Управлять. Лидировать. Мой опыт.

Примеры не Важных, но Срочных дел: 1. Внезапный телефонный звонок; 2. Ежедневные, а то и два раза в день, посиделки на собрании; 3. Помощь в выполнении чужих дел, кто-то не смог, а вы можете; 4. Бронирование билетов, рассылка/развозка открыток, подарков (можно поручить секретарю); 5. Написание всевозможных отчетов, исключение – отчеты, которые регламентируют вашу текущую деятельность; 6. Неожиданный приезд гостей/проверяющих. Более правильно будет, если вы найдете кому перепоручить часть дел из этой категории. Какое-то неважное срочное дело за вас может сделать ассистент, секретарь. Если речь идет о домашних делах, то супруга, знакомый, родственник и т. д.

D – Не Важные и не Срочные (бессмысленная трата времени). Такие дела можно назвать пожирателями времени. Они забирают много времени, но не приносят никакого результата и от них просто нужно избавляться. Примеры не Важных и не Срочных дел: 1. Разговоры «ни о чем» по телефону или в соцсетях; 2. Бесцельный просмотр телепередач; 3. Компьютерные игры; 4. Встречи без цели и смысла; 5. Долгие нравоучительные беседы с сотрудниками; 6. Имитация бурной деятельности.

Зачастую дела из этой категории легки и интересны, отказаться от них сложно. И поэтому нужно выделять на них время по остаточному принципу. Но в тоже время, если цель такого времяпрепровождения дать разрядку после напряженной работы, то их можно отнести к Важным, но не Срочным.

Еще раз вспомним, мы для наглядности наши дела обозначали буквами: A, B, C, D.

A – авральные дела.

B – важные и нужные дела.

C – сорные и вынужденные дела.

D – другие ненужные дела.

Как быстро освоить навык планирования с матрицей Эйзенхауэра? Начните с составления ежедневного плана. В своем ежедневнике нарисуйте квадрат матрицы, разделите его на 4 равные части и обозначьте их буквами. Теперь остается только правильно определить приоритет собственных дел и задач.

Умение планировать и предвидеть поможет избегать авральных дел. И не важные и несрочные дела не будут мешать нам жить. Если квадрат "Важно и срочно" будет у вас чаще пустым: поздравляю, Вы научились заниматься делами квадрата "Важно, но не Срочно".

Так работают профессионалы!

Совет на ушко:

Каждый вечер задавайте себе один вопрос: «Сегодня я работал по квадрату B или по квадрату А?» Если живёте в постоянном аврале – вы не управляете временем, время управляет вами.

ЧАСТЬ

II

. СИСТЕМА И ДИСЦИПЛИНА.

Глава № 4. Дисциплина.

Для чего нужна дисциплина? Совершенно не праздный вопрос. Его часто задают неорганизованные по жизни люди.

Кстати, они часто находят ответ, который устраивает его, но точно не должен устраивать Вас. Сотрудникам необходимо объяснять, раскрывать смысл необходимости дисциплины в жизни, работе.

Дисциплина – необходимое условие нормальной жизни общества. Благодаря дисциплине поведение людей принимает упорядоченный характер, они привыкают контролировать свои поступки и чувствовать ту грань, которая отделяет их от правонарушений.

Дисциплина всегда направлена на соблюдение определённых правил. Отношения трудовой деятельности сотрудников закрепляет трудовая дисциплина. Она предусматривает своевременный приход на офис, соблюдение установленной продолжительности рабочего дня, рациональное использование времени, точное исполнение распоряжений руководителя. Требования трудовой дисциплины закрепляются внутренними правилами, распорядком дня, должностными инструкциями. Нарушение дисциплины проявляется в недобросовестном исполнении сотрудником возложенных на него обязанностей, правил и внутреннего распорядка, а также наносит материальный и моральный ущерб не только отдельному офису, но и компании в целом. На практике существует – внешняя и внутренняя дисциплина.

Внешняя дисциплина.

Что побуждает сотрудника быть дисциплинированным? Страх и принуждение! «Принуждение, – писал немецкий философ И. Кант – ограничивающее и в конце концов искореняющее постоянную склонность к отступлению от тех или иных правил, называется дисциплиной».

Если правила соблюдаются только благодаря контролю со стороны – это признаки внешней дисциплины. Сотрудники в этом случае чувствуют посторонний контроль, стремятся получить материальное или какое-либо иное поощрение либо избежать наказания.

Например, вспомните школьные годы, какая дисциплина существовала во всех школах, особенно в советское время. Школьная администрация строго следила за тем, чтобы у мальчиков была короткая стрижка, у девочек – не слишком короткие юбки, чтобы все носили школьную форму. Одним это нравилось, другим нет. Не всем хотелось соблюдать такие требования, но нарушать их боялись. Страх!

Внешняя дисциплина основана на страхе.

Например, сотрудник боится получить наказание – потерять премию, быть уволенным. С другой стороны, побудить сотрудника исполнять правила и т. д. могут требования к самому себе. В этом случае сам сотрудник является и автором этих требований, и контролёром. Руководитель ему о них не напомнит, не одёрнет, не пригрозит. Если сотрудник соблюдает правила по своему внутреннему побуждению, без внешних санкций и принудительных мер, можно говорить о внутренней дисциплине.

Внутренняя дисциплина.

Внутренняя дисциплина – результат ясного понимания того, что, как и почему надо делать. В этом случае сотрудник испытывает внутреннюю потребность следовать принятым нормам поведения, а в случае их несоблюдения испытывает угрызения совести, чувство вины. Такая дисциплина основывается на осознанном решении самого сотрудника и самоконтроле. Поэтому её называют сознательной дисциплиной или самодисциплиной.

Говоря о внутренней дисциплине, следует выделить правила, устанавливаемые каждым сотрудником лично для себя. Эти правила лежат в основе самовоспитания и самомотивации. Неукоснительное соблюдение правил, и не от случая к случаю, а ежедневно. Именно так вырабатывается дисциплина.

Это сложно: нужно ежедневно одерживать нелёгкие победы над собой. А для этого важно призвать в союзники всю свою волю.

Воля помогает преодолеть слабость, привычку не доводить до конца трудные дела. Благодаря ей можно победить унизительную зависимость от желания ничего не делать или заниматься только чем-нибудь приятным, делать только то, что хочется. Оноре де Бальзак об этом сказал так: «Твёрдая воля – это ежеминутно одерживаемая победа над инстинктами, над влечениями, которые воля обуздывает и подавляет, над прихотями и преградами, которые она осиливает, над всяческими трудностями, которые она героически преодолевает».

Воля помогает в случае неудачи не опускать руки, а опять «собирать» себя и идти к цели. Внутренняя дисциплина, основанная на волевых усилиях, – и залог, и результат успешного самовоспитания. Ведь и сознательную дисциплину тоже надо в себе воспитывать.

Путь один – ставить перед собой и решать конкретные задачи, исполнение которых зависит не от внешних обстоятельств, а от твоих собственных усилий.

Помните правило «Незнание закона не освобождает от ответственности за его нарушение». Чтобы быть законопослушным, надо знать абсолютно все законы? Законы знать, безусловно, полезно. Но держать их все в голове не под силу даже специалистам. И здесь на помощь приходит дисциплина.

Тот, кто приучен соблюдать правила, умеет чувствовать саму природу запретов и ограничений, не станет нарушителем закона. Привыкай сам себя контролировать и приучите к этому своих сотрудников.

Задайте себе вечером вопросы: что я планировал сделать сегодня? Что из этих планов зависело только от меня? Что сделано, а что нет? Насколько помогала осуществлению планов внутренняя дисциплина?

Совет на ушко:

Не требуйте от команды того, что не выполняете сами. Дисциплина начинается не с приказа, а с личного примера. Если вы пунктуальны, системны и последовательны – половина проблем исчезнет сама.

Глава № 5. Серьезные ошибки руководителя.

Ошибок в любой профессии бывает много, и бояться их совершать не нужно. Но критические ошибки лучше избегать, потому что они влияют на: судьбы людей, результаты деятельности компании, собственную карьеру.

Ошибка №1. Не умение принимать решение.

Есть такие горе-руководители, которые не составляют особой ценности организации. Они практически не принимают никаких решений и для того, чтобы не брать на себя ответственность, предпочитают обращаться к старшим товарищам (топ-руководителям) за решением, со словами: «Вот у меня в подразделении такая ситуация… Скажите, что мне делать». Старшие товарищи его выслушивают, и говорят, что делать. Горе-руководитель радостно бежит исполнять совет старшего товарища, выдавая за свое решение. Причем внутренней ответственности за это решение у него не возникает, ведь принял его не он, а его старший товарищ.

Такой подход не только демонстрирует профессиональную незрелость, но и постепенно разрушает авторитет руководителя в глазах подчиненных. Сотрудники быстро распознают, что их начальник не способен самостоятельно справляться с задачами, и теряют к нему уважение. Более того, постоянное перекладывание решений на вышестоящее руководство создает избыточную нагрузку на топ-менеджеров, которые вынуждены тратить время на вопросы, которые должны решаться на уровне среднего звена. Это приводит к замедлению работы всей компании.

Или, например, приходит горе-руководитель с очередного совещания, с какой-нибудь новой информацией и с важностью «доводит эту информацию до своих сотрудников» или наоборот информирует старших товарищей о ситуации в подразделении. То есть, он только, что и делает, передает информацию снизу наверх и сверху вниз. Выступает в роли – ретранслятора. А сам, как управленец, решений не принимает (читай выше – избегает принимать). Эдакая прослойка между старшими товарищами (настоящими руководителями) и сотрудниками.

Функция передачи информации, безусловно, важна, но она не должна быть единственной обязанностью руководителя. Если руководитель ограничивается только этим, он превращается в "почтовый ящик", который не добавляет ценности процессу. Настоящий руководитель не просто передает данные, но и анализирует их, интерпретирует для своей команды, предлагает решения, адаптирует стратегию под конкретные задачи подразделения.

В противном случае его роль легко можно автоматизировать или вовсе устранить, заменив общей рассылкой.

Так в чем его ценность? В точности передавать информацию? Как Вы понимаете, такие руководители не эффективны, потому что они выступают лишним звеном в организации. А лишние звенья всегда только снижают эффективность работы в любой компании.

Ценность руководителя определяется его способностью:

Анализировать – понимать суть проблемы, а не просто транслировать ее наверх.

Принимать решения – даже если они неидеальны, это лучше, чем бездействие.

Брать ответственность – не прятаться за авторитетом начальства, а отвечать за последствия своих действий.

Мотивировать команду – сотрудники ждут от лидера не просто информации, а четких указаний и уверенности в выбранном пути.

Руководители – «ретрансляторы» не только снижают эффективность, но и демотивируют команду, создавая ощущение неразберихи и отсутствия управления.

Вдруг, вы себя узнали – прекращайте быть ретранслятором, становитесь руководителем.

Чтобы перестать быть руководителем-«ретранслятором», нужно:

Развивать решительность – начать с малых, но самостоятельных решений, постепенно увеличивая их сложность.

Учиться на ошибках – даже неудачное решение даст ценный опыт, в отличие от бездействия.

Консультироваться осознанно – не спрашивать "Что делать?", а предлагать варианты и просить рассказать удачные примеры.

Формировать свою позицию – не бояться отстаивать мнение, если оно обосновано.

Руководитель – это не просто должность, а образ мышления. Если вы не готовы принимать решения, вы не руководитель, а лишь промежуточное звено в чужой игре.

Совет на ушко:

В следующий раз, когда захочется спросить у старшего: «Что мне делать?», сначала задайте себе другой вопрос – «А какое решение принял бы я?» Примите его. Пусть даже неидеальное. Ошибка укрепит вас быстрее, чем десяток чужих советов.

Ошибка №2. Выполнение задачи за сотрудника.

Когда руководитель подстраховывает своих сотрудников, допустим, во время болезни или отпуска, или помогает им в тяжелой ситуации – это нормально. Но когда руководитель как коршун нависает над сотрудниками, все время исправляет, пытается вместо них исполнять обязанности, то это явно не укрепляет связь между руководителем и сотрудниками. Наоборот, одни сотрудники (первая категория) начинают злиться, обижаться, а другие сотрудники (вторая категория) с огромным удовольствием «делегируют» руководителю исполнение своих полномочий. В данном случае, первая и вторая категория перестают думать об успехах.

Такое поведение руководителя создает порочный круг зависимости. Для первой категории (тех, кто злится) – это сигнал, что их профессионализм не ценится. Они чувствуют, что им не доверяют, и либо уходят, либо перестают проявлять инициативу. Для второй категории (тех, кто перекладывает работу) – это формирует привычку к безответственности. Они понимают: "Зачем стараться, если начальник все равно переделает?"

Кроме того, руководитель-исполнитель сам становится "узким местом" в процессах. Вместо стратегического управления он тратит время на оперативку, что снижает эффективность всей команды.

Необходимо доверять сотрудникам определенный участок ответственности – работа с коллегами, мотивирование, обучение и т. д., создавать условия для выполнения задачи в рамках их ответственности и роста. Возможно, что сотрудник при выполнении этих задач будет ошибаться и для того, чтобы ошибки не повторялись, потом разберите эти ошибки, подскажите как сделать так, чтобы ошибки не повторялись, чем будете решать эти вопросы за него с чувством абсолютного превосходства над ним.

Ключевые принципы правильного делегирования:

Четкие границы ответственности – сотрудник должен знать, какие решения он принимает сам, а где требуется согласование.

Право на ошибку – если руководитель наказывает за промахи, вместо того чтобы разбирать их, сотрудник начнет скрывать проблемы или постоянно советоваться по мелочам.

Обратная связь без "спасательства" – вместо "Давай я сам сделаю" используйте: "Как думаешь, что пошло не так? Как это исправить в будущем?"

Постепенное усложнение задач – начинайте с небольших поручений, увеличивая уровень доверия по мере роста компетенций сотрудника.

Необходимо четко объяснять задачу сотруднику, дать ему понять, что в рамках своих полномочий он может творить и даже придумывать. Чтобы сотрудник действительно почувствовал свободу действий, важно:

Избегать микроменеджмента – не контролировать каждый шаг, а сосредоточиться на результате.

Поощрять инициативу – если сотрудник предлагает нестандартное решение, не отвергайте его сразу, даже если оно кажется рискованным. Разберите его вместе.

Показывать пример – если руководитель сам боится экспериментировать, команда никогда не выйдет за рамки шаблонов.

Руководитель, который делает работу за подчиненных, – это "суперсотрудник", но не лидер. Его команда не растет, а процессы зависят от одного человека. Настоящее управление – это умение добиваться результатов через других, а не вопреки им.

Совет на ушко:

Если вы ловите себя на фразе «Ладно, я сам сделаю быстрее» – остановитесь. Вы сейчас не ускоряете процесс, вы замедляете развитие команды. Лучше потратить 30 минут на разбор ошибки, чем год работать за других.

Ошибка №3. Чрезмерная стимуляция вредит развитию бизнеса.

В бизнесе есть такое понятие как стимулирование работы сотрудника. Формы могут быть разные – бонус, деньги, подарки и т. д. Стимулирование как инструмент мотивации сотрудника, безусловно, важен. При грамотном подходе руководителя к подобным стимуляторам сотрудник способен свернуть горы на пути к успеху. Но и на этом пути существует немало подводных камней, которые не только снизят мотивацию сотрудников, но и приведут к развалу офиса. Ключевая проблема чрезмерного стимулирования – подмена внутренней мотивации внешней. Когда сотрудники начинают работать только ради бонусов, их искренняя вовлеченность и интерес к самой работе снижаются. Это особенно опасно в творческих или сложных процессах, где важно качество, а не просто «галочка» в отчете.

Кроме того, неравномерное стимулирование (например, бонусы только за количественные показатели) может:

Исказить приоритеты команды – сотрудники начнут игнорировать важные, но «небонусные» задачи.

Создать токсичную конкуренцию – вместо сотрудничества в коллективе начнется «гонка за цифрами», где побеждает не самый полезный для компании, а самый хитрый.

Нужно понимать, что только ежедневная и рутинная работа с сотрудниками – занятия, практика, моделирование разных рабочих ситуаций, контроль и т. д., вот залог не только стабильного результата, но и позитивного роста активности сотрудника. Стабильность и рутина – это база, но без осмысленности они превращаются в механические действия.

Чтобы сотрудники не просто «отрабатывали часы», а росли, важно:

Связывать их работу с целями компании – объяснять, как их ежедневные задачи влияют на общий результат.

Давать обратную связь – не только контролировать, но и показывать, какие навыки улучшились, а над чем еще стоит поработать.

Создавать возможности для развития – например, постепенно усложнять задачи или доверять новые роли.

Вместо бесконечных бонусов за «перевыполнение плана» можно ввести зарплатные уровни, где рост зарплаты зависит от освоения новых компетенций.

Стимулирование сотрудников – это ловкий и относительно легкий манёвр, когда нужно повысить результативность. Главное не заиграться со стимулированием. Сосредоточенность на повышении разового результат в ущерб системе. Например, чтобы добиться результата здесь и сейчас, руководитель назначает бонусы за… Это приводит к тому, что сотрудники в дальнейшем ждут бонусные дни, а в остальные дни работать что называется в режиме ожидания.

Это классическая ловушка краткосрочной мотивации. Ее последствия:

Синдром «бонусной зависимости» – сотрудники перестают выкладываться без «морковки».

Скачкообразная эффективность – всплески активности сменяются провалами, что вредит бизнес-процессам.

Потеря доверия – если бонусы внезапно отменят (например, из-за кризиса), люди почувствуют себя обманутыми.

Возможные решения:

Вместо разовых «денежных инъекций» внедрять долгосрочные программы, процент от вала или прибыли – чтобы команда видела связь между общими результатами и личным доходом.

Нематериальные бонусы – обучение, карьерные возможности, гибкий график.

Стимулирование сотрудников могут иметь подводные камни, приводящие к обратному результату. Чаще всего бонусы забирают лучшие сотрудники, а те, кто послабее, сдаются. Для остальных, кто не стремится быть лучшим, такие программы – сплошное расстройство. Иногда они вызывают соревновательный дух, а иногда отбивают всякую мотивацию. Это называется «эффектом Матфея» – «богатые становятся богаче, а бедные – беднее». В контексте бизнеса:

Сильные сотрудники получают все бонусы, еще больше отрываясь от коллег.

Слабые перестают пытаться, считая, что «им все равно не догнать».

Чтобы избежать этого, необходимо персонализировать мотивацию – например, вводить бонусы не только за «первое место», но и за персональный прогресс.

Командные KPI – часть вознаграждения должна зависеть от общих результатов, чтобы стимулировать взаимопомощь.

Стимулирование сотрудников может стать искрой зажигания, но построить сильную структуру можно, только научив сотрудников работать по правилам. Лучшей наградой для них будут собственные достижения и рост профессионализма. Бонусы должны быть лишь малой частью успеха, а не единственным поводом работать.

По моему опыту, оптимальная мотивация – это баланс 3 элементов:

Материальное стимулирование – справедливое, но не чрезмерное.

Профессиональное развитие – ощущение, что сотрудник становится экспертом.

Смысл – понимание, как его работа меняет компанию или мир.

Периодически «перезагружайте» систему мотивации. Спрашивайте команду:

Что их действительно вдохновляет?

Какие бонусы они считают справедливыми?

Что мешает им работать с полной отдачей?

Тогда стимулирование не станет «сахаром», без которого бизнес «не сладок», а превратится в естественную часть корпоративной культуры.

Совет на ушко:

Если вы видите, что сотрудники «просыпаются» только в бонусные дни – значит, вы построили зависимость, а не систему. Спросите себя честно: они работают ради результата или ради морковки? И если второе – пора менять правила игры.

Ошибка №4. Причина провала, внешние обстоятельства.

Случается, так, что руководитель начинает обвинять в своих ошибочно принятых решениях, внешние обстоятельства. Настоящий руководитель должен уметь принимать удар на себя. И никогда не обвинять в отсутствии результатов внешнюю среду. Правда в том, что руководитель, который придумывает себе причины, очень комфортно живет, так как обложившись такими железобетонными алиби ничего не делает. Такое поведение – это не просто слабость, а системная проблема управления, которая приводит к потере доверия команды. Сотрудники быстро распознают, что лидер не способен отвечать за свои решения, и перестают уважать его авторитет. Разрушается корпоративная культура. Если руководитель перекладывает вину на обстоятельства, подчиненные тоже будут перекладывать вину на обстоятельства, потому что они копируют модель поведения своего руководителя. "Раз начальник так делает, значит, и нам можно". И как результат – стагнации бизнеса. Вместо анализа ошибок и поиска решений энергия тратится на оправдания, а проблемы накапливаются, как снежный ком.

Пример:

Когда отдел продаж не выполнит план, слабый руководитель скажет: "Виноват кризис/конкуренты/слабый маркетинг". Сильный – спросит: "Какие наши действия привели к этому? Как изменить стратегию?". Чувствуете разницу в подходах?

Эффективный руководитель должен думать, анализировать результаты деятельности своих сотрудников. И, если его сотрудники не в полном объеме исполняют свои должностные обязанности, не стремятся расти по карьерной лестнице и т.д., а руководитель при этом практически ничего не делает, для того, чтобы изменить ситуацию в вверенном ему подразделении, а только жалуется, показывая пальцем в разные стороны, значит он не готов ничего менять, значит ситуация в его подразделении будет только ухудшаться. Проблема здесь глубже – это отсутствие лидерской позиции. Эффективный руководитель диагностирует причины провала, проверит, достаточно ли у сотрудников ресурсов и полномочий и соответствует ли система мотивации задачам.

Не нужно оправдываться, нужно действовать:

Ввести регулярные разборы ошибок.

Запустить обучение или поменяет процессы, если команда не справляется.

Берите ответственность за развитие людей. Слабые результаты подчиненных – это провал системы управления, а не только их личная неудача.

Руководитель – главный в своем подразделении, и все, что происходит в его подразделении – это его персональная ответственность. Этот принцип должен стать основой философии управления.

Вот как его реализовать:

При провале задавайте себе вопрос «Почему?», чтобы докопаться до корня проблемы, а не останавливаться на поверхностных объяснениях.

На совещаниях говорите: "Это моя ошибка, вот как мы это исправим". Так вы зададите стандарт поведения для команды.

Вместо отчетов о проблемах требуйте от себя и сотрудников предложений по их устранению.

Не надо геройствовать. Не стоит кричать: «Я во всем виноват!» и бить себя в грудь. Разберитесь в «мутной воде» лично. Если сотрудники халтурят, сядьте и посмотрите, как они работают. Не отчеты, а реальные действия. Часто оказывается, что вы просто не дали им четких инструкций или инструментов.

И никаких «это маркетинг виноват» или «клиенты дураки». Вы же не ребенок, который оправдывается за двойку. Просто зафиксируйте проблему и предложите решение. Даже если это ваша ошибка – вы будете выглядеть как взрослый.

Если ситуация критическая – действуйте как хирург.

Не «может быть, само рассосется», а конкретные шаги: заменить человека, переписать инструкцию, убрать лишние согласования. Да, это неприятно, но лучше неделя жестких решений, чем год оправданий.

Будет здорово, если вообще задумаетесь об этом. Большинство так и живут в режиме «не я виноват». Начните с малого – сегодня возьмите на себя одну проблему, которую обычно списываете на обстоятельства. Завтра будет легче.