Управлять. Лидировать. Мой опыт.

Очень часто руководитель сетует на то, что он ограничен всякого рода условностями и не может делать большего из-за отсутствия полномочий. Если у этого руководителя такие же унылые сотрудники, тогда эта команда никогда не добьется никаких сверхрезультатов хотя бы потому, что их руководитель не утруждает себя тем, чтобы искать пути решения.

Но даже в условиях ограничений можно:

• Создавать мини-проекты для развития команды.

• Вводить элементы наставничества.

• Показывать связь текущей работы с перспективами компании.

Если команда «просто выполняет спущенные сверху задачи», то она не живет, а существует. Такой коллектив становится серым и начинает деградировать, а сотрудникам жизненно необходимо развитие.

Бывает такое, что руководитель выводит свое подразделение на довольно высокий уровень и… останавливается. Его устраивает результат, показатель, доход, и он даже задачу ставит «удержаться». Остаться при своих. Это неправильно, потому что у команды пропадает энергия созидания, а в руководителе тот самый задор, который до этой странной задачи тащил команду вперед.

Даже весь внешний вид и облик такого руководителя говорит о том, что он хочет просто удержаться. Состояние «ноль» в живой системе отсутствует в принципе. Любой организм (а команда – это тоже живой организм) либо развивается, либо стагнирует. Идет вперед, либо деградирует. Живет, либо умирает.

Чтобы избежать стагнации:

• Всегда ставьте новые вызовы, пусть небольшие.

• Празднуйте достижения, но сразу переключайтесь на новые цели.

• Напоминайте команде: "Мы не останавливаемся на достигнутом".

Ответственность за образ нового светлого будущего всегда лежит на руководителе. Нужно «бодрить» сотрудников, определять задачи, тащить за собой команду и заражать их завтрашним будущим.

Практические способы "заражения будущим":

Регулярные беседы о перспективах.

Визуализация целей (доска с этапами развития каждого)

История успехов.

Каждый человек хочет работать в команде, которая покоряет новые неизведанные вершины. В каждом из нас есть лихой дух первооткрывателя и завоевателя, и сотруднику хочется быть причастным к достижению созданных планов развития.

Воспитать сотрудника – значит воспитать у него перспективные пути, по которым располагается его завтрашняя радость. Методика этой важнейшей работы заключается в организации новых перспектив, в использовании уже имеющихся.

Совет на ушко:

Мечта без маршрута – это фантазия. Дайте человеку 3-5 понятных шагов – и он начнёт двигаться уже завтра.

Вовлекать.

Сотрудники не сопротивляются тому, в чем сами принимают участие. То есть, если сотрудник принимает участие в процессе, не сопротивляется, не принимает – сопротивляется. Это совершенно логично.

Но как добиться настоящего вовлечения? Просто "позвать участвовать" недостаточно.

Нужно:

• Давать реальную возможность влиять на решения.

• Показывать конкретный результат их вклада.

• Делать процесс интересным и значимым.

Чем больше руководитель будет привлекать в новые проекты, изменения и т. п. своих сотрудников, тем меньше этот руководитель получит ненужные разговоры и гул в команде. А если руководитель является еще автором идеи, то он вовлечен в процесс и сам является адептом изменений.

К сожалению, иногда сотрудники капризничают, не хотят делать то, что необходимо руководителю, сопротивляются, и, конечно же, хочется просто применить силу и власть. Руководитель же сильнее, а сотрудник слабее, безвластен.

Можно заставить сотрудника выполнить то, что так срочно необходимо сделать, но он точно не будет вдохновлен таким способом мотивации. Поэтому сотрудников необходимо вовлекать в процесс, используя в основном инструменты нематериальной мотивации.

Важный момент. Вовлечение работает только когда руководитель:

Искренне интересуется мнением команды.

Готов учитывать предложения.

Разделяет ответственность за результат.

Примеры инструментов вовлечения:

• "Клуб единомышленников" – регулярные встречи по оптимизации процессов.

• Доска идей с обязательной обратной связью.

• Возможность вести собственный мини-проект.

Вовлеченные в бизнес сотрудники с позитивом выполняют поставленные задачи даже быстрее, чем мы от них ожидаем.

Помните: «Если сотрудник участвует – не сопротивляется. Если сопротивляется – значит, не участвует».

Почти в каждой команде есть центр влияния. Это сотрудники, которых можно назвать «серыми» кардиналами, которые пытаются оппонировать вам.

Превратить «серых» кардиналов в «белых» бывает не так уж сложно: для этого нужно вместе с ними собираться и обсуждать насущные дела, позволять высказывать свое мнение, вместе с ними проводить мозговые штурмы.

Этих сотрудников подключать к выработке управленческих решений и назначать отвечать за какой-нибудь участок жизнедеятельности подразделения. Например, контроль за внешним видом сотрудников, разработкой новых идей и многое чего в команде, было бы желание, а отвечать за что всегда найдётся.

Важно: давая новые зоны ответственности:

• Четко обозначать границы полномочий.

• Обеспечивать необходимыми ресурсами.

• Регулярно давать обратную связь.Чем больше руководитель работает с центрами влияния в сложившихся командах, тем больше вероятность того, что эти же сотрудники и будут являться ярыми последователями решений и носителями идеологии, в создании которой они сами и принимают непосредственное участие.

Дополнительные методы вовлечения:

• "День самоуправления" – когда сотрудники пробуют роли руководителей.

• Система наставничества – более опытные сотрудники курируют новичков.

• Программы развития – четкий план роста для каждого.

Главное правило: вовлечение – это не разовая акция, а ежедневная работа руководителя. Когда сотрудники чувствуют, что их мнение действительно важно и влияет на процессы, уровень вовлеченности растет.

Совет на ушко:

Сопротивление – это часто не “упрямство”, а “меня не спросили”. Дайте человеку роль – и он сам начнет защищать решение.

Мотивировать.

Мотив – это то, что вызывает определенные действия, вызванные собственными потребностями, эмоциями сотрудника и/или потребностями бизнеса. Один и тот же мотив может быть порожден разными способами и в зависимости от ситуации.

Практическое наблюдение:

• 80% сотрудников называют зарплату главным мотиватором, но только 30% готовы работать усерднее за деньги

• Настоящая мотивация возникает, когда сочетаются 3 фактора:

Материальное вознаграждение.

Интерес к работе.

Признание достижений.

Например, мотив может быть порожден природным любопытством или умелыми действиями руководителя.

Мотивация – это комплексный подход к управлению сотрудниками, направленный на создание побудительных мотивов, целью которых является продуктивное выполнение сотрудником своих обязанностей.

Мотивация разделяется на две группы: материальная и нематериальная.

К материальной мотивации относятся те факторы, которые чаще всего вызывают неудовлетворение персонала:

• зарплата/система вознаграждений;

• компенсационные, социальные выплаты (премии, бонусы и все прочее, связанное с деньгами);

• вопросы, связанные с организацией рабочего пространства и т. д.

Важно помнить:

• Деньги перестают мотивировать через 3-6 месяцев после повышения.

• Справедливость системы важнее суммы ("Почему он получил больше?").

• Лучшие практики:

Прозрачная система KPI

Ежеквартальные бонусы вместо годовых

Возможность влиять на размер премии

К нематериальным или побудительным мотивам относятся:

• Карьерный рост:

Четкий план развития ("Через 6 месяцев ты можешь претендовать на…").

Что дает: Четкий путь от текущей позиции к желаемой. Ощущение прогресса и движения вперед.

• Профессиональный рост: Обучение за счет компании + применение навыков.

Что дает: Возможность стать экспертом в своем деле. Уверенность в своей ценности на рынке.

• Креативная реализация.

Что дает: Возможность воплощать свои идеи. Чувство авторства и значимости.

• Корпоративная культура: Ритуалы, традиции, общие ценности.

Что дает: Ощущение принадлежности к чему-то большему. Гордость за компанию.

• Престиж: Звания ("Эксперт месяца"), значки, сертификаты.

Что дает: Признание среди коллег. Статус внутри компании.

• Коммуникация: Открытые диалоги с руководством.

Что дает: Чувство, что мнение сотрудника важно. Открытость и доверие.

• Соревнование: Рейтинги с полезными призами.

Что дает: Азарт и драйв. Желание показать лучший результат.

• Преданность компании: История успеха компании = часть личной истории сотрудника.

Что дает: Желание работать долго и развивать бизнес. Готовность выкладываться на 100%.

Как развивать преданность:

• Регулярно рассказывать "куда и зачем мы идем"

• Создавать традиции (корпоративные праздники, летучки)

• Показывать вклад каждого в общий успех

Преданность передается от лидера и целей, которые он выражает. Руководитель, у которого есть представления о желаемом будущем организации, четко определены цели и ценности компании, способен вести сотрудников в заданном направлении и обеспечить их ресурсами для выполнения заданий.

Золотое правило:

"Мотивировать – не значит манипулировать. Это значит помогать людям увидеть смысл в том, что они делают."

В корпоративном мире не всегда получается подходить ко всем сотрудникам одинаково. Потому что энергия и жизненные силы руководителя должны распределяться между сотрудниками пропорционально их результатам. Это правильно – «любить» сотрудника за его результаты.

Нужно «тратить себя», создавать условия для получения результатов, мотивировать людей на их выполнение и быть честным. Не только перед своей руководителем компании, но и перед своими сотрудниками.

Нематериальная мотивация работает только если она:

• Персонализирована.

• Искренна.

• Подкреплена действиями.

Совет на ушко:

Если мотивация держится только на деньгах – вы строите зависимость, а не команду. Деньги важны, но смысл, рост и признание удерживают людей.

Из личного опыта, мотив сильнее силы воли.

Я бросил пить не потому, что у меня «железная воля». Мотив был простой – тот самый вопрос в пустой комнате.

Сейчас я не пью, потому что есть мотивы. И они другие.

Первый мотив – страх. Не хочу сорваться. Боюсь, что, не дай бог, хоть чуть-чуть выпью – это будет триггер. Потом просто скачусь в небытие и уже не смогу держать себя, как держу уже больше 30 лет.

Но главный мотив другой. Когда я о нём думаю, мне прямо смешно и легко: я выделяюсь. Я могу сказать: «Я не пью уже 34 года». И мне очень не хочется терять этот мотив – как элемент гордости за себя.

Кстати, я не курю уже больше 20 лет. Бросил тоже по мотиву: жена сказала, что ждёт нашего первого ребёнка. Мы договорились, что девочка не должна получать токсичность рядом курящего папаши. Я принял решение – и всё.

Мне однажды знакомый нарколог сказал: «Юра, не надо себя обманывать. Зависимость искореняется долго и сложно. Тебе возможно придётся с этим жить». Он был прав.

Победа – это не разовая вспышка. Это ежедневный выбор. И мотив – единственная сила, которая этот выбор держит.

Глава № 2. Руководство без компромиссов: мотивация, дисциплина, рост и стратегии управления временем.

Защищайте свои интересы.

Руководитель, остается честными сам перед собой, когда делает все, что может для того, чтобы мирным путем решить вопрос. Когда у руководителя есть полномочия на использование ресурса, но его подчиненные даже шагу не хотят сделать навстречу, тогда нужно идти на крайние меры. Идти на конфликт и продавливать оппонента. Но идти. Идти вперед. Чтобы сотрудник этот понимал, с кем имеет дело. Чтобы ваши подчиненные восхищались вашим упорством, с которым Вы идете по пути к достижению Вашей цели.

Мягкое руководство и популистские решения, зачастую приводят к негативному результату. Чаще всего сотрудники с удовольствием получают все блага от своего руководителя расслабляются, работают не в полную силу, расслабляются вместо того, чтобы поднять флаг своего офиса и с криками «Ура!» мчаться на «вражеские амбразуры», завоевывать новые высоты.

Почему так? Потому что все вознаграждения, которые сотрудник получает просто так, он начинает считать нормой. Ведь он пока ничего не сделал, чтобы этого добиться, а уже благо это получил. Особенно ярко это проявляется как раз в слабых командах, у которых нет принципов, ценностей, правильной культуры, мотивации, а, следовательно, и результатов.

При таком стиле руководства ситуация как правило выходит из-под контроля руководителя. Ситуацию и стиль руководства необходимо менять.

Конечно же, я не призываю начинать бить людей за невыполнение своих обязанностей. Но, принципиально важно жестко и в одночасье реагировать на то, что не вкладывается в рамки здравого смысла: невыполнение задачи, отклонение от стандартов и правил, хамство по отношению к руководителю и коллегам.

Система себя должна молниеносно защищать и мотивировать сотрудников на подвиги. Иногда сотрудники понимают только принуждение. Таким образом можно людей хоть как-то сдвинуть с места.

К особо неуправляемому сотруднику можно применить более агрессивные меры, но один раз! После этого у остальных сотрудников откроется их вторая, скрытая сторона. Они моментально «разберут» инвентарь, отлично отработают, станут дружелюбными и управляемыми.

Знаете, почему? Потому что никто не хочет повторения подобного.

В команде, где правят инстинкты и у людей есть потребности только низкого уровня, бесполезно рассказывать про самореализацию и изменение мира. Там все решает сила. Увы, но это так.

Только после признания этим обществом авторитета руководителя, с ними можно, что-то строить. Можно строить коллектив, создавать культуру и делать результат.

Но сначала: требования; жесткость, но не жестокость; дисциплина.

Это и есть фундамент, который нужно заложить в основу формирования любой команды – победителей.

И это не противоречит утверждению, что команда мечты строится на принятии, непротивлении, лояльности и разделении ценностей. Да, это действительно так, но только в том случае, если общество людей можно назвать командой, единым организмом.

Совет на ушко:

Если вы один раз не защитили свои границы – команда это запомнит.

Если защитили жёстко и справедливо – запомнит тоже.

Выбирайте, что именно вы хотите, чтобы о вас помнили.

Здоровая конкуренция – движущая сила.

Некоторые руководители размышляют про необходимость и важность такого инструмента мотивации как соревнования среди сотрудников. Использовать – не использовать? Работает – не работает?

Нужно понимать, что это инструмент не только мотивации, но и как один из способов управленческого воздействия на команду.

Здоровая конкуренция усиливает команду. Сотрудники, которые принимают на себя вызов «догнать и перегнать» своих коллег, начинают по-хорошему «жить этим», придумывать способы обойти действующего чемпиона, привлекать к себе внимание публичным вызовом и находить для этого ресурсы и энергию.

И это необходимо поощрять, потому что только в таком случае, сотрудники способны на рывки и на подвиги.

Именно поэтому необходимо всегда использовать публичные рейтинги или тематические плакаты для того, чтобы отражать на них текущие результаты по работе с людьми, в поле и т. д. в онлайн режиме.

Именно поэтому необходимо вывешивать публично имена текущих героев, задавая тем самым ориентиры для остальных.

Безусловно, визуализация успехов сотрудников кого-то раззадоривает, кого-то осчастливливает, а кого-то злит. Появляются сотрудники, которые начинают завидовать действующим чемпионам и придумывать алиби себе, почему у них «не такие хорошие показатели».

Совершенно точно такие “токсичные” сотрудники есть сейчас и конечно же будут появляться в любом коллективе. Но при принятии управленческих решений не нужно ориентироваться именно на этот срез сотрудников.

Ориентироваться на тех, кто может и хочет достигать сверхрезультатов и готов для этого много работать. Вот именно для таких людей придуманы соревнования.

А для того, чтобы не превращать конкуренцию в боксерский поединок, существуете вы. Вы следите за тем, чтобы отношение соревнующихся сотрудников друг к другу не переросло во вражду.

Когда в дружелюбной команде используется визуализация текущих результатов, это может увеличить показатели лучших сотрудников на 30%.

При этом и остальные будут тянуться за этой планкой, как за новым ориентиром.

Выигрывают от этого все.

Совет на ушко:

Не бойтесь, что кто-то «обидится» на рейтинг.

Бойтесь команды, в которой вообще некому обижаться – потому что никто ни к чему не стремится.

Не работайте с теми, кто разрушает то, что вы создаете.

Практически в каждом офисе руководитель встречается с открытыми или скрытыми вызовами «оппозиционных» сотрудников.

Они плевать хотели на всю ту стройную систему правил, рекомендаций и ценностей, которую пропагандирует вы. Каждый из этих сотрудников хочет закрепить свой статус в команде совсем не светлой стороной.

На практике часто так случается, что когда, руководитель сталкивается с подобными позиционерами и как следствие их поступками, то старается поговорить, уговорить или попугать и т. д.

Но, увы прямые вопросы и разговоры не заканчивались ничем продуктивным, они все отрицают, говорят, что показалось, и они всецело вам преданы и т. д., но это не так.

Создание крепкой команды находится под постоянной угрозой.

Возникает совершенно справедливый вопрос – Что делать?

Ответ есть! Необходимо создать оппозиционеру условия, в которых он добровольно уйдет из офиса или выгнать его.

Оппозиционер на каком-то этапе будет создавать видимость раскаяния или действительно раскается (слабо в это верю), будет требовать прощения. Но руководитель должен быть непреклонен.

Нужно быть безжалостным. Необходимо казнить оппозиционера, желательно публично, для того чтобы все остальные понимали, что так делать нельзя.

Что система готова защищать себя, и сотрудники должны соответствовать требованиям этой системы или не быть в ней.

Но если этого не сделать, ждите самого негативного результата.

Когда система управления не защищает свои принципы, руководители боятся или терпят в своих коллективах оппозиционеров, которые в свою очередь сознательно вместо созидания пытаются разрушить то, что вы строите, и как следствие вашей беспечности или трусости, коллектив начинает гнить изнутри.

Совет на ушко:

Один разрушитель способен перечеркнуть труд десятков созидателей.

Это не «жёсткость». Это санитария.

Глава № 3. В команде – победителе сотрудники должны учиться.

В команде – победителе сотрудники должны учиться.

Коллектив должен постоянно идти вперед. Но не только к своему светлому будущему, но и к своим новым качественным уровням развития.

Когда у сотрудников есть возможность развивать в себе разные навыки и знания, они становятся более лояльными к компании, начинают любить ее и принимать всяческое активное влияние на формирование здоровой среды, а также положительного имиджа.

Но сформировать запрос на обучение у своих сотрудников обязан руководитель. Вы должны создать условия и заинтересовать сотрудников к развитию. Определить, что в себе необходимо развивать сотруднику, кроме него самого, должен и руководитель. Руководитель в принципе не дает покоя своим сотрудникам.

Сотрудники, осваивающие новые навыки и даже знания, всегда переходят в новое состояние, и они не могут оставаться прежними. Это и называется словами «новый качественный уровень». А на новом уровне у сотрудника новые требования к себе, и он должен соответствовать этим требованиям.

Так происходит всегда, когда сотрудник учится. Как профессиональный руководитель, Вы в действительности обязаны заботиться о своих сотрудниках и об их профессиональном росте. Каждый новый навык, каждое новое знание делает сотрудника лучше, чем он был до этого, и таким образом весь офис растет на глазах.

Создайте такие условия для своих сотрудников, и Вы в их глазах будете безусловным лидером и вдохновителем. Постоянно получать новые знания в своей и смежной областях. Делиться знанием со своим коллегами, подчиненными и теми, кто в нем нуждается. Если руководитель не передает или не может передать их – он слабак.

Совет на ушко:

Не ждите, пока сотрудник сам «созреет» до развития. Назначьте каждому персональную зону роста на квартал и возвращайтесь к ней регулярно. Люди растут там, где с них спрашивают.

Планирование своего рабочего времени.

Руководитель каждый день планирует мероприятия, связанные с организацией бизнеса в офисе, ставит себе задачи на день. Каждый раз, при планировании часто возникают вопросы: «Как же все распланировать? Как все успеть сделать?» Хватаешься за все и ничего не успеваешь. А в конце дня осознаешь, что за день успел сделать мало.

Постоянно был занят, но важные и срочные дела не сделаны и остаются на завтра. А с завтра на послезавтра и т. д. Все это безобразие будет продолжаться бесконечно, если не искать решение этого вопроса.

Существует достаточное количество методов планирования своего времени. Один из них – «Матрица Эйзенхауэра». Этот метод прост и дружелюбен. Используя этот метод, вы сделаете вывод, что срочные дела редко бывают важными и в то же время, важные дела редко бывают срочными.

Важными можно назвать те дела, от которых зависит успешная, здоровая, эмоционально насыщенная жизнь.

Срочными – называют те дела, которые нельзя отложить.

Помните, что при неправильном планировании, все дела превращаются в важные и срочные (авральные). Смысл матрицы в том, что в начале, нужно каждое дело или задачу оценить по приоритетности и отнести в одну из четырех групп, для удобства рекомендую нарисовать большой квадрат и разделить его внутри на четыре квадратика, каждый из которых обозначить буквами:

A – Важное и Срочное;

B – Важное и не Срочное;

C – Срочное, но не Важное;

D – Не срочное и не Важное.

А – Важное и Срочное (АВРАЛ).

Если, вы организованы, и культура планирования присутствует у вас уже давно, то квадрат А будет заполнен минимально и будет пополняться только незапланированными, внезапно возникшими делами или форс-мажорными (непредсказуемое событие, не зависящее от Вашей воли, но ведущее к невозможности исполнения запланированного) делами. Часто они появляются в результате кризиса или аврала. Эти дела очень важные и откладывать их не получится. Чтобы избежать возникновения этих дел и попадания их в список важных и срочных, делайте все вовремя.

В – Важное, но не Срочное (Полезная и ценная работа). Дела и задачи, которые вы отнесете к этой категории и будете выполнять, чаще всего результативны. Вы сможете проявить все свои качества организатора и исполнителя. Отсутствие спешки помогут вам спланировать дела: наметить сроки и способы выполнения задачи.

Помните! По времени важные дела, не требующие срочного выполнения самые большие. Если вы достаточно времени сосредоточите свое внимание на этих задачах, то добьетесь успеха. Помните! Если дела Важные и не Срочные постоянно откладывать, то они перейдут в разряд Важных, но Срочных. И тогда аврал обеспечен, со всеми вытекающими.

Примеры важных и не срочных дел: 1. Выполнение запланированных текущих дел; 2. Исправление собственных ошибок; 3. Плановые занятия с сотрудниками; 4. Проведение личных встреч с сотрудниками; 5. Контроль работы сотрудников; 6. Поддержание физического здоровья – медосмотры, физкультура, отдых; 7. Налаживание отношений – семья, друзья, родные; 8. Самосовершенствование – чтение литературы, посещение тренингов, общение с активными и успешными людьми.

Очевидно, что именно эта группа дел приносит не только пользу в бизнесе, но и удовлетворение в нашей жизни. Поэтому ей нужно уделять самое пристальное внимание.

С – Не Важное, но Срочное (дело «появившееся из неоткуда», но требующего к себе внимания здесь и сейчас). Чаще всего это незапланированные второстепенные дела, но требующие срочного внимания. Многие причисляют их ошибочно к важным. Необходимо научиться понимать действительно ли это для вас важное дело или нет, иначе ваша работа и жизнь будет подчинена случаю. Потому что такие срочные дела начнут поглощать все больше вашего времени, отвлекая от, действительно, важных дел.