Управлять. Лидировать. Мой опыт.

Кстати, если будете так делать, через полгода коллеги начнут спрашивать: «Как у тебя подразделение так быстро прокачалось?». Вот тогда скромно улыбнись и скажи: «Просто повезло».

Совет на ушко:

Каждый раз, когда хочется сказать «виноваты обстоятельства», остановитесь и спросите себя: «А что в этой ситуации зависело от меня?» Даже если это 10% – начните с них. Лидерство начинается там, где заканчиваются оправдания.

Ошибка №5. Попытка подрыва авторитета старшего руководителя.

Есть категория руководителей, которые пытаются подрывать авторитет старших товарищей (топ-руководителей). Например, руководитель, приходит с очередных совещаний от старших товарищей и, закатывая глаза при сотрудниках, говорит что-то типа: «Ну там и дураки сидят наверху. Понапридумывали всякой ерунды, а нам с вами расхлебывать, коллеги». Это есть – дешевый популизм. Таким образом руководитель думает, что зарабатывает авторитет, но увы. Непонятная борьба за сферы влияния, возня вокруг принятых решений, интриги никогда не делали по настоящему сильным ни одного руководителя. У каждого руководителя есть мотивы, и лучше в них как следует разобраться, чем потом в кулуарах перетирать кости старшим товарищам. Самое страшное во всем этом – это то, что сотрудники, которые видят, что между руководителями есть недопонимание, не будут себя отдавать своей работе на 100%. А зачем себя тратить, если один руководитель говорит тянуть телегу на юг, а другой приказывает идти на восток.

Телегу к светлому будущему необходимо толкать сообща. Управленческая энергия одна, другой нет. И либо мы ее тратим на противостояние старшим товарищам, ничего при этом не созидая, либо, взявшись за руки со старшими товарищами, строим компанию нового уровня.

Есть категория руководителей, которые пытаются подрывать авторитет старших товарищей (топ-руководителей). Например, руководитель, приходит с очередных совещаний от старших товарищей и, закатывая глаза при сотрудниках, говорит что-то типа: «Ну там и дураки сидят наверху. Понапридумывали всякой ерунды, а нам с вами расхлебывать, коллеги». Это есть – дешевый популизм. Такой руководитель напоминает школьника, который шепчется за спиной учителя. Да, он может получить сиюминутную "поддержку" коллег в виде смешков или кивков, но платит за это высокую цену. Топ-менеджмент перестает воспринимать его как надежного партнера.

Подчиненные запоминают ущербную модель поведения.

Репутация такого руководителя превращается в "Нытика", а не "Надежного и Сильного". Его шансы быть свергнутым очень высоки.

Таким образом руководитель думает, что зарабатывает авторитет, но увы.

Вот что происходит на самом деле:

Команда теряет ориентиры. Если руководитель демонстрирует неуважение к вышестоящим, подчиненные справедливо задаются вопросом: "А почему я должен уважать его самого?"

Энергия уходит в пустоту. Время, потраченное на интриги, можно было вложить в развитие подразделения.

Карьера упирается в потолок. Топ-менеджмент быстро вычисляет таких "борцов" и блокирует их рост.

Перед тем как раскритиковать решение руководства при подчиненных, спросите:

Как это поможет моей команде работать лучше?

Что я сделал, чтобы исправить ситуацию, а не просто возмущаться?

Непонятная борьба за сферы влияния, возня вокруг принятых решений, интриги никогда не делали по-настоящему сильным ни одного руководителя.

Авторитет, построенный на разрушении чужого авторитета – очень токсичный.

Самое страшное во всем этом – это то, что сотрудники, которые видят, что между руководителями есть недопонимание, не будут себя отдавать своей работе на 100%. А зачем себя тратить, если один руководитель говорит тянуть телегу на юг, а другой приказывает идти на восток.

Это создает негативный эффект управлении. Сначала сотрудники снижают вовлеченность. Потом начинают игнорировать указания, выбирая, какое начальство "круче". В итоге – хаос, где каждый тянет одеяло на себя.

Что же делать, если решение топ-менеджмента кажется вам ошибочным:

Обсудите это наедине с вышестоящим руководителем. Предложите альтернативу.

Если решение окончательное – донесите его до команды без эмоций, сделав акцент на том, как адаптироваться.

Превратите минусы в плюсы: "Да, задача непростая, зато если справимся – покажем всем, что мы можем всё".

Станьте "переводчиком" стратегии на язык своей команды. Не "они придумали ерунду", а "вот как мы это используем для роста".

Закрывайте спину руководству. Даже если не согласны – в присутствии подчиненных говорите: "Раз принято такое решение, найдем лучший способ его реализовать".

Создавайте "мостики" между топ-менеджментом и сотрудниками. Например, инициируйте встречи, где первые могут напрямую ответить на вопросы команды.

Телегу к светлому будущему необходимо толкать сообща. Управленческая энергия одна, другой нет. И либо мы ее тратим на противостояние старшим товарищам, ничего при этом не созидая, либо, взявшись за руки со старшими товарищами, строим компанию нового уровня." За "телегой" следите – если толкать в одном направлении, она поедет быстрее. Проверено.

Совет на ушко:

Никогда не зарабатывайте авторитет за счет обесценивания руководства. Это быстрый способ сорвать аплодисменты – и медленный способ разрушить карьеру. Если не согласны – спорьте наверху. Если решение принято – держите строй.

Ошибка №6. Полумеры, двойные стандарты, недоделанность и недосказанность, неискренность, лживость – смертельны для бизнеса.

Сотрудники учатся хорошему и плохому, наблюдая за руководителями. Вы знаете, что если руководитель сам является примером для подражания, то у него количество ошибок его сотрудников будет минимальным.

Этот принцип работает как зеркало – подчинённые неосознанно копируют не только ваши действия, но и отношение к работе.

Например:

Если вы пунктуальны – сотрудники перестают опаздывать.

Если вы открыто признаёте свои ошибки – сотрудники меньше боятся брать ответственность.

Если вы соблюдаете стандарты (даже когда, якобы "никто не видит") – подчинённые перестают искать лазейки.

Типичная ситуация. Допускаю, что кто-то узнает себя?

В одной компании (я в ней работал) руководитель требовал сдавать ежедневные отчёты к 18:00, но сам регулярно задерживал их проверку, а мог и вообще не проверить и дать обратной связи, формалист. Через како-то время, я и многие мои коллеги стали сдавать отчёт с опозданием, ссылаясь на "нехватку времени". Руководитель – это «съел» и так все стороны создавали видимость отчётности. Как-то так.

Если же руководитель сам плодит на своем примере двойные стандарты, то рассчитывать на то, что у него будет идеальный порядок, не нужно.

Двойные стандарты – это бомба замедленного действия. В коллективе происходят нежелательные метаморфозы. Формируются "избранные" и "отверженные". Одним прощают опоздания, других штрафуют. Кому-то разрешают нарушать KPI, а кого-то увольняют за те же показатели. В результате рождается "тихий бунт". Сотрудники начинают саботировать задачи ("Зачем стараться, если всё решают личные отношения?").

Лучшие кадры уходят первыми – они не готовы мириться с несправедливостью.

Периодически проверяйте себя, на предмет двойных стандартов.

Раз в месяц спрашивайте у подчинённых анонимно: "Чувствуете ли вы, что в нашем отделе ко всем относятся одинаково справедливо?"

Сотрудники чётко секут ситуацию, когда руководитель занимает выжидательную позицию, и не дай бог игнорирующую по отношению к распоряжениям или рекомендациям от вышестоящих руководителей. Такое поведение – прямой путь к управленческому кризису. Подчинённые считывают ваши сигналы мгновенно.

Если вы игнорируете указания сверху, они решают: "Значит, и мои задачи можно не выполнять". Если вы критикуете решения руководства за глаза, они делают вывод: "Здесь не уважают власть – можно не соблюдать правила".

Поэтому, даже если не согласны с решением – сначала чётко исполните, потом наедине обсудите альтернативы с начальством.

Всегда доводите решения до конца. Полумеры (типа "сделаем вид, что выполнили") убивают доверие на всех уровнях.

Когда руководитель наказывает сотрудников за одно и то же нарушение по-разному – это путь к катастрофе. Представьте, что вы судья на футбольном матче Спартак – Ростов. Спартаку, вы за фол показали жёлтую карточку. Ростову – за тот же фол разрешаете забить гол. Итог: игра превращается в хаос, а вас ненавидят все.

Как применять санкции справедливо:

Пропишите в регламенте чёткие последствия для типовых нарушений. Например: "Опоздание = предупреждение, три предупреждения = штраф").

Фиксируйте все случаи нарушений – это исключит "забывчивость" при наказании "любимчиков".

Публично объясняйте решения: "Коллега получил выговор не потому, что я злой, а потому что это его третье нарушение по корпоративному регламента".

Необходимо наказывать всех равноценно, вне зависимости от занимаемой должности, родственных связей, дружеских отношений или значимости сотрудника.

Введите "правило прецедента":

Первый случай нарушения – общее предупреждение для всех ("Заметили, что многие опаздывают. С завтрашнего дня будем штрафовать"). Последующие – одинаковые санкции для всех. Создайте "совет нейтральных".

Пусть 2-3 сотрудника участвуют в разборе спорных ситуаций. Это снизит подозрения в предвзятости.

Личный пример:

Если нарушаете правило сами (например, опаздываете) – наложите на себя "штраф" (например, купите кофе команде).

Справедливость – это не мягкость. Можно жёстко наказывать за проступки, но если это одинаково для всех – вас будут уважать, а не бояться.

Помните: сотрудники прощают руководителю строгость, но никогда – лицемерие.

Совет на ушко:

Прежде чем требовать порядка от других, посмотрите в зеркало. Если вы позволяете себе то, что запрещаете команде – система уже дала трещину. Лидерство начинается с личной дисциплины.

Ошибка №7. Наказание ради наказания.

Встречаются случаи, когда руководители, из-за своей некомпетентности или из-за своих внутренних комплексов просто докапываются до сотрудников, как прапорщик из анекдота: «Почему без головного убора!?» думая, что бить своих сотрудников нужно для профилактики, чтобы не расслаблялись. Такое поведение – признак глубокой управленческой незрелости. На самом деле, сотрудники воспринимают это как слабость, а не силу. Они понимают: "Руководитель не может влиять по-настоящему, поэтому цепляется к мелочам". Фокус смещается с результатов на формальности. Вместо работы над KPI команда тратит силы на избегание наказаний за бессмысленные нарушения. Руководитель теряет уважение. Его начинают бояться, но не как лидера – а как школьники боятся вредного учителя.

Руководитель обязан уметь наказывать своих сотрудников, иначе у него будет слабая система управления, а значит – слабые результаты. Система управления обязательно должна реагировать на нарушения. Наказание – это инструмент обучения, а не карательный механизм.

Правильная система работает так:

Предупредить (четкие правила + обучение).

Объяснить (разбор первого нарушения без санкций).

Наказать (за повторные нарушения).

Исправить (помощь в изменении поведения).

При нарушении задайте 3 вопроса:

Знает ли сотрудник правило, которое нарушил?

Имел ли он возможность его соблюдать?

Что нужно изменить, чтобы это не повторилось?

Только после этого выбирайте меру воздействия. "Наказание должно выступать скорее мотиватором, как проявление заботы о сотруднике и о команде, в котором он работает, а не просто наездом, «тыкание» в лицо теми ошибками, которые совершает. Эффективное наказание строится на принципе родительской любви. Четкие границы ("В нашей команде так не поступают"). Объяснение последствий ("Если будешь опаздывать – подведешь коллег"). Шанс исправиться ("Я верю, что ты сможешь это изменить").

Прежде чем наказывать, руководитель должен объяснить сотруднику, в чем он был не прав, как принято решать подобные вопросы, и почему их необходимо решать именно таким способом.

Этот разговор должен включать обязательные элементы:

Факты – только объективные данные без эмоций: "Ты опоздал на 25 минут".

Последствия – как это повлияло на бизнес: "Клиент ждал и выразил недовольство".

Ожидания – четкий стандарт: "Нам важно начинать встречи вовремя".

Договоренность – что изменится: "Какие шаги ты предпримешь, чтобы это не повторилось?"

Помните! 80% времени в беседе должен говорить сотрудник – так вы убедитесь, что он осознал проблему.

Люди очень ранимы, поэтому если на сотрудника выплескивать негативные эмоции, то он будет просто обижаться. А одновременно с этим обиженный сотрудник затаится, будет день ото дня наращивать в себе внутренний протест…

Эмоциональные наказания вредят бизнесу.

Вот что происходит в мозге сотрудника:

Зона страха активируется – человек переходит в режим "бей или беги".

Зона логики отключается – способность учиться на ошибках падает на 70%.

Формируется условный рефлекс: "Начальник = опасность" и включается режим саботажа.

Поэтому перед трудным разговором используйте метод остывания. Запишите свои эмоции на бумаге (выпустите пар). Переформулируйте их в рабочие тезисы. Только потом начинайте беседу.

Каждое следующее наказание должно быть более строгим, чем предыдущее. Это относится к нарушениям одного типа. Постройте "алгоритм санкций".

Например, для опозданий:

Первое: Предупреждение и разбор полетов.

Второе: Письменное замечание и лишение премии 10%.

Третье: Встреча с HR и понижение в должности.

Четвертое: Увольнение.

Обязательно все ступени должны быть прописаны в регламенте. Между нарушениями должен быть срок (например, 3 месяца – "обнуление" счетчика). Учитывайте обстоятельства (опоздание из-за аварии, не систематические опоздания).

Есть нарушения, за которые необходимо карать сразу и жестко – это предательство, воровство и лукавство. Для "смертельных грехов" нужна нулевая терпимость. Обязательные действий:

Соберите доказательства (скриншоты, свидетели, аудит).

Проведите служебное расследование с участием юриста.

Действуйте публично (без имен, но с разбором случая). "В компании был зафиксирован случай воровства. Сотрудник уволен. Напоминаем: подобное ведет к немедленному увольнению и уголовной ответственности."

Почему так строго? Один токсичный сотрудник может снизить продуктивность команды на 40%, увеличить текучку кадров в 2 раза, нанести репутационный ущерб.

Лучшее наказание – это предотвращение. Помните: ваша цель – не наказывать, а создавать среду, где нарушения маловероятны.

Совет на ушко:

Если вы наказываете, чтобы показать силу – вы её уже потеряли. Наказывайте, чтобы выстроить систему. И каждый раз спрашивайте себя: «Это решение усиливает команду или просто разряжает мои эмоции?».

Ошибка №8. Несерьезное отношение к идеологии компании.

Идеология компании – важный инструмент мотивации сотрудников. У компании должен быть девиз, который «цепляет» – не просто красивые слова, а правила игры. Девиз отражает модель поведения сотрудников.

Например:

Если девиз: «Это бизнес, ничего личного», значит можно не удивляться, что в компании не будут процветать высокоморальные устои.

Если девиз: «Нам нужны только деньги и ничего кроме денег!», значит в основе поведения у ваших сотрудников будет лежать личная нажива и корысть, предательство и лукавство и удивляться тут нечему.

Если девиз: «Мы делаем общее дело!». Этот девиз полностью отражает характер всей компании, патриотизм и стремление побеждать всех и вся, зарабатывать деньги. В компании предъявляются повышенные требования ко всему: к бизнес-процессам, персоналу, продукту, дисциплине. Повышенные требования перемежёвываются с бережным отношением к сотрудникам, которое граничит с любовью. Принципиальная позиция руководителей – переводить сотрудников на новые качественные уровни развития, заставлять их быть лучше себя предыдущих, в том числе и через применение инструментов воздействий. Симбиоз трепетного отношения к сотрудникам и повышенных требований к мелочам сыграли серьезную роль в становлении компании.