Торговые войны. Битва за успех на прилавках и онлайн

скачать книгу бесплатно


В 1975?г. сеть Carrefour стала первым иностранным ритейлером в Бразилии. Посредством агрессивных слияний и поглощений сеть увеличила свою долю на рынке и заставила мелких конкурентов либо уйти с него, либо консолидироваться. В 1999?г. крупнейший национальный ритейлер Companhia Brasileira de Distribuicao объединилась с Casino Guichard Perrachon & Cie, чтобы противостоять наступлению иностранных сетей, которым принадлежит сейчас уже 40 % рынка. В результате рынок упорядочился и каждая сеть на нем стала достаточно большой и успешной, чтобы не использовать убийственную тактику ценовых войн.

• Сигнализирование и «правила». Компании могут подавать сигналы о своем желании или нежелании соблюдать определенные правила. Подав нужные сигналы, они иногда могут сообща выйти из неразрешимой ситуации и создать конкурентный и при этом упорядоченный рынок. Неписаные правила включают в себя:

• отказ от тактики выталкивания или от продолжения работы в убыток (хищнической ценовой политики);

• отказ от копирования продуктов конкурентов (подражательства);

• инвестиции в не связанные с ценой средства для продвижения своих продуктов: вложение в добавление ценности (например, в рекламу), а не в ценовое давление (например, в промоакции).

• Заявления насчет оптимальных цен, по сути, приглашают конкурентов развязать в отрасли ценовую войну. Обещание Asda удешевить ряд продуктов на 15 % по сравнению с Tesco заставило последнюю начать в конце 2011?г. кампанию «Большое падение цен». С другой стороны, ритейлер, заявляющий о том, что сравняет свои цены с низкими ценами конкурента, подает сигнал об окончании ценовой войны. В США был проведен следующий эксперимент: Big Star Supermarket обещал сравнять цены на 100 определенных товаров с ценами на те же товары в Food Lion Supermarkets

. Через два года, по сравнению с ценами на остальные товары, цены на эти 100 товаров значительно выросли в обеих сетях. Этот трюк, сохранивший доходность, сработал, потому что предусматривал состязание с конкурентом, а не его поражение.

Возвращение к тактике выталкивания

Успешный переход к рыночной ориентации не исключает риска возвращения к тактике выталкивания. В этом нет ничего удивительного, если принять во внимание следующие ситуации, каждая из которых способна послужить поводом для развязывания ценовой войны.

• Ценовая война может возобновиться потому, что конкуренты стали слишком комфортно себя чувствовать. Если доходность делает рынок исключительно привлекательным, то это способствует появлению на нем новых конкурентов. Обычно новички вступают на рынок с самого низа, с чувствительных к цене сегментов. В ритейле этот процесс наблюдали так часто, что он получил название «колесо ритейла». Постепенно большинство крупных ритейлеров войдут в целый ряд форматов с разными ценовыми ожиданиями покупателей, и цикл закончится, когда игроки закроют ценовые разрывы.

• Если конкуренты решили расти на статичном рынке, то, возможно, они начнут нарушать правила упорядоченного рынка. Копировать продукты конкурента – дело заманчивое, потому что за короткое время можно «украсть» его долю рынка и заработать на этом. И хотя те, кто располагает сильной технологической и маркетинговой базой, вряд ли будут запускать точные копии брендов конкурентов, установлено, что 97 % новых продуктов нельзя назвать подлинными инновациями

. При этом вероятность провала «новинок» очень высока – приблизительно 90 % из них исчезают в течение двух лет после запуска. И хотя дифференцированные бренды в целом работают лучше, чем подражания, последние приживаются на рынке, когда инновации иссякают. А прижившись, копии неизбежно начинают давить на цены.

Первый электронный ридер был разработан в 1970-х гг., но устройство не было популярно вплоть до середины 2000-х, когда Amazon выпустил Kindle, а затем Barnes & Noble предложил Nook, Sony – Sony Reader Touch, Kobo – eReader, Bookeen – Cybook Opus. Сейчас на рынке так много ридеров с одинаковыми функциями, что конкуренция идет только по цене. Amazon снизил цену Kindle с $359 до $259, а потом постепенно еще на $79 к январю 2012?г. в ответ на то, что Booken снижал цену своего Cybook Opus с $349 в 2009-м до $189 в 2011-м. Kobo запустил eReader за $149, с тем чтобы отвоевать для себя долю рынка.

Подражательство очень популярно на быстрорастущих рынках, потому что обходит один из барьеров на пути инноваций – принятие идеи потребителем. В FMCG-отрасли всегда было трудно осуществить прорывы новых продуктов, а сейчас и подавно. В США в среднем около 80 % новых продуктов не создают объема продаж больше $7,5 млн в первый год выпуска и только 3 % достигают статуса «хит продаж» – более $50 млн.

С учетом этой статистики становится понятно, почему многие хотят «прорваться на чужую вечеринку».

• Если желание или готовность покупателей платить изменяется, продавцы могут оказаться в ситуации, когда ценовая война становится неизбежной. 2 апреля 1993?г. Philip Morris, производитель премиального сигаретного бренда Marlboro, объявил о 20 %-ном снижении цены. Причина – желание восстановить свои позиции в конкуренции с частными торговыми марками и дешевыми брендами, которые продавались со скидкой в 40 % и отъедали долю рынка Marlboro. В результате цена акций компании упала на 26 %, потому что рынок воспринял ее решение как катастрофу для премиальных брендов. Ничего подобного: всего лишь закончился период, когда бренд продавался по завышенным ценам. Проблема же заключалась в том, что Marlboro продавался со слишком большим разрывом в цене от других брендов, что позволило накинуться на него конкурентам всех мастей. Но многие из них уже не смогли соревноваться с более доступным Marlboro. Два года спустя цена акций Philip Morris полностью восстановилась.

Канадский рынок безалкогольных напитков раз за разом доказывал желание потребителя перейти с Coca-Cola или Pepsi на напитки частных торговых марок, если разница в цене превышала $1 за упаковку из 12 банок. При появлении слишком большой разницы в цене продуктов увеличивается и объем продаж, что способно развязать ценовую войну.

• Ценовая война может быть сознательно развязана агрессивным конкурентом для того, чтобы завоевать долю на рынке. Эта стратегия привлекательна для компании с более эффективной структурой расходов. Если ценовая война загонит конкурентов в угол, то выжившие вправе надеяться на светлое будущее. Решение Philip Morris снизить цены можно также воспринимать как желание выдавить RJR Nabisco с рынка сигарет. Действительно, после снижения цен Philip Morris табачные продажи RJR резко упали и, как следствие, операционная прибыль табачного дивизиона RJR к концу 1993?г. снизилась на 72 %. В ритейле на протяжении многих лет стратегия Wal-Mart состояла в том, чтобы снижать цены за счет более высокого уровня эффективности. Costco и Sam’s Club варьируют эту стратегию: годовую прибыль компании составляют в основном членские взносы, в то время как продажи в магазинах приносят нулевой доход.

Заметим, что рассчитать силу конкурентов бывает сложно. Ценовые войны могут тянуться особенно долго и с большим ущербом, если игроки получают поддержку со стороны тугих кошельков. Так, на американском рынке снэков война Frito-Lay, принадлежащих PepsiCo, с Eagle Snacks, принадлежащих Anheuser-Busch, шла на протяжении 10 с лишним лет. И никто из нее не вышел победителем.

• Слабый конкурент может снизить цены, потому что для него это единственный способ быстро увеличить объем продаж и предотвратить катастрофу. К концу 1970-х гг. Tesco оказалась в невыгодном положении, потому что у сети скопилось много небольших торговых точек в центральной части городов. Но сети удалось взорвать рынок операцией под названием «Касса» – масштабным сокращением цен по важнейшим позициям ассортимента. Затем несколько лет на британском рынке шла ценовая война, после чего все снова вернулось к рыночной ориентации, при которой конкуренция идет по таким параметрам, как местоположение, формат и услуги.

Ценовые войны со временем наносят двойной вред: во?первых, все теряют деньги (если только рынок в целом резко не вырастет); во?вторых, может пострадать капитализация бренда, накопленная в период упорядоченной конкуренции. Вопрос цены уводит на второй план соображения о качестве и функциональности. Чтобы предложить низкую цену, производители начинают экономить на рекламе, НИОКР и прочих вложениях в развитие бренда. А потребитель начинает думать, что все продукты одинаковые, значение же имеет только цена. Покупатели становятся очень чувствительными к изменению цен, что уничтожает добавленную ценность на всем рынке.

Но все это касается влияния ценовых войн на высокоразвитые западные рынки с их низкими темпами роста. Игроки на этих рынках крупные и опытные, они воспринимают ценовые войны как проявление неспособности менеджмента придумать что-нибудь получше. На новых же и быстрорастущих рынках, например в Китае, ценовые войны очень распространены и рассматриваются как законный и эффективный способ ведения бизнеса в сложившихся обстоятельствах.

Причина этого заключается в различии рыночных условий. На китайском рынке в каждой из категорий часто присутствует много мелких неэффективных производителей, обладающих при поддержке местных властей монополией на локальном рынке. Если в таких условиях сильный игрок развязывает ценовую войну, то часть производителей будет вынуждена уйти с рынка, а для выживших откроются новые возможности. Шансы на объявление войны увеличиваются, если в категории не присутствуют западные, корейские или японские компании. Иностранные компании не особенно стремятся входить на рынок, где часто происходят ценовые войны, в особенности учитывая тот факт, что китайские потребители гораздо более чувствительны к цене, чем западные.

В середине 1990-х гг. крупнейший и самый рентабельный из 130 китайских производителей цветных телевизоров Changhong решил, что стал мишенью для крупных иностранных конкурентов, стремящихся войти на китайский рынок. 16 марта 1996?г. Changhong объявил о снижении на порядок цены на все цветные телевизоры с шириной экрана от 17 до 29 дюймов. В результате компания выиграла по трем параметрам: ее доля рынка увеличилась вдвое, превысив 30 %, треть местных производителей, торговавших с меньшей нормой прибыли, разорилась, а западные компании, увидев уменьшение доходности рынка, приостановили свое проникновение в Китай, что дало Changhong время и возможности, чтобы закрепить свой новый имидж в сознании китайских потребителей

.

В середине и конце 1990-х гг. китайский производитель микроволновых печей Galanz также предпринял серию серьезных снижений цены. Благодаря этому компания не только заняла лидирующее положение на рынке, но и стала крупнейшим в мире производителем, используя эффект от роста масштабов производства для того, чтобы поддерживать низкие цены, т. е. применила тактику в стиле Генри Форда.

Ключевые уроки

• Упорядоченный рынок ритейла – явление очень недолговечное. Даже в периоды рыночной ориентации рынки не прекращают движения.

• Рыночная ориентация подразумевает постоянную борьбу, потому что конкурентоспособные инициативы то и дело подрывают конкурентные преимущества и потребительские предпочтения по отношению к брендам.

• Как только компаниям покажется, что они сдают позиции, они начнут паниковать и прибегать к стратегии, ориентированной на продажи.

• Лучшим способом перехода от ориентации на продажи/тактику выталкивания к ориентации на рынок является сегментация.

• Не начинайте ценовую войну, если у вас нет серьезного и долгосрочного преимущества в структуре затрат или если вы не находитесь на быстрорастущем рынке, который необходимо консолидировать.

По сравнению с ритейлерами у производителей есть в запасе 50 лет на разработку рыночных стратегий. Однако ритейлеры быстро наверстывают фору и в некоторых случаях уже опережают в сообразительности своих поставщиков. Производителям же необходимо осознать скорость и природу изменений в стратегиях ритейла.

Примечания

1 http://www.telegraph.co.uk/travel/travelnews/3918657/Airlines-launch-pricewar-cutting-fares-by-up-to-25-per-cent.html (http://www.telegraph.co.uk/travel/travelnews/3918657/Airlines-launch-pricewar-cutting-fares-by-up-to-25-per-cent.html)

2 http://www.thecoca-colacompany.com, http://www.thecoca-colacompany.om/investors/annual_review_2010.html

3 http://www.business-strategy-innovation.com/2009/05/inside-look-atapple-store.html (http://www.business-strategy-innovation.com/2009/05/inside-look-atapple-store.html)

4 http://www.xpedx.com/pdf/Ashkin%20White%20Paper.pdf (http://www.xpedx.com/pdf/Ashkin%20White%20Paper.pdf), http://aussieslivingsimply.com.au/forum/natural-cleaners-and-products-for-thehome/200513-new-green-cleaning-line-at-aldi (http://aussieslivingsimply.com.au/forum/natural-cleaners-and-products-for-thehome/200513-new-green-cleaning-line-at-aldi), http://www.methodhome.com/methodology/our-story (http://www.methodhome.com/methodology/our-story)

5 http://www.business-strategy-innovation.com/2009/05/inside-look-atapple-store.html (http://www.business-strategy-innovation.com/2009/05/inside-look-atapple-store.html)

6 http://test.cba.uh.edu/jhess/documents/10.pdf (http://test.cba.uh.edu/jhess/documents/10.pdf). Последний раз просмотрено 15.09.2011.

7 http://konzept-nalyse.de/download/CY775b842cX11f60988f3eXY20c4/Brand_positioning_in_established_markets.pdf (http://konzept-nalyse.de/download/CY775b842cX11f60988f3eXY20c4/Brand_positioning_in_established_markets.pdf)

8 IRI, «Innovation Highlights From 15 Years of New Product Pacesetters».

9 http://executiveeducation.wharton.upenn.edu/resources/upload/marketing-determining-measuring-strategy.pdf (http://executiveeducation.wharton.upenn.edu/resources/upload/marketing-determining-measuring-strategy.pdf)

Глава 4

Ритейлеры и маркетинговые концепции

Ритейлеры и производители различаются не только по операционной и финансовой структуре, они следуют резко отличающимся стратегиям в отношении потребителей. Это происходит потому, что структурные различия оказывают глубокое влияние на силу и значимость ключевых элементов маркетинг-микса:

• Сегментация: ритейлеры не имеют возможности сегментировать потребителей так, как это делают производители, и поэтому вынуждены в своем большинстве прибегать к широкому, а не точечному позиционированию. Для того чтобы достичь необходимого уровня сегментации, ритейлеры все больше и больше развивают разно-образные форматы магазинов и мультиканальные стратегии, включая онлайн-продажи, для того чтобы удовлетворить потребности различных групп покупателей.

• Естественное разрастание числа брендов применительно к розничным сетям очень ограниченно. Здесь преобладает стратегия, направленная на создание общего монобренда с горсткой частных суббрендовых торговых марок. У производителей все иначе: компании располагают обширными портфелями четко сегментированных брендов. Ритейлеры в целом положительно относятся к увеличению брендов производителей, однако с возрастающей тревогой следят за разрастанием SKU внутри брендов. Доказано, что количество брендов на полках положительно сказывается на выборе покупателем магазина, но большое количество SKU в бренде оказывает слегка отрицательный эффект

. Наши собственные исследования показывают, что количество SKU в магазине ниже 1000 и выше 40 000 может иметь для ритейлера скорее отрицательный, чем положительный эффект.

• Роль качества: качество опыта совершения покупок дает меньше сравнительных преимуществ, чем качество опыта использования/потребления купленных брендов, однако все же может оказать воздействие. Предлагая новые дополнительные услуги (страховые, банковские услуги и др.), ритейлеры таким образом улучшают опыт шопинга и выходят на новые рынки. В то же время производители уже давно исчерпали все возможности для улучшения качества бренда, не связанного напрямую с продуктом.

• Значение цены: цена в гораздо большей степени важна для FMCG-ритейлеров, чем для производителей. Ритейлеры должны постоянно поддерживать конкурентоспособность цен и прилагать серьезные усилия, для того чтобы управлять нужным восприятием цен в сознании покупателей.

Ритейлеры и сегментация

Производители обычно осуществляют сегментацию следующим образом: они нарезают целевую аудиторию выбранного рынка на подгруппы с однородными потребительскими потребностями, чтобы прицельно адресовать им точно таргетированные предложения. Производители имеют возможность создать четко направленные предложения бренда даже для небольшой подгруппы потребителей и при этом получать прибыльные продажи. Например, шампунь Head & Shoulders предназначен (таргетирован) для потребителей с перхотью, которые составляют приблизительно 20 % от всего населения. Внутри этих 20 % возможна дальнейшая рентабельная сегментация. Head & Shoulders может быть успешно таргетирован на людей с чувствительной, жирной или проблемной кожей, с крашеными либо некрашеными волосами или с химической завивкой и т. д. В результате мы имеем 12 разновидностей этого шампуня.

Но ритейлер не может до такой же степени подразделять на сегменты своих покупателей на уровне бренда, т. е. собственной сети. Позиция ритейлера, который собрался таргетировать всего лишь 20 % потенциального рынка, уже достаточно зыбкая. Зона охвата магазина, т. е. возможное количество покупателей в обслуживаемом районе, и физическая пропускная способность, исходя из размеров здания, обусловливают его целевую аудиторию. Следовательно, эта аудитория достаточно разнородна, поскольку включает всех, кто живет в обслуживаемом районе.

Крупная сеть должна производить объемы продаж по всем линейкам товаров с учетом того, что основная часть расходов – на здания, персонал, товарные запасы – привязана к каждому конкретному магазину. А с учетом чувствительности ритейлера даже к небольшим изменениям объемов продаж, о которой мы говорили в главе 2, – чем больше покупателей в каждом магазине, тем лучше. Следовательно, сеть не может оттолкнуть какой-либо существенный сегмент покупателей, находящихся в ее зоне охвата, и должна стремиться извлечь максимум из продаж всем тем потребителям, кому легко добираться до ее магазинов. Фиксированные расходы магазина, который стремится заполучить 100 % покупателей в обслуживаемом районе, нисколько не отличаются от фиксированных расходов магазина, который намерен работать только с 20 % населения. В отличие от производителей, продолжающих ориентироваться на подгруппы, такую микросегментацию ритейлерам не позволяют проводить высокие фиксированные расходы и насущная потребность в повышении рентабельности.

Еще одна причина, заставляющая производителей (но не ритейлеров) заниматься гиперсегментацией, заключается в том, что лидирующему на рынке товарному бренду всегда угрожают нишевые бренды, отбирающие от него целевую аудиторию. Так, Head & Shoulders десятилетиями вкладывала средства, чтобы доминировать в сознании потребителей среди шампуней против перхоти. Однако, несмотря на это, бренд встревожен появлением еще более нишевых брендов, таких как Bumble and Bumble, предназначенных для восстановительной терапии кожного покрова. Без сомнения, это приведет к тому, что Head & Shoulders порадует нас 13-м по счету шампунем в своей линейке. И продолжение следует.

Однако нельзя атаковать, например, ведущего бразильского ритейлера Grupo P?o de A?ucar, запустив нишевой супермаркет, который оттянул бы от сети 20 % ее покупателей. Нельзя потому, что объективно невозможно предложить альтернативу всем покупателям Grupo P?o de A?ucar – экономически невыгодно построить столько же магазинов. L’Orеal может себе позволить выпустить шампунь Mixa bеbе, предназначенный для мам с детьми до 5 лет, а вот ритейлер не в силах открыть сеть, таргетированную на покупателей с маленькими детьми, т. к. там придется оборудовать ясли и помещения для переодевания. Ритейлер обладает некоторыми возможностями сегментации на уровне сети, однако набор этих возможностей весьма ограничен.

Барьером для сегментации предложений ритейлера на местном уровне становится само логическое построение сети. Ритейлер остережется слишком по-разному позиционировать свои магазины, потому что обоснованно побоится причинить ущерб сложившемуся имиджу сети и тем самым растратить свои огромные рекламные бюджеты. Если ритейлер захочет более точечно позиционировать каждый свой магазин для усиления конкурентоспособности на местном уровне, то он потеряет эффект масштаба с точки зрения маркетинга. Если же решит максимально увеличить доходы благодаря последовательной ценовой политике, общенациональной рекламе и централизованному стратегическому планированию, то должен будет забыть о поиске идеального позиционирования для каждого из своих магазинов и в результате получит набор одинаковых торговых точек. При сопоставлении «идеальные позиционирования» основных сетей трудно различить, потому что нацелены они на одних и тех же потребителей.

Ритейлеры (за исключением жестких дискаунтеров) чувствуют себя обязанными конкурировать по всем основным параметрам: всегда предлагать низкие цены, улучшать сервис и удобства магазинов, повышать качество/ценность продуктов. Сетям приходится создавать расплывчатый доброжелательный имидж, потому что их позиционирование должно привлекать все основные группы населения в зоне их охвата и, с другой стороны, потому, что один и тот же бренд должен оставаться привлекательным в разных непредсказуемых конкурентных ситуациях. Например, рекламный слоган одной из самых быстроразвивающихся сетей супермаркетов в Индии more.[15 - more (англ.) – «больше».] звучит так: «Больше качества. Больше выбора. Больше удобства. Больше ценности». Кто сможет на это что-нибудь возразить? Таким образом, производители могут себе позволить более точное позиционирование, ритейлеры же вынуждены позиционироваться по цене или культивировать расплывчатое зонтичное позиционирование.

Производители стремятся к тому, чтобы в сознании потребителей их бренды отличались от других. Их цель – дифференцировать свои бренды. В отличие от них конкурентоспособность позиции ритейлера определяется местоположением.

Представим себе следующую ситуацию: на окраине города открывается и успешно работает супермаркет, а конкурент решит открыть свой супермаркет в другом похожем городе за 150 км отсюда. Поняв, что первый ритейлер правильно сформировал предложение товара и позиционировал себя по отношению к потребителям, второй ритейлер полностью скопирует действия конкурента. На таком расстоянии прямая конкуренция между ними будет сведена к минимуму, и если население городов окажется сходным, значит, оптимальное предложение для одного города является оптимальным предложением и для другого.

На карте восприятия эти сетевые бренды являются клонами, напрямую конкурирующими между собой. В отличие от идентичных продуктов производителей, которые бьются друг с другом за объем продаж, идентичные по формату, качеству и другим предложениям торговые сети не конкурируют друг с другом напрямую, если они географически отдалены. Именно поэтому в больших странах, например в США, ритейлер HEB Grocery Company может процветать у себя в Техасе и на севере Мексики, при этом мало чем отличаясь от Wegmans на восточном побережье страны или от большинства из 100 с лишним региональных продуктовых сетей.

Жесткие дискаунтеры Aldi и Lidl очень похожи друг на друга и работают в одних и тех же странах, не вступая при этом в прямую конкуренцию между собой. Они конкурируют скорее за местоположение магазинов, а не за потребителей в той же самой местности. Жесткие дискаунтеры, конкурирующие исключительно по ценам, при этом не желают развязывать ценовые войны друг с другом. Это нашло отражение даже в структуре сети. Aldi основали два брата в 1946?г., но позже компания разделилась на две независимые части – Aldi Nord и Aldi Sud, каждой из которых управляет один из братьев. Разрыв произошел из-за непримиримого спора о том, продавать или не продавать на кассе сигареты. Кроме своей родной Германии сеть работает и в других странах. Любопытно, что за границей Aldi Nord работает на севере стран, а Aldi Sud – на юге. Каждый из братьев, наверное, хочет победить в споре, но они понимают, что лобовое столкновение в конкурентной борьбе уничтожит обоих.

Успешнее всего ритейлерам удается избегать общей однотипности магазинов с помощью сегментации – они создают магазины различных форматов на основе потребности в разных типах закупок (пополнение запасов, закупки на день-два, закупки на месяц и т. д.). Менее успешно сегментирование проходит по принципу премиальности – дискаунтер и магазин, предлагающий качественный выбор. Вкратце представим основные форматы магазинов.

• Жесткий дискаунтер. Спартанская атмосфера, обещание цен «ниже плинтуса» и предложение из 700–1200 SKU. Одним из первых подобных дискаунтеров в Европе 1970-х гг. стал Lidl, который и по сей день остается очень популярным. Некоторые ошибочно считают, что этот формат предлагает продукты низкого качества. На самом деле там продают товары хорошего, иногда наилучшего качества, но с минимальным выбором и сервисом.

• Магазины шаговой доступности (супереты, или мини-маркеты). Предлагают ограниченный выбор товаров, главным образом продуктов, с акцентом на полуфабрикаты. Цены здесь выше, что компенсируется удобным расположением и продленным графиком работы. Предлагается выбор из 3–4 тыс. SKU, годовой объем продаж составляет приблизительно $1 млн. Самая успешная сеть такого формата в мире – это 7–11 (Seven Eleven).

• Супермаркеты. В основном продуктовые товары, больше равновесия между полуфабрикатами и продуктами для приготовления, качество по хорошей цене. Возможно наличие кулинарии, булочной, аптеки. Предлагают 15–30 тыс. SKU, годовой объем продаж составляет по меньшей мере $2 млн. Крупнейшие сети – Foodworld (Индия) и Kroger (Северная Америка).

• Суперсторы. Это большие супермаркеты с расширенным непродуктовым ассортиментом, специализированными отделами и широким набором услуг, например химчисткой. Предлагают 40–60 тыс. SKU, годовой объем продаж составляет приблизительно $12 млн, площадь торгового зала – 2500 кв. м и больше. Классический пример такого формата – ParknShop в Гонконге.

• Мегамаркеты. Продают главным образом металлоизделия, одежду, электронику и спортивные товары, а также сухие продукты. В этом формате присутствуют такие сети, как Wal-Mart и Target, в чьих магазинах насчитывается 60–100 тыс. SKU.

• Гипермаркеты (гиперцентры). Гибрид супермаркета и магазина массовой торговли. Торговая площадь – приблизительно 56 тыс. кв. м, в ассортименте большой выбор продовольственных и непродовольственных товаров. В наличии 50–150 тыс. SKU. Гиперцентры Wal-Mart – одни из крупнейших в мире. Площадь самого большого магазина такого формата в США составляет почти 87 тыс. кв. м, что равно площади пяти футбольных полей! Крупнейший гипермаркет Европы площадью почти 67 тыс. кв. м находится в ирландском городе Нейс и принадлежит Tesco. Он был открыт в ноябре 2010?г. Крупнейшим гипермаркетом Азии считается Giant Tiger в Шах-Аламе, Малайзия. Его площадь – почти 112 тыс. кв. м.

• Магазины-склады. Идею таких магазинов в США разработал Price Club. Члены клуба платят взносы и могут покупать приблизительно 4 тыс. товаров, которые продаются с минимальной наценкой в «голых стенах» на площади 3–4 тыс. кв. м. Товарооборот у таких магазинов гораздо выше, чем в среднем по отрасли, но выбор альтернативных брендов минимальный. Крупнейшими игроками в этой категории являются Costco и Sam’s Club. Несмотря на то что сеть Costco была основана в 1983?г., она входит в первую мировую десятку ритейлеров.

Для того чтобы максимально увеличить зону охвата различных категорий покупателей, ритейлеры используют разные форматы магазинов в пределах одного и того же города. В Бельгии у GB есть GB Maxi, GB Super, GB Partners, GB Express и GB Home Delivery (продукты с доставкой на дом); в Индии RPG group управляет Spencer’s Hyper, Spencer’s Super, Spencer’s Daily и Spencer’s Express; в Китае крупнейшая национальная сеть владеет Lianhua Supermarket, Lianhua Quik и Century Mart.

Для борьбы с жесткими дискаунтерами некоторые ритейлеры запустили собственные сети дискаунтеров. Первой ласточкой стала ED (Europa Discount), открытая Carrefour в 1978 г. (сейчас в сеть входят 6200 магазинов, расположенных по всему миру). В России X5 Retail Group в 2008?г. сперва запустила мягкий дискаунтер «Пятерочку», чтобы в 2009-м переформатировать ее в жесткий дискаунтер. В Австралии Coles открыла BI–LO, а в Канаде Hudson’s Bay Company приобрела Fields.

Однако сейчас быстрое естественное размножение сетей, в структуре которых представлены четко различимые бренды, становится устаревшим подходом. У такого подхода есть несколько недостатков, например, его маркетинг и реклама уступают по эффективности отдельной сети с разными форматами магазинов. «Застолбить площадку» очень выгодно при запуске новых форматов, если существует нехватка доступных и привлекательных мест для размещения любого формата в конкретном районе. Но даже если бы таких мест было в достатке, количество конкурирующих магазинов в данном районе будет ограничено необходимостью добиваться для каждого из них достаточного объема продаж. Содержание магазина обходится недешево, и ритейлеры, чтобы оправдать свои затраты. должны соблюдать приемлемую плотность распределения магазинов на территории. Нельзя размножать магазины, если предполагаемый объем продаж оказывается слишком низким.

Поглощение брендов в ритейле

Различия в возможностях ритейлеров к размножению своего бренда со всей очевидностью проявляются тогда, когда одна торговая сеть покупает другую. Если же один производитель покупает другого, то часто он делает это ради брендов конкурента, чтобы с их помощью завоевать долю в сознании потребителя. За это ценное пространство производитель платит больше, чем за материальные активы приобретенного конкурента. Многие знаменитые бренды, которыми сейчас владеют Unilever и Nestlе, были перекуплены и развиты именно таким образом. Может смениться производитель, как, например, Nestlе сменило Rowntree в качестве производителя Kit Kat, но никто не допускал и мысли о том, чтобы сменить название Kit Kat.

Когда же конкурента перекупает ритейлер, он должен решить, использовать ли репутацию, которой, вероятно, обладал купленный бренд или за счет него расширить зону охвата собственной сети. Как правило, выбирается второй вариант. До 1997?г. магазинов Tesco в Ирландии не было вообще. Тогда на рынке главенствовали несколько игроков, крупнейшими из которых являлись Quinnsworth и Dunnes. В 1997-м Tesco купила у Associated British Foods сеть Quinnsworth и Crazy Prices (крупные дискаунтеры, принадлежавшие Quinnsworth) и моментально начала «тескоизировать» свои новые приобретения.

Перво-наперво они изъяли товары с торговой маркой Quinnsworth и заменили их продукцией собственного бренда под девизом «Tesco в Quinnsworth». Одновременно открыли лишь один свой фирменный магазин, чтобы проверить, как их английский формат приживется в Ирландии. В Tesco быстро поняли, что они не смогут заменить самые продаваемые в Ирландии продукты на бестселлеры из английских магазинов: самым продаваемым чаем в Ирландии был Lyons, а не Tetley, консервированная фасоль Batchelors Baked Beans продавалась лучше, чем Heinz № 1 в Великобритании, и вместо Sprite ирландцы брали 7UP. Постепенно был сделан ребрендинг магазинов Quinnsworth, которые стали именоваться Tesco Ireland, с доведением их до стандартов Tesco, но при этом самыми продаваемыми брендами в них оставались ирландские. И наконец, название сети не так давно было окончательно изменено на Tesco. Бренд Quinnsworth, существовавший 25 лет, достался Tesco бесплатно. Сеть заплатила за недвижимость, за удачное расположение магазинов и за их покупателей, но не за сам бренд.

В отличие от продуктовых брендов производителей здесь действует другой механизм, поскольку и реальный рынок другой. Два бренда зубной пасты могут уживаться рядом на полке и продаваться, не покушаясь на продажи конкурента; слияние же их в один бренд может дать лишь небольшую экономию, что не имеет смысла при потере одного из сегментов потребителей. Стимул же для покупки одной сети другой состоит в том, что в результате консолидации расширяется зона охвата. В этом случае приобретающая сеть значительно выигрывает, потому что наращивает свою критическую массу[16 - Критическая масса – достаточное количество для эффективного достижения желаемого результата.].

Если сети неспособны достаточно четко себя позиционировать, то это еще не означает, что предпочтения у всех покупателей одинаковы. Одни требуют широкого выбора брендов, другие предпочитают удобство, некоторые чувствительнее всего воспринимают цены, а иные озабочены качеством свежей еды. Таким образом, ритейлеры не смогут с выгодой для себя обслуживать эти сегменты, развивая отдельные, сегментированные сети специализированных супермаркетов. Вместо этого нужно найти правильный баланс для удовлетворения пожеланий всех покупателей в рамках одного и того же магазина.