скачать книгу бесплатно
Торговые войны. Битва за успех на прилавках и онлайн
Брэдли Джонс
Грег Тейн
Индустрия товаров повседневного спроса сильно изменилась за последние годы. «Культовые» компании-производители потеряли свою независимость и были поглощены более крупными игроками, а становление современных ритейлеров обозначило еще одну перемену. Кроме того, устарели многие инструменты, которые производители и ритейлеры применяли в 90-е годы прошлого века. В данном издании авторы дают стратегический обзор эволюции FMCG-индустрии и показывают, как менялся баланс силы; рассматривают различия между производителями и ритейлерами; объясняют, почему и как производители и ритейлеры используют ту или иную стратегию. Также в книге затрагиваются вопросы интернационализации FMCG-индустрии, уделяется внимание развивающимся рынкам Китая, России, Бразилии и Индии, виртуальным рынкам в Интернете, стремительному росту электронной торговли и появлению порталов электронной торговли продовольственными товарами. Наконец, авторы дают прогноз на будущее, высказывая ряд предположений о том, как FMCG-индустрия будет развиваться в ближайшие 5–10 лет.
Брэдли Джонс, Грег Тейн
Торговые войны. Битва за успех на прилавках и онлайн
Переводчик Алексей Андреев
Редактор Владимир Мылов
Руководитель проекта А. Маркелова
Корректор Н. Гареева
Дизайн обложки Креативное бюро «Говард Рорк»
Компьютерная верстка Д. Беляков
© 2012 John Wiley & Sons.
All Rights Reserved. Authorised translation from the English language edition published by John Wiley & Sons Limited. Responsibility for the accuracy of the translation rests solely with OOO «ALPINA» and is not the responsibility of John Wiley & Sons Limited. No part of this book may be reproduced in any form without the written permission of the original copyright holder, John Wiley & Sons Limited.
© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2013
Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.
© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru (http://www.litres.ru/))
* * *
Благодарности
Мы благодарим всех членов нашей команды, которые на протяжении последних трех лет помогали нам в работе над этой книгой.
Огромное спасибо нашему референту Александре Скей, которая неустанно находила много новой информации, Александру Уточкину, подготовившему исходные диаграммы; Людмиле Белоконовой, менеджеру обучающей программы Storewars Business Simulation, а также другим членам команды: Екатерине Войтенковой, Анастасии Лавренюк, Евгении Бурметьевой, Вере Никифоровой, Вячеславу Блинову и Дариушу Кепчински.
Среди оказавших нам помощь экспертов и ученых мы хотим особенно отметить профессора Richard Ivey School of Business (Школы бизнеса им. Ричарда Айви) Нираджа Давара – за ценные предложения и дополнения; профессора маркетинга CEIBS (Китайско-европейской международной бизнес-школы) Чен Джунсонга – за неоценимую помощь в анализе китайских и азиатских рынков; нашего партнера из бразильской компании Excel Forma??o Нуно Боука – за сведения по Южной Америке; нашего португальского партнера Тима Мунниона; генерального директора Metro в Алма-Ате Стивена Кригера – за бесценную информацию о России и странах СНГ; Фернандо Зербони, доктора наук, коммерческого руководителя бизнес-школы IAE Universidad Austral (Южного университета Чили); нашего партнера в Inspiraction Миколая Будзиньски (Польша), а также доктора наук и директора программы MBA IUM (Международного университета Монако) Марику Тайшофф.
Мы также выражаем признательность Planet Retail и Nielsen за помощь в подборе информации и за графическое представление данных.
Джон, кроме прочего, благодарит свою жену Одри и дочь Джорджину за безграничную помощь во всех его начинаниях. Я же хочу поблагодарить за понимание жену Катю и наших детей: Сару, Ника, Поппи, Джеймса и Магнолию.
Грег Тейн,
апрель 2012 г.
Вступление
Со времени выхода в свет первого издания «Торговых войн» в 1995?г. многое изменилось в индустрии товаров повседневного спроса[1 - Речь об относительно недорогих товарах, которые быстро продаются, имеют недолгий срок службы и над приобретением которых потребитель, как правило, долго не задумывается.] (Fast Moving Consumer Goods, FMCG) как для производителей, так и для ритейлеров.
С тех пор многие «культовые» компании-производители, такие как Gillette и Cadbury, потеряли свою независимость и были поглощены более крупными игроками. Победителями оказались те, кто понял: «размер имеет значение», особенно когда они выстраивают отношения с другими гигантами – современными ритейлерами, становление которых обозначило еще одну перемену.
В 1995?г. объем продаж в Wal-Mart составил $93 млрд, а в 2010-м этот показатель увеличился вчетверо, до ошеломляющих $405 млрд, причем $100 млрд пришлось на продажи за пределами США. Это говорит о другом значительном изменении в FMCG-индустрии: подъем emerging markets (развивающихся рынков), например в России, Китае, Индии и Бразилии, породил в отрасли настоящую «золотую лихорадку». На этих рынках сколачиваются и теряются огромные состояния. Именно стремительное развитие таких рынков является главной причиной того, что общая торговая площадь ритейла в мире утроилась – с 40 млн кв. м в 2001?г. до 130 млн кв. м в 2011-м
.
Многие инструменты, которые производители и ритейлеры применяли в 1995?г., резко изменились по силе своего воздействия на покупателя, потребителя и клиентов. Если раньше телереклама была главной опорой производителя брендов в продажах и на переговорах, то в наши дни она не гарантирует попадания товара в ассортимент торговой сети. Сейчас маркетинговые бюджеты переводятся в Интернет и социальные сети.
Если в 1995?г. частная торговая марка (private label) ритейлера едва принималась во внимание, то сейчас ее значение достигло невообразимых высот и стало основой стратегии практически всех крупных ритейлеров. В отдельных сетях эти марки обеспечивают более 50 % объема продаж.
В информационной войне перевес решительно склонился на сторону ритейлеров: соединив сканирование продукта с картой лояльности, они могут получать почти исчерпывающую информацию о «покупательском поведении» на уровне конкретного потребителя.
Цель этого переиздания, расширенного и в значительной мере исправленного, – помочь профессионалам FMCG, как производителям, так и ритейлерам, представить на примерах из практики и в перспективе ключевые изменения, которые произошли в отрасли с середины 1990-х гг. Книга может оказать неоценимую помощь преподавателям и студентам в понимании того, как развиваются FMCG-индустрия, ритейл и потребительские отрасли в целом.
Мы увидим, что много изменений произошло на операционном уровне, и будем разбираться в стратегических причинах этих изменений, а также покажем, как полученные знания можно применять в реалиях XXI в. В книге собрано более 100 примеров и описаний реальных ситуаций с десятков рынков, что позволяет всесторонне проанализировать современную FMCG-индустрию.
В главе 1 мы сделаем стратегический обзор эволюции FMCG-индустрии и выясним, что баланс силы не просто менялся в одном направлении – от производителей к ритейлерам, но в разное время то в одну, то в другую сторону – под воздействием технологических инноваций, социальных изменений и, самое главное, инноваций в самой индустрии, когда каждая из сторон стремилась увеличить свою долю прибыли от продаж. В этой борьбе самое главное – завоевать и удержать доверие потребителей в эпоху, когда их преданность брендам как никогда слаба.
В главе 2 рассмотрим различия между производителями и ритейлерами и узнаем, что трения между ними возникают зачастую не оттого, что схожие организации преследуют разные и взаимоисключающие цели, а оттого, что резко отличающиеся друг от друга организации преследуют одинаковые цели, но используют для этого разные средства. В частности, из-за того, что стороны не понимают особенностей противоположной финансовой структуры и схемы построения бизнеса, они неадекватно реагируют на вполне стандартные ситуации.
Главу 3 посвятим производителям и узнаем, почему и как они используют ту или иную стратегию. Рассмотрим важную роль сегментации и увидим, что при правильном применении она способна вывести компанию из смертельной схватки в ценовой конкуренции к тучным пастбищам, где можно пожинать прибыль. Однако, поскольку розничные рынки очень подвижны, мы увидим, как компании, соблазнившись посулами быстрых побед в ценовой конкуренции, выбирают ложный путь. При этом узнаем, что на динамичных развивающихся рынках ценовая конкуренция может оказаться выгодной и привлекательной стратегией.
В главе 4 уделим внимание стратегическому позиционированию ритейлеров и отметим, что у них в отличие от производителей вариантов здесь гораздо меньше. Розничные сети должны покрывать очень широкие сегменты рынка, следовательно, им приходится удовлетворять разные сегменты потребителей на одном торговом пространстве в отличие от производителей брендов, которые могут извлекать прибыль из множества небольших разрозненных ниш. После этого остановимся на появившейся у ритейлеров компетенции – приводить свои магазины в соответствие с потребностями покупателей. В результате в рамках одной и той же сети появляются форматы от торговых точек площадью 30 кв. м до гипермаркетов с выбором порядка 100 тыс. товарных позиций. Далее мы увидим, как мультиформатная стратегия влияет на отношения производителей и ритейлеров.
В главе 5 подробно рассмотрим два поля боя между ритейлерами и производителями – битву за место на полках (shelfspace) и битву за место в умах (mindspace). Ранее за победу в этих сферах сражались между собой производители, а в наши дни – производители с ритейлерами. Мы увидим, как, сочетая масштаб торговли, построение бренда и частную торговую марку, ритейлеры ощутимо склонили чашу весов в свою пользу. Сейчас, чтобы завоевать умственное пространство потребителя, производителям надо проявлять больше изобретательности, чем раньше, потому что в своей товарной категории им приходится конкурировать в том числе и с брендами ритейлеров.
В главе 6 еще пристальнее рассмотрим борьбу производителей и ритейлеров за умственное пространство потребителя и поговорим об относительных преимуществах каждой из сторон. Уделим внимание разным стратегиям, направленным на выстраивание умственного пространства, и категориям, в которых тот или иной игрок имеет заведомую фору на старте. Отметим тот факт, что в последнее время, поскольку построение бренда стало главной стратегией ритейлеров, у них и производителей появляется все больше общих черт.
Глава 7 посвящена борьбе за полочное пространство. Мы увидим, что угрозы ритейлеров вычеркнуть того или иного производителя из списка поставщиков в большинстве своем преувеличены. Мы продемонстрируем системный подход, основанный на сравнении стоимости смены бренда со стоимостью смены магазина покупателем. Таким образом, производители и ритейлеры смогут определить, где они выиграют, а где нет. Мы покажем, что производители должны поднять для потребителя стоимость смены бренда за счет усиления этого бренда и одновременно уменьшать для потребителя стоимость смены магазина за счет расширения дистрибуции. Естественно, ритейлеры должны преследовать прямо противоположные цели.
В главе 8 уделим внимание разным способам, при помощи которых ритейлеры могут надолго захватить преимущество в той категории, где главный игрок из другого лагеря теряет свою позицию. Две крупнейшие в мире торговые сети были основаны в 1960-х гг., что практически немыслимо для производителей – большинство из них появились гораздо раньше и имеют более продолжительную историю успеха. Мы рассмотрим различные защитные стратегии ритейлеров: организацию продажи свежей продукции, мультисегментацию, карты лояльности и ценовую политику. И докажем, что на любом рынке существует всего три вида ценового позиционирования, из которых ритейлер должен выбрать только один.
Глава 9 призвана помочь ритейлеру уяснить, что самым важным оружием в борьбе с конкурентами является его частная торговая марка. Мы объясним роль каждого из пяти видов представления частной торговой марки и их позиционирование по отношению к конкурентам-ритейлерам и производителям брендов. Кроме этого, рассмотрим воздействие частных торговых марок на производителей, которым необходимо вырабатывать свою четкую политику, чтобы смягчить это воздействие.
Далее в главе 10 рассмотрим щекотливый вопрос о торговом маркетинге (трейд-маркетинге) производителей – у некоторых из них он занял уже второе место в списке расходов и используется как средство взаимодействия с ритейлерами. Мы покажем, что торговый маркетинг и бренд-маркетинг по своей сути противоположны, так как обслуживают разные группы – потребителей и ритейлеров – с разными интересами. Мы обсудим, как можно сдерживать растущие по спирали расходы на торговый маркетинг и как приспособить торговый маркетинг к нуждам организации, нацеленной на развитие бренда.
В главе 11 затронем вопросы интернационализации FMCG-индустрии и остановимся, кроме прочего, на развивающихся рынках Китая, России, Бразилии и Индии. Мы увидим, что разный уровень интернационализации среди ритейлеров и производителей создает для последних новые возможности. Покажем, что интернационализация может оказаться для ритейлера крайне сложной задачей, требующей от него совершенно нового подхода и новых навыков. Исследуя развивающиеся рынки, увидим, что они развиваются гораздо быстрее и совершенно иными путями по сравнению с исторической динамикой развитых рынков. Кроме того, отметим, что на этих рынках появляются новые сильные производители и ритейлеры, которые, вероятно, могут стать угрозой для существующих глобальных игроков.
Глава 12 посвящена виртуальным рынкам в Интернете, стремительному росту электронной торговли и появлению порталов электронной торговли продовольственными товарами. Мы рассмотрим причины феноменального роста электронной коммерции и в деталях ознакомимся с успешным и провальным опытом ритейла и экспериментальной торговли продуктами в Интернете. Это позволит лучше понять влияние данного канала дистрибуции на всю категорию товаров повседневного спроса. Мы увидим, насколько важным для ритейлеров является выбор правильной бизнес-модели и какие огромные возможности предоставляют им мобильные устройства и технологии.
Наконец, в главе 13 подведем итоги, сделаем выводы и дадим прогноз на будущее для производителей и ритейлеров (включая электронных). Мы считаем, что в будущем потребители станут намного равнодушнее воспринимать бренды и что их вполне устроит правильный брендинг, предоставленный любой из сторон. Такое поведение потребителей заставит производителей принять ряд непростых решений и пересмотреть портфели своих брендов, заставит правильно определять премиальные надбавки, издержки или отраслевую стратегию. И мы рассмотрим, какие для этого потребуются организационные изменения. Сходным образом ритейлерам придется принять электронную торговлю. Придется ритейлерам и отбиваться от попыток навязать им специализированные структуры с вертикальным подчинением – убийц категорий. Если они не сумеют этому противостоять, последствия будут печальными. В завершение мы выскажем ряд предположений о том, как FMCG-индустрия будет развиваться в ближайшие 5–10 лет.
К выводам, приведенным в этой книге, можно прийти и по ходу крайне реалистичной бизнес-симуляции Storewars. Она с середины 1990-х гг. считается одной из ведущих программ развития менеджмента для руководителей, старших менеджеров и директоров компаний, работающих непосредственно на потребителя. Эта бизнес-симуляция проводилась более 800 раз в 43 странах и использовалась 60 % ведущих мировых ритейлеров и FMCG-производителей. Кроме того, Storewars проводилась в университетах на пяти континентах. Подробнее о программе смотрите на www.storewars.ru. На веб-сайте вы также найдете таблицы и схемы, приведенные в этом издании, но уже в цвете – их мы каждый год обновляем, для того чтобы вы были в курсе неизбежных изменений, происходящих в мире FMCG.
Грег Тейн,
Джон Брэдли
Примечания
1 http://www.atkearney.com/index.php/Publications/retail-global-expansiona-portfolio-of-opportunities2011-global-retail-development-index.html (http://www.atkearney.com/index.php/Publications/retail-global-expansiona-portfolio-of-opportunities2011-global-retail-development-index.html)[2 - Здесь и далее авторы ссылаются на сайты, активные на момент последнего издания этой книги (2012).]
Глава 1
Изменение баланса сил в цепочке создания ценностей для потребителя[3 - Цепочка создания ценности – совокупность видов деятельности фирмы (производство, маркетинг и др.), направленных на создание потребительской ценности, благодаря которой покупатель приобретает товар или услугу.]
На протяжении последней половины XX в. производители контролировали на розничном рынке практически все составляющие маркетинга: цену, продвижение и присутствие товара на полке. Позиционирование бренда[4 - Позиционирование бренда – внедрение в сознание потребителя отличий одного товара от другого.] всегда включало в себя стандартную цену[5 - Стандартная цена – розничная цена, устанавливаемая продавцами для группы товаров, оптовая стоимость которых мало отличается и которые представляют одинаковую полезность для потребителя.] товара, и ее следовало учитывать при выставлении ценника в магазине. А неудачи с дистрибуцией приписывались тактическим просчетам департамента продаж самого производителя, который не смог правильно обосновать цену перед потребителями, что легко можно было исправить. Производителей не волновало, в каких именно магазинах продаются их бренды, так как дистрибуция была практически повсеместной. Однако благодаря изменению баланса сил между производителями и ритейлерами такое положение дел кануло в прошлое. Вот как оценивало ситуацию в июне 2009?г. профессиональное издание Progressive Grocer:
Пять лет назад производители и ритейлеры утверждали, что их партнерство было совершенно равноправным, однако сейчас производители считают, что в руках ритейлеров сосредоточено почти 2/3 рыночной власти, а через 5 лет они будут контролировать 71 % рынка. Сами же ритейлеры полагают, что контролируют 60 %, а через 5 лет будут контролировать 2/3 рынка
.
Да, в наши дни производители уже не обладают былым могуществом. Если в прошлом только они владели сведениями о потребителе, то сейчас ситуация изменилась и ритейлер лучше информирован о покупателях и лучше их понимает, причем в состоянии правильно оценить эти данные. Вот пример: у 28,5 млн покупателей Tesco есть карта лояльности этой сети
. В 1994?г. сеть наняла агентство dunnhumby для того, чтобы оно помогло проанализировать клиентскую базу данных Tesco, и уже через три месяца председатель совета директоров Tesco лорд Маклорин заявил: «Меня в этой ситуации пугает то, что спустя три месяца вы узнали о моих покупателях больше, чем я за 30 лет»
.
Если раньше отношения между ритейлерами и производителями выстраивались на актуальных предложениях со стороны производителей, то сейчас – на инициативах ритейлеров по изменению системы поставок. Если раньше ритейлеры приветствовали появление новых брендов, благодаря которым посещаемость магазинов увеличивалась, то сейчас ритейлеры часто сами создают инновационные продукты под своими собственными торговыми марками. Если раньше расходы на телерекламу составляли львиную долю маркетингового бюджета производителей, то сейчас они тратят на связи с ритейлом больше, чем на связи с потребителями. В наши дни от 10 до 25 % годовой прибыли компании-производителя уходит на трейд-маркетинг[6 - Трейд-маркетинг (торговый маркетинг) – донесение доступной информации о продукции через ритейлеров до потребителей.], который занимает теперь второе место в графе расходов после собственно производства. Производители сокращают расходы и увеличивают продуктивность, что в некоторой степени компенсирует увеличение затрат на трейд-маркетинг. Однако для того, чтобы оставаться рентабельными, многие производители вынуждены меньше тратить на потребительский маркетинг.
В результате всех этих изменений производители начали рассматривать ритейлеров в качестве главной силы рынка, а не послушных слуг, которые делают то, что угодно производителям. Благодаря успехам собственных брендов и торговых марок ритейлеров (см. главу 9) пять из восьми крупнейших в мире производителей товаров повседневного спроса являются ритейлерами, а такие компании, как Unilever и Coca-Cola, даже не входят в ведущую десятку, поскольку их продажи по всему миру намного меньше продаж таких сетей-гигантов, как Wal-Mart (также крупнейшего в мире производителя товаров повседневного спроса), Carrefour, Tesco, Aldi и Lidl.
Производители брендов, которые соблазнились предложением сетей делать для них частные торговые марки, несомненно, знают, кто сейчас главный на рынке. В действительности же производители брендов редко публично признаются в том, что изготовляют товары под торговыми марками ритейлеров. Weetabix
является одной из компаний, которая признает это открыто. Unilever, PepsiCo, Nestle, Heinz, Playtex, Ralston Purina, Hershey, RJR Nabisco и McCain предоставляют минимальную информацию о том, что и в каких объемах их компании производят для торговых марок ритейлеров.
Однако эти изменения стали происходить далеко не вчера и, в свою очередь, могут поменять направление. Для того чтобы лучше осознать, как и почему они произошли, нам надо проанализировать источники силы ритейлеров, а также рассмотреть, как и почему менялся баланс сил в цепочке ценности, состоящей из производителей, дистрибьюторов и ритейлеров.
Брендинг конструирует цепочку создания ценностей для покупателя
История торговли определяется борьбой за контроль над распределением доходов между производителями, дистрибьюторами и ритейлерами. На заре потребительской экономики ритейл представлял собой семейные магазины, которые обслуживала сложная сеть посредников, поставлявших главным образом дженерики[7 - Дженерик – товар, продаваемый под общим названием (например, хлеб) без привязки к определенному бренду.] целого ряда мелких производителей. Анонимность продуктов означала, что производитель фактически не отвечал за свою продукцию, а покупатели либо не знали, либо вообще не задумывались над тем, кто произвел приобретаемый ими товар. Главными игроками выступали ритейлеры, потому что они были последним звеном в цепочке поставок, и покупатель воспринимал их как гарантов качества приобретаемой продукции. Головой отвечая за качество товара, взамен ритейлеры могли произвольно устанавливать цены, чаще всего в зависимости от конкретного покупателя, что во многом позволяло им управлять доходами от продаж.
Умные ритейлеры поняли, что могут увеличить оборот, а тем самым и доходы, если повысят привлекательность своего магазина для покупателя. Один из способов – собраться вместе под одной крышей, чтобы в совокупности привлечь тысячи покупателей. Первым в истории современным торговым центром стал Southdale Shopping Centre в Миннеаполисе, который открылся в 1956?г. (Отметим, что Королевская биржа в Лондоне была открыта в 1568?г. с весьма похожей целью.)
Настоящую революцию в ритейле произвело изобретение листового стекла. Сначала оно в конце XVIII в. было эффектно использовано для оформления парижского дворца Пале-Рояль, после чего в XIX в. сходно оформленные «храмы» ритейла воздвиглись в Лондоне, Вене и большинстве других крупных городов, привлекая покупателей отовсюду.
Что оставалось делать производителям и дистрибьюторам в этой ситуации, когда, благодаря своему доминированию, ритейлеры отхватывали самый большой кусок пирога? Единственный выход – перехватить у ритейлеров доверие потребителей. Для этого участникам цепочки поставок надо было взять на себя ответственность за качество продукции под залог своей репутации. А информировать потребителя о качестве можно было, поместив на продукт маркировку. Тем самым производители надеялись создать спрос на свои товары, обеспечив их отличие от других товаров. Так возникло понятие бренда.
Первый бренд на упакованных товарах появился почти 2000 лет назад в Помпеях. Продукт назывался Vesuvinum – от Vesuvius (Везувий) и vinum (лат. «вино»). Это было красное вино – категория товара, крайне привлекательная для посредников, которые могли без зазрения совести «играть» с качеством: использовать вино сортом похуже или разбавлять его более дешевым вином, водой или чем еще заблагорассудится. Кроме этого, производители кирпичей в Древнем Риме использовали брендинг, нанося маркировку на собственную продукцию, для того чтобы покупатели наглядно видели: они приобретают товар, способный прослужить века. В Англии первой торговой маркой стало продававшееся в бутылках с красным треугольником на этикетке пиво Bass Pale Ale, которое появилось в конце XVIII в. и по сей день продается во всем мире.
Если производитель бренда хотел гарантировать качество своей продукции, он должен был ее тщательно и надежно упаковать. Прорыв в производстве упаковки произошел в ответ на запросы военного времени. Продовольствие стало доступным для массового производства и брендинга после того, как Николя Аппер изобрел способ консервирования и сохранения продуктов в герметично закрытых бутылках. Это изобретение увидело свет, когда в наполеоновской Франции был объявлен призовой конкурс на лучшее предложение по продовольственному снабжению императорской армии. Процесс консервирования продуктов был запатентован еще в 1810?г., однако в практику он внедрялся довольно туго, хотя бы уже оттого, что открывашку для консервов изобрели только 45 лет спустя. Подобным же образом Гражданская война в США дала сильный толчок развитию тогда еще неокрепшего пищевого производства. Госзаказ дал ему возможность резко расширить свои масштабы, на чем его владельцы очень неплохо заработали. После войны цены резко упали, и в мирное время товары стали более доступны для потребителя.
Многие известные ныне бренды, такие как американский Ivory Soap, принадлежащий Procter & Gamble (P&G), и английский Pear’s Soap, уходят корнями к производителям, которые одними из первых «застолбили» качество своей продукции. Во время своего появления эти бренды конкурировали не с другими брендами, так как сами являлись первенцами в области, а с «безродными» дженериками, не вызывавшими особого доверия.
К концу XIX в. производители поняли преимущество технологий и сделали бренд синонимом производства, а благодаря масштабам индустриализации, развитию транспорта и технологий упаковки им удалось захватить инициативу быстрее ритейлеров и дистрибьюторов. Повышение производительности, улучшение логистики и развитие розничной торговли упакованными брендированными товарами позволяли производителю выстроить и «присвоить» доверительные отношения с потребителями. А это, в свою очередь, позволяло производителям выжимать соки из дистрибьюторов и оказывать определенное влияние на торговые точки.
Смерть посредника
На протяжении XIX в. жизнь посредника была прекрасной. Его монополия в дистрибуции, особенно характерная для Америки, давала ему возможность помыкать производителем, оказавшимся практически незваным гостем на этом празднике жизни. Однако и положение посредника было непрочным из-за того, что он не имел прямого контакта с потребителем и не мог брендировать тысячи продуктов и товаров, которые распределял.
P&G выводила на рынок свой бренд мыла Ivory при помощи посредников. Реклама тех времен не только расписывала прелести продукта, но и предлагала покупателям удостовериться, что они приобретают именно мыло Ivory, – с расчетом на то, что на товар обратят внимание как покупатели, так и ритейлеры, которые станут заказывать этот бренд у дистрибьюторов.
Рекламная иллюстрация (рис. 1.1)
«Перед покупкой внимательно изучите» была напечатана в журнале Century Magazine в 1886?г. Она ненавязчиво предлагала владельцам магазинов запастись мылом Ivory, для того чтобы их покупатели имели возможность приобретать именно его, а не мыло конкурентов, уступавшее Ivory в качестве. Такой подход к продвижению бренда принес определенные результаты, однако P&G продолжала оставаться относительно незначительным звеном цепочки распределения суммарной прибыли и не смогла урезать доходы ритейлера и посредника. Несмотря на увеличение финансовых вложений в рекламу для потребителей, достигшую в 1886?г. $146 тыс., Харли Проктер отмечал, что «спрос на мыло высокий, но цены низкие и доходы тоже»
.
В 1913?г. P&G в попытке избавиться от посредника начала напрямую продавать и поставлять продукцию ритейлерам, а в 1921-м расширила этот эксперимент до масштабов всей страны. При этом компания шла на серьезный риск:
В одночасье надо было увеличить штат продавцов со 150 до 600 человек, приобрести 124 склада, подписать 2000 контрактов на транспортировку грузовиками и реорганизовать бухгалтерский отдел, для того чтобы он мог справляться с 450 тыс. аккаунтов[8 - Аккаунты – в данном случае клиенты/бренды/товарные позиции и т. д., с которыми работает компания.]
.
Разъяренные дистрибьюторы бойкотировали товары P&G, и какое-то время над проектом, казалось, завис дамоклов меч, однако в конце концов расчет компании оказался правильным. Примеру P&G последовало много других компаний-производителей, которые не только стали получать больше прибыли благодаря тому, что сами занялись дистрибуцией. Вместе с тем они приобрели возможность регулярно посылать собственных специалистов по продажам и мерчандайзеров в магазины, чтобы отлаживать взаимоотношения с их владельцами. Изначально P&G рассчитывала на то, что можно будет точнее предсказывать поступления заказов и отправку товаров, но это преимущество поблекло перед теми возможностями, которые давал контроль над точками продаж.
Таким образом, преимущество в борьбе, которое до этого было на стороне ритейлера (благодаря возможности влиять на покупателей) и на стороне посредника (благодаря контролю над выходом на рынок), теперь стало неуклонно смещаться на сторону производителя. Теперь уже ритейлерам, чтобы справиться с растущим влиянием производителей, надо было прибегнуть к инновациям.
Появление частной торговой марки[9 - Частная торговая марка (private label) – ТМ, владельцем которой является розничная сеть, заказывающая под нее производство товаров на стороне.]
Компания Atlantic and Pacific Tea Company (A&P), открывшая свой первый магазин в 1859?г., напрямую импортировала чай из Китая и Японии. Устранив посредников, A&P смогла снизить цены и увеличить прибыль за счет увеличения оборота. Это один из первых примеров того, как ритейлер понял, что благодаря прямому контакту с покупателем можно избавиться от одного или даже двух звеньев в цепочке распределения доходов.
В течение шести лет A&P расширилась до 25 магазинов, после чего решила, что по такому принципу можно работать со всеми бакалейными товарами. И тогда компания перевела б?льшую часть своей торговли под собственную частную торговую марку. К 1930?г. A&P превратилась в крупнейшего ритейлера в мире с годовым оборотом более $1 млрд и 15,7 тыс. магазинов
. Компания продавала товары под самыми популярными брендами производителей, но при этом чуть более половины из 300 товаров, которыми она торговала, шли под ее собственной торговой маркой. Современный ритейлер посчитает, что именно к такому соотношению и надо стремиться. В рамках своей стратегии A&P вертикально интегрировала в свою структуру и производство продукции под собственной торговой маркой, полностью удалив из цепочки производителя. A&P владела и управляла заводами по обжарке кофе, пекарнями, производствами пищевой продукции, сыроварнями и заводами по консервированию лосося. В свои лучшие времена они входили в число крупнейших производителей товаров повседневного спроса.
Однако успех и сила A&P покоились на модели, в которой скрывался троянский конь – коварный дар производителя, приведший в конечном счете к закату компании. Роль троянского коня сыграли бренды производителей.
Взлет брендов ритейлеров
В 1920-х гг. американская розничная сеть Piggly Wiggly вышла на рынок с концепцией супермаркета, предполагающей самообслуживание и открытую выкладку товара. Но только в 1930?г. Майкл Каллен – наделенный воображением ритейлер, работавший тогда на американскую сеть супермаркетов Kroger, – выступил с новой идеей супермаркета: в нем с минимальной наценкой должны были продаваться только бренды известных производителей. Пылая энтузиазмом, он предложил свою идею руководству Kroger:
Представьте себе, как покупатели воспримут такой магазин! Предположим, мы продаем 300 (брендированных) товаров по себестоимости и еще 200 с 5 %-ной наценкой – никто в мире еще до такого не додумался! Люди двери с петель сорвут, чтобы попасть внутрь, устроят давку. Придется полицию вызывать, чтобы она запускала покупателей группами
.
У Kroger уже была большая линейка товаров под собственной торговой маркой, и руководство сочло полным бредом идею Каллена о том, чтобы оставить в магазине всего лишь 1000 брендированных товаров, а из них половину продавать по себестоимости или чуть выше нее. Однако Каллен понимал, что бренды, которые активно рекламировались во всей стране благодаря радио – мощнейшему по тем временам СМИ, будут продавать себя сами. Каллен ушел из Kroger и стал разрабатывать свою идею в собственной торговой сети – King Kullen Grocery Company. Его цены на 500 самых популярных товаров были значительно ниже, чем у других ритейлеров. А&P и Kroger, которые несли значительные затраты, связанные с производством собственных торговых марок, проиграли в конкурентной борьбе. Идея Каллена жива и сейчас – большинство крупных ритейлеров в наши дни продают 400–500 линеек товаров по себестоимости или даже ниже.
Вдвойне подгадал Каллен с выбором времени для реализации своей идеи. Не только благодаря тому, что радиореклама тогда была самым эффективным средством продвижения в истории, а товары в его сети сами по себе уже рекламировались за счет маркетинговых бюджетов производителей. Другой причиной его успеха стала быстрая автомобилизация страны – теперь покупатели с радостью были готовы сделать крюк и, минуя местный A&P, доехать до магазина Каллена, чтобы купить любимые бренды подешевле. Таким образом, Каллен преодолел две серьезные проблемы, стоящие на пути успеха в ритейле, – привлек покупателей и снял ограничения, связанные с местоположением магазина.
Формулу успеха незамедлительно начали широко копировать. Судьба независимых владельцев магазинов, которые не могли конкурировать по ценам с новыми продуктовыми сетями, была незавидной. Началось их медленное, но неуклонное увядание. Так же как и производителей частных торговых марок – ведь они продавали отнюдь не те разрекламированные бренды, которые стремился покупать массовый потребитель.
Триумф производителей – владельцев брендов
Концепция Каллена не только принесла ему успех в конкуренции на одном уровне с другими ритейлерами, но и заложила предпосылки для поражения ритейла по вертикали борьбы за доходы с производителями. Сам того не желая, он создал ситуацию, когда рыночная власть, влияние на потребителей и, следовательно, основная часть доходов постепенно склонялись в пользу производителей – владельцев брендов. Поскольку производители и сами ритейлеры привыкли к тому, что ритейлеры все как один закладывают минимальную маржу, то и контроль за ценами тоже перешел к владельцам брендов – их прайс-листы весьма предсказуемо определяли цену товара на полке.
Возросшие возможности СМИ для рекламы помогли идеально сочетать промышленные и коммуникационные мощности. Впервые в истории рекламодатели могли обратиться разом к миллионам потребителей и одновременно заполнить полки ритейлеров продукцией, удовлетворяющей спрос. Неоднократная реклама бренда оказывала гипнотический эффект и на потребителей, и на прибыли корпораций. К 1965?г. в США Coca-Cola продавала 260 банок на человека в год. Доля Camel на рынке сигарет составляла 33 %, а Pampers заграбастывала по $14,4 млн в год. Казалось, что производителей ничем не остановить.
