выйдете из операционки, не перестанете «тушить пожары» и не будете получать нормальную прибыль. HR – основа для этого.

Но что делают многие мои друзья-собственники? Пишут регламенты, скрипты, внедряют CRM, создают оргструктуры и так далее. А потом обнаруживают, что людей нет. И кто будет использовать эти регламенты и скрипты? Кому делегировать задачи? Любую работу выполняют люди. И это первый вопрос, который нужно решить. Хотя бывают и случаи, когда на самом деле сначала надо заняться управлением, продажами, маркетингом, а не системой найма, подготовки кадров и мотивации, но всё же чаще всего на первом месте находится именно вопрос людей, то есть HR.

Только забудьте о «советском» кадровике или «девочке, которая проводит собеседования». Профессиональный HR – совсем не об этом. НО! Именно профессиональный. И об этом мы еще поговорим ниже. Потому что «просто нанять HR» – не вариант. Это не избавит от проблем, а только добавит головной боли.

Итак, без HR – никуда. Но с чем у многих ассоциируется HR-специалист? «Лишний рот», которому надо платить зарплату – и немаленькую: для многих руководителей не очень-то понятно, за что. Да к тому же он ка-а-ак наймет людей, фонд оплаты труда раздуется, а значит, прибыль уменьшится… Стоп. А про выручку вы забыли? Зря. А про ответственность за разнообразные внедрения и расширения? Про тот самый фундамент? Наконец, про ваше личное время. Которое вы тратите то на продажи, то на маркетинг, то на рекламации. Вам его точно не жалко? Или вы создавали бизнес для того, чтобы крутиться как белка в колесе? Если да – можете убирать эту книгу на полку, она вам точно не поможет. А лучше отдайте ее тому, кто действительно хочет расти.

У вас, как у владельца бизнеса, может быть множество гениальных идей. Открыть новый салон, новый цех, даже новое направление. И вы ищите ответ на вопрос: «Как это сделать?» С кем договориться, что закупить или арендовать, какие процессы отстроить и что разработать. Наконец, откуда взять на это деньги. Но вы не задаете себе вопрос: «Кто это будет делать?» Кому можно делегировать хотя бы часть обязанностей и ответственности?

Итог – всё ложится на ваши плечи. Вы не спите ночами, худеете, седеете. И никто не готов что-то взять на себя и разделить с вами груз ответственности.

Здесь еще раз повторю: решение проблемы простое и очевидное. Есть три конкретных инструмента. Первый – система найма. Четкая и понятная. Она позволяет нанять любого нужного специалиста в любом регионе. Даже если вы ведете бизнес в маленьком богом забытом городке. Нет людей? Совсем нет? Инструмент номер два – подготовить или, как говорят, вырастить сотрудника. Система регламентов в подготовке кадров позволит быстро вводить людей в должность, «затачивать» их под ваши бизнес-процессы и получать от них результат. Инвестиционная отдача будет почти мгновенной.

ПРИМЕР

У нас есть клиент из Твери. Его компания занимается продажей компрессорного оборудования. И сложилась такая ситуация: он не мог нанять инженеров в свой бизнес. Почему? Потому что всего в паре часов езды от Твери, в Москве, заработная плата у этих же инженеров в два раза выше. И квалифицированные специалисты готовы тратить по четыре с лишним часа в день на дорогу. А в регионе остаются только неквалифицированные. Какой выход из этой ситуации мы нашли? Главный инженер сделал курс – записал все основные умения на видео. К этому курсу добавили тренировки и разбили на три уровня. Инженер первого уровня мог проводить диагностику оборудования и замену расходников. На его обучение уходила пара месяцев. Инженера среднего уровня готовили 2–3 месяца. Он уже мог проводить простой ремонт. Наконец, инженер высшего уровня, профессиональный инженер. На его обучение уходило немного больше времени, но он мог проводить сложные ремонтные работы. Вот так простая компания с тремя десятками сотрудников научилась готовить инженеров.

А чтобы обученный сотрудник не ушел, надо воспользоваться третьим инструментом – системой мотивации. И это не только заработная плата и премии. Не надо забывать о нематериальных стимулах.

Подумайте: вы готовы взять всё это на себя? Даже если ваша «корпорация» – это пара комнат, арендованных на первом этаже жилого дома, и десяток человек, а новых сотрудников вы нанимаете от силы раз в несколько лет.

Итак, избавиться от трех «китов неуспеха» довольно просто. Если знать, как. Как нанять, как обучить, как мотивировать и удержать. Этим знанием обладает HR-специалист. Специалист, который владеет этой системой. Он умеет эксплуатировать все три инструмента. Он отвечает за выполнение всех функций, связанных с персоналом. У вас есть проблемы с сотрудниками? Значит, у вас нет HR. Или есть, но это «типа HR».

ПРИМЕР

Вернемся ко второму примеру. У владельцев сети салонов оптики не было технологии найма. Они просто не знали, как нанять сотрудников в точки, рядом с которыми живет мало людей. А значит, очередь из желающих работать не наблюдается. Тем более не знали, где найти квалифицированных специалистов или как быстро подготовить людей, чтобы не ждать долгое время, пока те научатся выполнять свою работу. Результат вам известен. И это – наглядный пример того, как выглядит бизнес без HR-функции. Что мы сделали? То, что хорошо умеем делать – запустили систему найма и адаптации. И всего за три месяца все салоны были укомплектованы. Владельцы забыли, что такое «извините, я заболел» и – бегом за кассу, заменять сотрудника, которого заменить больше некем. А выручка выросла сразу на 30 %.

Кстати, HR – это не только наем, обучение и мотивация. Вспомните о базе знаний компании. Инструкции, регламенты, успешный опыт, отработанные технологии и процедуры. Эту базу нужно регулярно корректировать и дополнять. Кто «тянет» это у вас? Этим тоже должен заниматься HR. А контроль? Все ваши сотрудники соблюдают правила и инструкции? Вы лично следите за этим? И успеваете это делать? А бывает так, что ваши приказы игнорируются, распоряжения не выполняются в срок? Только честно. Был бы HR – не было бы этой проблемы. Потому что контроль – тоже отчасти зона его ответственности. Конфликты между сотрудниками или даже целыми отделами тоже «разруливаете» вы? А зря. У специалиста это получилось бы лучше.

Но каков конечный результат? Что HR должен дать вашей компании? Конечный результат – компания, полностью укомплектованная продуктивными, обученными и стабильными сотрудниками, которые вносят свой вклад в достижение общей цели. Задача HR – не просто «заполнить дыры», чтобы каждая штатная единица сидела на своем месте. Его задача – наполнить компанию ресурсами в виде людей, каждый из которых решит какую-то проблему, станет тем кусочком пазла, без которого не получится целой картинки, то есть успешной компании.

Теперь можно вспомнить и о том пресловутом дефиците рабочей силы на рынке труда, который многие считают корнем всех бед. Без качественных сотрудников, настоящих профи, не выжить. Но сейчас за них надо бороться. И в борьбе за профи победить может только профи – HR, который владеет нашей технологией.

А если вам всё еще кажется, что HR «ничего особо не делает», и «зачем он нужен, если я нанимаю сотрудников от силы пару раз в год, только лишние деньги на него тратить», предлагаю заглянуть в папку, которую я приготовил специально для вас, мои читатели, где содержатся все дополнительные материалы и регламенты к книге. И прочитать там описание должности HR-специалиста. Наверняка вы откроете для себя много нового. И вопрос «зачем» отпадет.

Здесь я мог бы сказать: «И на этой оптимистической ноте перейдем ко второй главе»… Но сейчас мы вернемся к наболевшему. К тому, что HR должен избавлять от головной боли, а не становиться источником лишних проблем.

Вышеупомянутые дефицит кадров, низкая квалификация сотрудников – это касается всех специалистов. И, разумеется, HR – не исключение. Поэтому ваша задача, как собственника, – не просто найти рекрутера. Никто не гарантирует, что вы не столкнетесь с некомпетентным специалистом. Который не справляется, не умеет нанимать, не умеет обучать. Зато может развалить то, что еще не развалено.

А главное, внедрение трех вышеупомянутых систем – именно ваша задача. У HR-специалиста, каким бы «золотым» он ни был, просто недостаточно власти, ресурсов и компетенции, чтобы запустить нашу технологию в вашей компании.

Смотрите: нанимаете ли вы, например, менеджера по продажам с идеей, что он отстроит отдел продаж? Вряд ли. То же самое с HR-специалистом или рекрутером. Это линейный специалист, которому нужно дать инструменты. Так что не ждите от него выстраивания системы. Ее должны выстроить именно вы. А он уже будет по ней работать. Поэтому идея, что можно сразу нанять готового руководителя, который всё знает и всё выстроит, сопоставима с идей сходить в казино и попытать удачу.

Вот почему на этих страницах я не только расскажу вам, как нанять HR-специалиста и что от него требовать. Ведь это не главное. Я дам вам HR-технологию, которой у вас нет. Расскажу, как запустить систему в вашей компании. И если вы заинтересованы в своем деле, вы должны сами разобраться в этой технологии. Внедрить в своей компании нашу систему. А потом уже нанять HR, который будет по этой системе работать.

Глава 2. Роль собственника в формировании команды и управлении ей

Думаю, вы уже поняли, что самому «тянуть» на себе весь бизнес, быть в ответе за всех и всё, дневать и ночевать в офисе – не вариант. Тем более толку от этого не будет. Никакой прибыли, кроме убытков в виде усталости и вымотанных нервов.

Но есть и другая крайность. Когда собственник «ставит на автопилот» свой бизнес. Мол, всё налажено – отлажено, я нанял лучших топов, они отлично работают, так что пусть всё идет как идет. А мое дело, как владельца, – получать дивиденды. И, так сказать, осуществлять общее руководство. Не вникая в детали.

И всё управление компанией скатывается к редким совещаниям. Собственник считает, что этого достаточно для того, чтобы держать руку на пульсе.

Но так дело тоже не пойдет. Почему? Давайте посмотрим, может ли бизнес быть саморазвивающимся – функционировать и расширяться без участия владельца.

Спойлер: нет. Есть функции, которые всегда остаются за собственником. Часть из них касается непосредственно команды. И без выполнения вами этих функций нет ни малейшего шанса, что ваш бизнес будет жить хорошо и беспроблемно. Это ключевые должностные обязанности собственника. Казалось бы, очевидные, но многие владельцы компаний просто упускают их из виду. И потом имеют то, что имеют. И если вы не хотите получить ситуацию, описанную в первой главе, и тащить компанию на себе, постоянно закрывая какие-то дыры, надо четко понимать, что это за функции. Что именно требуется от вас, как от собственника, чтобы выйти из операционки, оказаться над бизнесом и суметь быстро и без проблем его масштабировать.

Так что сейчас я предлагаю рассмотреть эти «секретные» должностные обязанности. Не бойтесь, всё не так страшно и сложно – думаю, вы поймете это, когда дочитаете до двух последних и самых важных функций. Да, от вас потребуются некоторые усилия. Но вы же не хотите, чтобы вашу компанию постоянно штормило? Вам, как собственнику, нужен здоровый и надежный экипаж и компания-корабль, которая слушается штурвала. Итак, вперед, из пункта А в пункт Б. Мы отправляемся в плавание от первой, самой явной, до восьмой, «секретной» и самой важной функции.

Корабль без капитана

Представьте, что вы капитан корабля. Плывете по океану. Можно поставить управление на автопилот, и без приключений доплыть из пункта А в пункт Б? Или полностью передать управление экипажу и всё плавание лежать на верхней палубе в шезлонге у бассейна и загорать?

Разумеется, нет. Иначе вы рискуете никуда не доплыть. Ведь в пути может произойти что угодно: любая неожиданность или, хуже того, катастрофа. Кстати, вы, вероятно, знаете, что самолеты летают на автопилоте. За исключением самых сложных этапов – взлета и посадки. Почему? Потому что бывают ситуации, когда необходимо принять сложное и важное, иногда жизненно важное решение. И сделать это может только сам капитан или командир.

То же касается бизнеса. Если вы не хотите его потерять, помните – есть то, что входит в зону ответственности собственника. Не топ-менеджеров, и даже не генерального директора или управляющего. Именно владельца.

Вы хотите, чтобы ваша компания процветала и развивалась? Значит, внимательно отнеситесь к делегированию. Это не значит, что надо всё брать на себя – в первой главе мы говорили о том, почему это непродуктивно. Вы можете смело делегировать всю рутину (если уверены, что есть кому – но подробнее об этом мы еще поговорим).

Но есть функции, которые всегда остаются за вами, как за собственником. Если, конечно, ваша цель – процветающая, развивающаяся компания с растущими резервами и высокими заработными платами, которая использует эффективные технологии и производит продукт (или предлагает услуги) безупречного качества. Если же вас устроит, что бизнес идет ни шатко ни валко, а совсем загнется – ну и пусть, не жалко, думаю, вам не стоит тратить время на чтение этой книги.

Итак, у вас замечательный HR. Отличные руководитель отдела продаж, финансовый директор, директор по производству и остальные топы. Это высококвалифицированные, мотивированные люди, на которых вы можете полностью положиться. Но полностью положиться не значит, что можно со спокойной душой скинуть на них абсолютно всё.

Можно делегировать многое. Продажи, ряд производственных решений, некоторые проблемы с поставщиками и клиентами и тому подобное можно смело передать сотрудникам. Но не забывайте, что у каждого из них есть своя должностная инструкция, то есть свои обязанности и зона ответственности. За пределы которой они просто не могут выйти.

И что получится, если вы возложите всё на плечи генерального директора и отправитесь на рыбалку или в путешествие? Если это разово, а все процессы в компании действительно отлажены и работают как часы, ничего страшного не произойдет. Но если злоупотреблять отдыхом и рассчитывать, что все ваши функции выполнят другие, последствия могут быть катастрофическими.

У вас, как у собственника, тоже есть должностная инструкция. Выше я упомянул две ваши цели, два ваших продукта:

1. Процветающая компания с высокими заработными платами.

2. Развивающаяся компания с эффективными технологиями, которая производит высококачественный продукт.

И за это отвечаете только вы. Не директор, не кто-то из топов. Это не входит в их обязанности. А в ваши – входит.

Так что предлагаю поговорить о тех функциях, которые влияют на вашу команду, на прибыльность бизнеса и возможности его развития. Они и есть должностная инструкция собственника.

Создать – внедрить – отладить – делегировать

Итак, какие функции всегда остаются за владельцем бизнеса? Что он никогда и ни при каких условиях не может переложить на плечи персонала?

1. Стратегическое планирование и стратегический маркетинг.

2. Формирование ключевых правил компании.

3. Управление финансами.

4. Безопасность.

5. Разработка новых продуктов и новых технологий.

6. Создание стартапов.

7. Построение компании.

8. Создание команды топ-менеджеров и поддержание их этики и нравственности.

Остановимся на каждой из функций собственника.

Во-первых, это стратегическое планирование. Вернемся к нашей аналогии: вы – капитан корабля. Кто, кроме вас, может решить, куда отправиться? Каким маршрутом плыть? Никто. Весь остальной экипаж, в том числе старпом, может только делать всё для того, чтобы корабль следовал по выбранному вами курсу. По графику и не сбиваясь с пути. Но выбор курса – не в их власти. Если только это не бунт на корабле.

Так и в бизнесе. Никто, кроме собственника, не может принять решение о запуске новой технологической линии для выпуска нового продукта. Или об открытии новой точки или смежного производства. Или об уходе от дистрибуции и старте собственного производства. Разработка общей идеи, создание общего плана деятельности и развития компании, анализ стратегических возможностей и выбор стратегии для реализации плана – ваша должностная обязанность. Назовем ее визионерской функцией. Только вы можете «заглянуть в будущее», посмотреть, как может работать ваш бизнес, как на это будет реагировать рынок. В целом – как вы представляете деятельность своей компании и ее результаты через энное количество лет.

Поэтому и стратегический маркетинг лежит на вас. Вы, как визионер, можете видеть, в какой рыночной нише будет ваш продукт, как на него будет реагировать целевая аудитория и тому подобное. То есть какому спросу он будет отвечать. Только вы можете видеть этот спрос, предугадать его, понять, где он возникнет. Вот и получается, что это тоже ваша должностная обязанность – позиционирование бизнеса, разработка и реализация маркетинговой стратегии, как в целом должен работать маркетинг и какую роль в нём играете вы. Собственник отвечает за фактуру маркетинга в бизнесе, и это неотделимо от стратегического планирования.

Вторая функция – формирование ключевых правил компании. Почему это не может сделать один из топов? Или вообще – взять и поручить это одному из сотрудников, например, тому же HR. Пусть напишет регламенты и инструкции для всех отделов и подразделений. Если речь идет об инструкциях – да, это можно и даже нужно делегировать. Но давайте сравним правила компании с законами страны. Есть Конституция – главный закон. Есть федеральные законы – они не могут противоречить Конституции. Есть кодексы, есть областные законы, городские – и так далее. И ни один закон не может «конфликтовать» с тем, который «выше по статусу». А в итоге – противоречить Конституции.

В бизнесе то же самое. Если у каждого отдела будут свои инструкции и правила, но общих, главных правил не будет, вы полу́чите не стабильную компанию с четко определенной миссией, а разброд и шатание. Ключевые правила необходимы, а создать их можете только вы, определив принципиальные для вас и вашего бизнеса моменты. От режима работы и дресс-кода до структуры организации, ваших дивидендов и системы премирования. Никто, ни один топ не может сделать это для вас. А уже на основе разработанных вами правил создаются все остальные – не противореча им. Третья должностная обязанность владельца – управление финансами. В компании может (и должен) быть бухгалтер, финансовый директор. Можно приглашать финансиста или аудитора «со стороны». Но это не избавляет собственника от функции лично контролировать финансы. Проверять еженедельное финансовое распределение денежных средств, следя, чтобы оно соответствовало созданным вами правилам, одобрять месячный и годовой бюджет. Финансы никогда нельзя упускать из виду. Это не значит, что надо брать на себя всю «текучку» и, например, лично выплачивать зарплату, просматривать каждый акт и так далее. Но контролировать отчетность и соблюдение принятых правил, смотреть на основные показатели необходимо.

ПРИМЕР

В качестве примера расскажу, что в своей компании делаю я, за что отвечаю в плане финансов. Во-первых, я, как собственник, играю главную роль в создании годового бюджета плюс одобряю месячные бюджеты и еженедельные директивы по распределению денежных средств. Понятно, что в каждой сфере своя специфика, и от этого зависит то, за что конкретно отвечает владелец. В моём бизнесе для качественного контроля мы еженедельно подводим итоги движения по месяцу и распределяем деньги. Также я, конечно, контролирую компанию через три основных отчета: ДДС (движение денежных средств), ОПУ (отчет о прибылях и убытках) и бухгалтерский баланс. И это всё, что я, как собственник, делаю в финансах. Но, разумеется, для начала я сам запускал и внедрял эту систему в своем бизнесе.

Безопасность – еще одна функция собственника. Конечно, почти в любой компании есть «специальные» люди. За безопасность офиса и сотрудников – то есть за всё, что связано со входом в помещение, пропусками, камерами видеонаблюдения – отвечает начальник службы безопасности. Финансовый директор и/или бухгалтер отвечают за финансовую и налоговую безопасность. Бывают сотрудники, отвечающие за компьютерную безопасность. И так далее. Но безопасность самого бизнеса, юридическая и физическая, – это забота собственника.

ПРИМЕР

Приведу еще один пример. У нас есть клиент, владелец производственной компании в Московской области. Функцию налоговой безопасности он отдал бухгалтеру: «Делай, что хочешь, в юридической структуре, только, пожалуйста, не трогай меня». Вот бухгалтер и «оптимизировала» налоги: насоздавала кучу юридических лиц, директорами которых были родственники владельца, и много что понаделала еще. И в результате через три года, после налоговой проверки, компании насчитали недоплату налогов, штрафы, пени под 100 миллионов рублей. Вот цена такой ошибки – отдавать вопросы безопасности бизнеса кому бы то ни было, даже самому, казалось бы, надежному человеку, не вникая в это.

Собственник должен базово создать юридическую структуру, продумать, как ему будут выплачивать вознаграждение – будут ли это просто дивиденды, или концессионные выплаты, или что-то еще. Он может привлечь для этого профессиональных юристов, но это его вотчина, его бизнес. И любому сотруднику всё равно, что после налоговой проверки бизнеса может больше не быть, если не будет возможности оплатить доначисления.

Даже главный бухгалтер не может взять на себя решение, какой должна быть юридическая структура компании. Какой будет ее организационно-правовая форма, сколько будет юридических лиц и каких, каким будет налоговый режим, будут ли в бизнесе использоваться какие-то схемы оптимизации налогов: производственные кооперативы, агентские схемы, концессионные договоры и так далее. Плюс безопасность денежных средств и складов. Всё это – зона ответственности собственника. Хотя бы по той простой причине, что он за это отвечает, в том числе перед законом. Он, а не бухгалтер, финансист или кто-либо еще. А наемный персонал может только исполнять распоряжения и выполнять определенные задачи.

Разработкой новых технологий и продуктов тоже должен заниматься собственник. И здесь его главная задача – технологии производства. Чтобы не получилось так, что продукт в чём-то уступает конкурентам. Как осуществляется разработка, как и в какие сроки производится продукция, как всё работает технологически – всё это определяет собственник. Ведь именно он отвечает за успешность своего бизнеса, которая напрямую связана с качеством продуктов и услуг.

ПРИМЕР

Думаю, здесь имеет смысл снова привести пример. Как-то давно к нам обратился клиент из Новосибирска. Его бизнес – производство генераторных установок. Компанию штормило, всё было завязано на собственнике. Он обратился за помощью в создании команды, потому что ощущал, что он уже не может управлять своим бизнесом. Но после долгой беседы о ситуации в компании выяснилось, что источник бед – просто слабый продукт. Его оборудование быстро ломалось, не выдерживало даже средний цикл эксплуатации подобных продуктов, представленных на рынке. А ведь создание качественного продукта – главная задача компании и одна из главных функций собственника. В данном случае получилось, что технология производства не была оптимальной, были проблемы с выручкой, отзывами, люди не задерживались в компании надолго – и всё в конечном итоге упиралось в некачественный продукт. Так что первое, что начал делать этот собственник, – не нанимать людей, а работать над тем, чтобы продукт был востребован его целевой аудиторией и отвечал ее ожиданиям.

Соответственно, и за запуск нового бизнеса отвечает владелец компании. Кто, кроме него, может решить, например, открыть совершенно новое направление? Это может быть и смежный бизнес, и несмежный – неважно. Сюда же можно отнести масштабирование. Такое решение может принять только собственник, это его функция.

И, наконец, есть две ключевые функции собственника. Это построение компании, то есть внедрение технологий, которые позволяют бизнесу организованно работать (сюда можно отнести технологию найма, подготовки кадров, удержания персонала, технологии менеджмента, управления финансами), и создание команды топ-менеджеров с поддержанием их этики.