скачать книгу бесплатно
. Ясно, что спад продаж не порадует и компанию-производителя, но для ритейлера такой спад – это катастрофа. В результате цена акций Tesco упала на 16 %, унеся с собой ?5 млрд стоимости компании, после того как прогнозируемый 10 %-ный рост сети в 2012?г. был поспешно пересмотрен на нулевой.
Поддержка цены
При уменьшении размера чистой прибыли ритейлера на 1 % (с 3 % до 2 %) рентабельность его собственного капитала падает на треть (с 18 % до 12 %) – такой вывод можно сделать на основе данных таблицы 2.1. Это объясняет, почему снижение цен в борьбе с жесткими дискаунтерами может обернуться катастрофой.
Такое же уменьшение размера чистой прибыли на 1 % у производителя снизит рентабельность его собственного капитала с 31 % до 29 %. Это, конечно, создает проблемы, но решаются они, по сравнению с положением ритейлера, гораздо легче. Производитель может позволить себе компенсировать снижение цены, требуемое жестким дискаунтером, за счет увеличения объемов производства. А вот ритейлер, который вынужден снижать цены, придет в бессильную ярость, получив разрушительный удар по своей прибыли. На многих зрелых рынках в такой ситуации ритейлерам ничего не остается, как предполагать, что производитель субсидировал более низкую цену у ритейлера-конкурента. Однако, вместо того чтобы примириться с потерей части прибыли, уязвленные ритейлеры удерживают разницу от понижения цены из выставленных, но неоплаченных счетов производителя.
Операционные расходы
При минимальных нормах прибыли доход может быстро превратиться в убыток, если ритейлер позволит расходам увеличиться всего на 1 или 2 %. Поэтому любое действие производителя, даже изменение упаковки, ритейлер будет внимательно оценивать с точки зрения мерчандайзинга в магазине или складских издержек и затрат на обработку товара. Если новый продукт увеличивает расходы сети, то его шансы на включение в ее ассортимент становятся минимальными. И попробуй только производитель не ринуться немедленно изменять упаковку товара или способ его хранения по требованию ритейлера, заботящегося об эффективности, – на следующих переговорах такого производителя будет ждать холодный прием.
Различия в структуре расходов
Современный ритейл ничем не отличается от большинства других отраслей, где масштаб предприятия обеспечивает его эффективность и конкурентоспособность. Отличия ритейлера от производителя сводятся к уровню, на котором проявляется эффект масштаба: на уровне компании, сети или магазина. Основные отличительные признаки, объясняемые различными структурами расходов, – это размер и широта ассортимента и жесткие фиксированные расходы.
Широкий ассортимент
Размер и широта ассортимента товаров в разной степени влияют на норму прибыли ритейлеров и производителей. FMCG-производитель часто рассматривает широкую номенклатуру продуктов как обременение и, стремясь уменьшить расходы, урезает ее, движимый подозрением, что «чрезмерная сложность порождает издержки», хотя и не может эту «сложность» количественно определить.
В ритейле же по-другому: здесь считается (в основном), что чем больше, тем лучше. Самая острая конкуренция наблюдается в продажах основных продуктов питания, а это приблизительно 400 линеек, и во многих случаях они продаются с минимальной маржой в стиле Майкла Каллена. Если в магазине насчитывается 1000 линеек, только 600 из них можно продать с большей долей прибыли. В магазине с несколькими тысячами линеек выше шансы заработать хорошую долю прибыли на подавляющем большинстве из них (в особенности на свежих продуктах и непродовольственных товарах). Таким образом, при равенстве прочих параметров масштаб торговли определяет размер прибыли. В среднем европейском супермаркете насчитывается 40 тыс. SKU[13 - SKU (Stock Keeping Unit) – идентификатор товарной позиции, единица учета запасов, используемая в торговле для отслеживания статистики по реализованным товарам.], а крупнейшие Wal-Mart’ы в Штатах предлагают 100 тыс. SKU.
В отличие от ритейлера производитель обычно делает наибольшую прибыль на продуктах, выпускаемых в самом большом количестве, и поэтому постоянно стремится «подрубать хвосты» – линейки, в которых он производит мало товара. Здесь возникает почва для конфликта: производитель хочет прекратить выпуск небольших линеек по причине их низкой доходности, чему противится ритейлер, поскольку именно эти линейки приносят ему высокую прибыль.
«Негибкие» фиксированные расходы
По мере усложнения ритейла увеличиваются и фиксированные расходы на собственность и технологии в каждой торговой точке. В магазинах крупных ритейлеров сосредоточены огромные ценности в виде товаров, но и сами по себе магазины также представляют огромную ценность, учитывая сосредоточенные в них основные активы (табл. 2.5).
Чем меньше соотношение объема продаж и фиксированных материальных активов, тем сильнее ритейлер зависит от этих своих основных активов и хочет заставить их работать на себя с максимальной отдачей. Однако нельзя, скажем, работу мясника или пекаря в супермаркете оптимизировать до бесконечности, либо заставлять их трудиться на несколько магазинов, либо передавать их функции на аутсорсинг в Индию. Для того чтобы оправдать вложения, ритейлеры должны наращивать продажи в каждой торговой точке, например через увеличение либо посещаемости магазина, либо размера покупательской корзины, либо того и другого вместе. Соответственно, и каждый производитель должен доказать, что именно его бренды, в отличие от брендов конкурентов, способны в этом помочь ритейлеру.
Табл. 2.5. Собственность/производственные средства/оборудование на балансе у ведущих ритейлеров
Источник: корпоративные веб-сайты ритейлеров, 2011 г.
Разница в ценообразовании и восприятии цены
Цена играет более весомую роль в позиционировании магазинов, чем в позиционировании брендов. Цена редко дает отличительное преимущество продуктовым брендам, ведь известно, что более дорогие бренды часто являются лидерами в своей категории: Tropicana – в охлажденных фруктовых соках, Pampers – в одноразовых подгузниках, Danone – в йогуртах. Однако для крупной сети восприятие цен покупателями является основой ее имиджа. Это справедливо не только для жестких дискаунтеров с четким ценовым позиционированием, но и для магазинов, в которых стремятся к привычному балансу между ценой, качеством и ассортиментом.
Даже таким сетям, как «Зеленый Перекресток» в России, приверженцам высокого качества, приходится постоянно напоминать покупателям о своей приверженности ценам. «Зеленый Перекресток» предлагает широкий ассортимент продуктов и услуг высокого качества, включая консультации по дорогим сырам, мясной и алкогольной продукции. Свою миссию сеть видит в предоставлении услуг по оптимальным ценам, а чтобы поддержать этот имидж, регулярно проводит на своем веб-сайте соответствующие акции.
IGA – крупнейшая в мире сеть супермаркетов, построенная на принципе членства. Сеть запустила в Австралии премиальную частную торговую марку, гарантирующую «Качество и ценности». Новая продуктовая линейка призвана подкрепить приверженность компании качеству и оптимальным ценам, поскольку сеть гарантирует, что «все продукты с лейблом IGA Signature тщательно отобраны и оценены с позиций наивысшего качества и наивысшей ценности».
Если говорить в общем, то 90 % всего объема рекламы ритейла в Европе так или иначе связано с ценовым фактором, а 70 % – построено исключительно на цене.
Существует четыре четко различающихся фактора, увязывающих ценообразование продукта и ценовую политику магазина. Их мы сейчас и рассмотрим.
«Разделенные корзины»
Многие покупатели регулярно посещают два или более магазина, тем самым «разделяя свои корзины», чтобы по возможности выбрать лучшие из специальных предложений. Допустим, супермаркет решает инвестировать в предоставление расширенного выбора товаров и, чтобы оправдать затраты, поднимает цены. Рядом с супермаркетом стоит магазин конкурента, который ориентируется на меньший выбор при низких ценах. Покупатели дорогого супермаркета начнут ходить в дешевый магазин для того, чтобы закупать базовые товары (яйца, молоко, прохладительные напитки), а более экзотические или высококачественные продукты по-прежнему будут приобретать в дорогом супермаркете. Дорогой супермаркет не может отказаться от базового продуктового ассортимента, потому что боится оттолкнуть тех своих покупателей, которые привыкли приобретать всё в одном магазине. Однако у него возникнут сложности с получением прибыли, потому что на базовые товары приходится 40 % поглощения текущих расходов, а при соответствующем объеме продаж по сниженной цене не достигается необходимая прибыль. Когда на полках ритейлеров представлены сравнимые общенациональные бренды, покупателям не составит труда выбрать лучшее предложение и приобрести то, что на этой неделе продается со скидкой.
Производители защищены от этой проблемы, т. к. покупателям брендов сложнее «разделять» корзину брендированных покупок из-за незначительной разницы в цене. Здесь все проще: потребитель либо покупает, либо не покупает бренд.
Нарушение соотношения цены и качества
В продуктовом маркетинге цена бренда обычно влияет на восприятие качества со стороны потребителя. Когда магазины с различным ценовым позиционированием продают одинаковые бренды, соотношение цены и качества может быть нарушено. Магазин способен успешно позиционировать себя как продавец качественных товаров и за счет своей добросовестности и эффективности предлагать продукты и бренды по более низким ценам. По словам основателя английского магазина Kwik Save Альберта Губея, «наша цель состоит не в том, чтобы продавать дешевые продукты, а в том, чтобы продавать продукты дешево».
Сейчас производителям стало гораздо сложнее применять тактику «цена – гарантия качества». Теперь ценообразование во многом контролируют ритейлеры, которые устанавливают его, исходя из собственных целей – создать у покупателя определенное восприятие цен без оглядки на бренды. Ритейлеры отнюдь не склонны следовать рекомендациям производителей о цене на их продукцию. Значит, и производители уже не могут полагаться на то, что цена создает представление о качестве их продукта.
Управление восприятием цен
Восприятие покупателем цен ритейлеров в гораздо большей степени определяется рекламой, а не сравнением цен в разных сетях. Даже исследовательское агентство, как бы оно ни старалось провести объективное сравнение цен в двух сетях, набрав в один и тот же день корзины с одинаковыми товарами, не сможет ничего доказать. Сразу же после публикации результатов исследования те ритейлеры, чьи цены оказались выше, начнут утверждать, что результаты уже устарели или что выборка товаров не была репрезентативной.
Таким образом, потребитель в большей степени ориентируется на рекламу, на свои впечатления от промоактивности магазина, на представление магазина и комментарии в СМИ, а также бегло сравнивая цены на произвольно выбранные продукты. Именно по этой причине такие дискаунтеры, как Food Basics в Канаде, Lidl в Европе и Vishal Megamart в Индии, позволяют себе плохое освещение, блеклое оформление, устаревшее оборудование торгового зала – все это призвано сообщить покупателю, что магазин экономит деньги на внешнем облике ради того, чтобы предложить лучшие цены. А реклама ритейлеров заостряет внимание на брендах, которые позволяют им проводить собственную ценовую политику, вне зависимости от того, нравится или нет производителю, что его товары продаются со скидкой.
Какой опыт ценнее – взаимоотношений с сетью или взаимоотношений с брендом?
На протяжении шести месяцев по крайней мере 90 % немецких семей покупают в Aldi. Этот розничный бренд, позиционирующий свои магазины как самые дешевые, проник практически во все уголки одной из богатейших стран Европы, жители которой непоколебимо поддерживают такие премиум-бренды, как Mercedes, BMW и Audi.
Существует совсем немного премиальных сетей. Например, Marks & Spencer в Великобритании, «Азбука вкуса» в России и Whole Foods Market в Северной Америке. Каждая из них привлекает покупателей с помощью нишевого позиционирования: Marks & Spencer – одежды, Whole Foods Market – натуральных продуктов. Среди крупнейших сетей супермаркетов нет брендов, подобных Lexus или даже Mercedes. Хотя продуктовые сети могут иметь магазины с разными фактическими и воспринимаемыми ценами (например, у канадской Loblaws Group есть премиальная сеть Fortinos, среднеценовая сеть Loblaws и дискаунтер No Frills), однако разница в ценах между магазинами различных форматов одной сети незначительна по сравнению с разницей в ценах продуктовых брендов.
FMCG-ритейл – это деятельность в основном с незначительной добавленной ценностью, поскольку покупатель здесь не ищет ни престижа, ни удовольствия от покупки. Покупка – это рациональное решение, в котором цена (или скорее восприятие цены покупателем) играет главную роль, гораздо более значительную, чем выбор бренда. Производители должны это очень хорошо понимать.
Физические различия
Самым важным для ритейлера является местоположение торговой точки. Ни один рыночный анализ ритейлера не может считаться полным без карты, где отмечено расположение его магазинов и магазинов его конкурентов. Исследования, посвященные причинам, по которым покупатели выбирают магазин, говорят о том, что его местоположение практически всегда является вторым после цены фактором (табл. 2.6).
Потенциальный целевой рынок магазина, т. е. группа потребителей, способных регулярно в нем покупать, определяется как зона охвата. Ее размеры зависят от насыщенности территории магазинами, плотности населения, транспортной инфраструктуры и интенсивности движения. Также на зону охвата влияют представления покупателей об удобстве и их склонность к поездкам. Конкурентоспособность ритейлера может резко измениться при изменении его среднего относительного местоположения, если, например, крупный игрок покупает меньшую сеть слабого игрока и осуществляет ребрендинг магазинов.
В Великобритании 1980-х гг. сети крупнейших ритейлеров Sainsbury’s и Tesco располагались в пяти ближайших супермаркетах по доступности для более чем половины домохозяйств страны. Это было серьезным достижением, но одновременно означало, что каждая из этих сетей серьезно конкурировала лишь за 50 % всех продуктовых покупок в стране. Трудности и расходы, сопряженные с завоеванием преимущества в зоне охвата супермаркетов, понудили Tesco войти в новый канал дистрибуции и приобрести в 2002?г. сеть магазинов шаговой доступности T&S Stores. Более 500 этих магазинов были преобразованы в Tesco Express – формат со средней площадью 600 кв. м, где продаются предметы первой необходимости и товары, дающие б?льшую норму прибыли, например полуфабрикаты. Sainsbury’s скопировала и расширила эту практику, что в целом изменило жизнь производителей, которые раньше продавали сети T&S Stores товары дороже, чем Tesco, а значит, потеряли более выгодного клиента. В таких небольших магазинах делают 10–15 %-ную наценку по сравнению с аналогичными магазинами вне городской черты – частично из-за усложненной цепочки поставок, что требует более частой доставки товара, и частично потому, что городские магазины могут себе это позволить.
Табл. 2.6. Причины, по которым постоянные покупатели выбирают тот или иной супермаркет
Источник: исследование покупательского рынка в США Национальным агентством потребителей (National Consumer Agency), март 2011?г. Сообщено Amarach Research.
Зону охвата ритейлера составляют определенные районы вокруг его магазинов. Поэтому, стремясь привлечь покупателей, ритейлер сталкивается с тремя проблемами:
• Эти районы могут не походить друг на друга: один район может быть богатым, а другой – бедным, некоторые районы находятся в городах, а другие – в сельской местности.
• Географическая сегментация мало что говорит о предпочтениях потребителей, и ни один производитель не станет сегментировать рынок по такому принципу.
• Периферийные покупатели: целевую аудиторию магазина могут составлять не те, кто живет рядом с ним. Как правило, предполагается, что живущие по соседству так или иначе придут в магазин, поэтому целевой аудиторией считаются покупатели, живущие в некотором удалении от магазина, т. е. те, кто может пойти в магазин конкурента.
Следовательно, сеть магазинов должна привлекать очень разнородную аудиторию из числа тех, для кого подобные магазины являются удобными. Производители создают виртуальные карты восприятия брендов, в которых предлагают, как следует позиционировать их бренды, чтобы привлечь покупателей, в то время как магазины отображаются на настоящих географических картах. Сеть может стремиться к тому, чтобы выбирать свой сегмент покупателей, но при этом должна обслуживать покупателей, которые живут или работают поблизости от ее магазинов. Таким образом, вряд ли существует хоть одна сеть, которая смогла бы найти для всех своих магазинов более-менее однородную социально-экономическую группу или подгруппу покупателей с одинаковым жизненным стилем. Поскольку торговая сеть представляет собой совокупность отдельных магазинов, то каждый ритейлер в той или иной мере обслуживает все группы населения:
• тех, для кого магазин удобно расположен или у кого он находится на пути;
• тех, кого привлекает ценовая политика магазина, будь то «низкие цены каждый день», привязка цены к наличию товара или премиальная цена;
• тех, кого привлекают специальные предложения/промоакции;
• тех, кто ищет специальный товар, услугу или определенное качество: свежие хлеб, мясо, рыбу.
Ритейлеры не располагаются бок о бок, подобно товарам на полках их магазинов. Они не имеют в своем распоряжении все население страны, чтобы прицельно формировать в нем своих потребителей. Со своей стороны покупатели не могут выбирать себе по вкусу торговую сеть из числа всех представленных в стране.
Ключевые уроки
• Финансовые бизнес-модели ритейлеров и производителей сильно различаются. Эти различия и являются причиной разного поведения и восприятия двух сторон, именно они порождают трения. Две стороны по-разному рассматривают одни и те же события и по-разному реагируют на них.
• Ритейлеры, по сравнению с производителями, имеют огромные фиксированные расходы и минимальную маржу. Именно это делает их прибыли такими чувствительными, по сравнению с производителями, к незначительным изменениям объемов и цен как в положительную, так и в отрицательную сторону.
• Восприятие покупателем цены является важнейшим фактором успеха для сети, и в этом вопросе ритейлеры не могут позволить себе ошибаться. Производители, которые предлагают одним ритейлерам условия лучше, чем другим, сильно рискуют.
• Ритейлеры контролируют ценообразование брендов и будут использовать цены на ведущие бренды в качестве инструмента для достижения собственных целей.
• Целевая аудитория у ритейлеров гораздо шире, чем у брендов, и для увеличения объемов продаж ритейлеры стремятся привлекать все целевые группы.
Примечание
1 http://www.guardian.co.uk/business/2012/jan/12/tesco-stores-shakeupchristmas-performance/print (http://www.guardian.co.uk/business/2012/jan/12/tesco-stores-shakeupchristmas-performance/print)
Глава 3
Подвижность рыночной ориентации
B сформировавшейся отрасли производители вынуждены бороться друг с другом, особенно за своих розничных клиентов, все более агрессивно, для того чтобы выиграть в продажах. Слабый или нулевой рост рынка означает, что продажи надо напрямую отбить у конкурентов, что непросто сделать на зрелых рынках.
• Равенство продуктов. Когда технический прогресс стабилизируется на определенном уровне, технологические преимущества исчезают и конкуренты начинают производить товар (будь то средство для мытья посуды, компьютер или губная помада) практически одинакового качества. Новые игроки – производители или ритейлеры со своими торговыми марками – могут, минуя фазу проб и ошибок, сразу выйти на качественный уровень при помощи аутсорсинга производства, что только усиливает давление на лидеров рынка. С точки зрения потребителя бренды в своем большинстве становятся практически неотличимыми друг от друга. Это ведет к взаимозаменяемости – смертному приговору для прибыльности любой отрасли. Нет больше слепого поклонения, лишь немногие потребители сохраняют фанатичную преданность брендам. Остается только предпочтение, которое со временем слабеет из-за инноваций конкурентов, увеличения доступности/качества торговых марок ритейлера и закату жизненного цикла самого бренда. В такой ситуации покупателю становится всё легче и легче переключаться на другой бренд.
• Перепроизводство. В период своего роста компании стремятся увеличить производство, чтобы победить в конкурентной борьбе. Когда спрос стабилизируется, им бывает сложно вовремя притормозить, чтобы избежать перепроизводства. Именно оно постепенно сокращает прибыли производителей, которые скорее будут готовы пойти на небольшое снижение цены, лишь бы сохранить объем производства.
Ритейлеры играют свою роль в каждом из представленных выше явлений. Им уже неинтересно представлять у себя все бренды, поэтому каждый раз, когда ритейлеры отказываются от одного продукта производителя в пользу другого, новое производство растет, а производственные линии прежнего поставщика останавливаются. Для того чтобы еще больше упростить смену ассортимента, ритейлеры прибегают к обезличиванию брендов. Они хотят, чтобы бренды были взаимозаменяемы. В противном случае их позиции на переговорах с производителем ослабнут, ведь если бренд будет уникален и популярен, то его придется включать в ассортимент любой ценой.
На зрелых рынках, которым уже свойственны перепроизводство и взаимозаменяемость брендов, стратегия, ориентированная на продажи, может показаться гораздо привлекательнее, чем стагнация. Однако ориентированные на продажи «любой ценой» производители рискуют уничтожить друг друга.
Ориентация на продажи и стратегия выталкивания
Когда в отраслях с высокими фиксированными расходами возникает перепроизводство, то снижение цен одним или двумя конкурентами нередко приводит к ценовой войне. Самые «кровопролитные» ценовые войны возникают на рынках, где конкурентоспособность определяется объемом и присутствуют значительные фиксированные расходы (автомобилестроение, производство телевизоров или персональных компьютеров, авиаперевозки) или где существуют высокие барьеры на выходе (выплата пособий при увольнении, списание со счета сумм и т. д.).
Применение тактики выталкивания усиливает желание потребителей покупать продукт без увеличения его добавочной ценности для потребителей, соблазняя их скидками, подарками и воздействуя агрессивной тактикой «жестких продаж». Стратегия, направленная на увеличение продаж, помогает тем, кто первым начал ее применять, однако, после того как ее перенимают конкуренты, она часто выходит из-под контроля. Каждое подобное предложение еще более снижает уровень рентабельности, а краткосрочные выгоды от увеличения продаж перекрываются потерями, когда продажи возвращаются к прежней норме, теряя прежнюю прибыль на обороте. Каждый участник ценовых войн мечтает о том, что потери заставят конкурентов покориться и победителям достанется прибыльный рынок.
В 2008?г. в США государство спасало от банкротства GM и Chrysler, чьи проблемы были отчасти вызваны ценовой войной, начатой GM в 2005-м и подхваченной Ford и Chrysler. Они стали предлагать покупателям машины по той же цене, что и для сотрудников компаний. Сперва продажи шли очень хорошо: за один месяц все три компании продали столько, сколько им не удавалось продать за такой же период времени уже много лет. Но потом ситуация обернулась ловушкой для всех участников, из которой никто не осмелился выйти первым. В последующие годы компании, несмотря на спад продаж, повторили свое ценовое предложение, что снова срезало для всех них и цены, и прибыли.
С началом кризиса 2008?г. всего за три месяца пассажиропоток в бизнес-классе многих авиакомпаний упал на 30 %, что сильно ударило по отрасли с высокими фиксированными расходами. Авиакомпании поняли, что сохранить объем перевозок можно только одним способом – значительно удешевив билеты. British Airways снизили цены на 25 %, после чего многие другие авиаперевозчики запаниковали и предложили такие цены, каких пассажиры не видели с 1980-х гг.
Ситуации, описанные выше, теперь часто возникают и в ритейле, где вложения в основные фонды выросли настолько, что гипермаркет стоит не меньше фабрики. Высокие фиксированные расходы требуют высоких объемов продаж. В этом отношении у производителей есть важное стратегическое преимущество: отдавая работу на аутсорсинг, они становятся уже не настолько чувствительны к фиксированным расходам, чтобы любой ценой загружать свои фабрики.
Рыночная ориентация
Чтобы оставаться рентабельными, производители должны сделать свои бренды незаменимыми в глазах потребителей, и лучше всего они могут достичь этого путем сегментации. То, что сегментация может способствовать увеличению объемов и прибыли, знают все, однако многие удивятся, если узнают, что изначально сегментация появилась для борьбы с ценовыми войнами. Поскольку этот факт предается забвению, стоит еще раз рассмотреть причины появления сегментации для того, чтобы не забывать о ее первоначальной роли.
В 1890?г. в Америке насчитывалось 578 производителей мыла. Один из них, P&G, выпускал 30 видов продукта. Для того чтобы производственные мощности не простаивали, все компании выпускали на рынок новые бренды без учета спроса. После Первой мировой войны рынок консолидировался, благодаря тому что одни компании поглощали других, и в результате Lever Bros., Palmolive и P&G превратились в крупнейших игроков. P&G стала обладателем разбухшего портфеля из 140 брендов. Все они, по сути, предназначались для одного и того же – мытья чего угодно, от кружевных скатертей до любимой собачки.
При таком переизбытке брендов, каждый из которых претендовал на выполнение любой задачи, они стали взаимозаменяемыми. Потребитель начал выбирать товар исключительно по ценовому принципу, в результате цены начали падать.
Чтобы выйти из такого смертельного пике, P&G решила уменьшить количество своих брендов и таргетировать, т. е. нацелить, каждый бренд на выполнение определенных задач. Так появились отдельные бренды для стирки одежды, мытья тела и волос, которые потом подразделились на бренды для стирки рабочей одежды, тонкого белья, цветных и белых тканей, для мытья жирной, сухой или чувствительной кожи, сухих, жирных, светлых, окрашенных волос или волос, подверженных перхоти. И так до бесконечности.
Сегментация не только уменьшила давление на цены, но и стала главной движущей силой для роста объемов. Благодаря сегментации потребитель покупал не просто кусок мыла-дженерика по бросовой цене, а целый ряд более дорогих специализированных продуктов, предназначенных для выполнения разных задач или разной по жесткости воды, для разных ситуаций. Закупившись разными видами мыла, потребитель стал чаще мыть и стирать. Таким образом, бренды обособились и могли сосуществовать на полке, не будучи взаимозаменяемыми; при этом каждый мог поддерживать уместную стандартную цену.
Сегментация бренда возможна и за счет разнообразия упаковки. Свой блок из шести банок Coca-Cola вывела на рынок в 1923?г. для того, чтобы люди могли насладиться продуктом компании у себя дома, после чего потребление резко возросло. К началу 1950-х гг. появились дополнительные емкости: для дома семья могла купить бутылку 755 мл, а для пикника – 195 мл. Они мирно сосуществовали на полке, хотя и резко различались по цене в пересчете на литр. Инновации компании в упаковке продолжают создавать новые сегменты. На рынок была выведена банка 100 мл специально для тех, кто чувствовал себя виноватым, покупая большую банку Coca-Cola. Компания не забывала и сегментацию по разным видам продукта. В 1982?г. появилась диетическая Diet Coke, предназначенная для тех, кто стремится к здоровому образу жизни. Сейчас существует более 23 видов напитка с различным вкусом, среди которых Diet Coke, Caffeine-Free Coca-Cola (без кофеина), Caffeine-Free Diet Coke (без кофеина диетическая), Coca-Cola Black Cherry Vanilla (черная вишня, ваниль), Diet Coke Black Cherry Vanilla (диетическая, черная вишня, ваниль), Coca-Cola with Lime (с лаймом), Diet Coke with Lime (диетическая, с лаймом), Coca-Cola with Lemon (с лимоном), Diet Coke with Lemon (диетическая с лимоном) и Coca-Cola C2
.
P&G и Coca-Cola проявили глубокое понимание психологии потребителя – он покупает не продукт, а преимущества, которые от него получает. Для получения же максимальных преимуществ от сегментации маркетологи должны сконцентрироваться на вопросе о том, почему покупатели покупают, а не на том, что, собственно, они покупают и кем они являются. Когда же вы поймете, от чего зависят предпочтения потребителей, то сможете изменить свое предложение с учетом полученного знания.
Суть стратегии сегментации ориентированного на рынок производителя состоит в том, что он не посягает на сегменты, которые его конкурент удовлетворяет лучше, чем он сам. Производитель даже рад соревноваться с конкурентами, применяющими так же, как и он, ориентированные на рынок стратегии, и он презирает конкурентов, сначала копирующих его товары, а потом развязывающих ценовые войны.
Главным конкурентным преимуществом в ориентированной на рынок отрасли является более глубокое, чем у конкурентов, понимание мотивации потребителя. И желание постоянно углублять это понимание для того, чтобы можно было противостоять стремлению ритейлеров обезличить бренды. Здесь прекрасным примером послужит Apple. Вместо того чтобы проталкивать свою продукцию в ритейл, компания в 2001?г. открыла собственные торговые точки с целью превратить их в места, где люди могли бы проводить время с пользой для себя. Вместо того чтобы концентрироваться на увеличении продаж, Apple создал информационные центры. В 2006?г. компания даже заменила обычные кассовые аппараты на портативные POS-системы (сейчас это айподы), чтобы потребитель не чувствовал, что его заставляют покупать. В 2009?г. магазины компании посетили 170 млн человек, принеся Apple доходы в размере $6,6 млрд, т. е. больше, чем продажи компании по всему миру в год открытия ее магазинов в 2001-м ($5,4 млрд)
.
Правила поведения в отрасли
Что бы компании ни делали – подхватывали бы новые потребительские тренды или занимались образованием покупателей, – так или иначе их поведение влияет на поведение потребителей.
Например, многие бренды чистящих средств для дома отреагировали на движения в защиту окружающей среды. Aldi Australia завязала отношения с Aussies Living Simply – сообществом, продвигающим идеи устойчивого экологического развития, органического садоводства и пермакультуры[14 - Пермакультура (от англ. permanent agriculture) – система ведения сельского хозяйства, основанная на взаимосвязях, наблюдаемых в естественных эко-системах.]. Южноафриканская сеть Pick 'n Pay выпустила на рынок линейку чистящих средств, не причиняющих вреда экологии, а P&G – стиральный порошок Tide Free без красителей и парфюмерных добавок. На рынке появились новые компании: австралийская Tri Nature Lifestyle и Method, которые производят премиальные биоразлагаемые чистящие средства из натуральных ингредиентов. Согласно прогнозам, экологические чистящие продукты займут к 2013?г. 30 %-ную долю рынка
.
Долгосрочные стратегии ведущих игроков отрасли могут установить новые правила покупки и потребления, выгодные им и потребителям. Coca-Cola и Pepsi вели на американском рынке нескончаемую рекламную и пиар-войну. В результате потребители раскололись на две части согласно эмоциональной привязанности к одному из двух брендов. Тем временем их регулярные ценовые промоакции, нередко поочередные, снижают долю рынка для малых брендов и частных марок, старающихся привлечь покупателей, которые хотят переключиться на более дешевые напитки. Coca-Cola и Pepsi не соревнуются между собой по ценам, а используют цену для того, чтобы минимизировать конкуренцию в будущем. Подобная политика все еще является выгодной для больших брендов, у которых есть верные потребители, покупающие продукт по нормальной, а не промоцене
.
Таким образом, чередование ценовых промоакций между крупными игроками в состоянии защитить их общую долю рынка от мелких брендов (или брендов ритейлеров), у которых меньше лояльных потребителей. Dr Pepper, похожий на колу, хотя и обладает несколько другим вкусом, давно уже безуспешно пытается прорваться через отраслевой барьер и завоевать хоть сколько-нибудь значимую долю рынка за пределами своего родного Техаса.
Однако, когда рынок становится менее организованным и возникает ажиотаж, необходимость быстро реагировать на изменения заставляет прибегать к ценовым промоакциям. Например, в ситуации, когда менеджмент должен быстро увеличить доход, немедленное понижение цены кажется гораздо более привлекательным, чем, скажем, улучшение дизайна. Краткосрочные акции популярны в отраслях, чувствительных к изменениям объема продаж, например в ритейле. Покупатели быстрее реагируют на изменение цены, чем на изменения в выкладке товаров в магазине.
Выбор «оружия» также обусловлен финансовыми возможностями конкурентов. Даже мелкие ритейлеры могут начать разрушительную ценовую войну, на которую должны отреагировать все участники рынка, а среди производителей войны, скажем, в сфере продаж могут позволить себе только богатые игроки. Фармацевтическая отрасль отправляет в лечебные учреждения целые армии коммивояжеров, пытающихся продвигать рецептурные препараты, идентичные уже существующим. Только в высокоприбыльных отраслях, подобных фармацевтической, компании могут позволить себе содержать дорогостоящие крупные подразделения хорошо обученных коммивояжеров. А препараты, на которые срок патентной зашиты уже истек (такие, как аспирин компании Bayer), вынуждены воевать на аптечных полках с дженериками и частными торговыми марками.
Чем больше конкуренты уделяют внимания причинам покупки и сегментированию своих предложений, тем более организованным становится рынок и тем больше выгодных возможностей появляется у каждого из конкурентов. Однако нередко конкурентам сложно в одиночку закончить стратегию продаж. Во многих случаях доходит до того, что все конкуренты устают от войны за продажи и находят способы, позволяющие всем вместе развиваться в рамках отрасли.
Существуют три способа, посредством которых отрасль может выйти из ценовой войны: тайное соглашение, консолидация и подача сигналов другим участникам рынка.
• Тайное соглашение. Картели, подобные организации стран-экспортеров нефти OPEC, часто создаются для того, чтобы закончить ценовые войны. Когда в 1973?г. члены OPEC впервые прибегли к тайным соглашениям, им удалось более чем в четыре раза поднять цену на нефть, а вместе с этим и собственные доходы. Протекционизм, направленный против конкуренции из-за границы, не менее популярен. Производители верят в действенность таких методов, но правительства обычно их не одобряют.
Не говоря уже о проблемах с законодательством, картели опасны тем, что в случае их развала возникает риск возвращения к ценовым войнам. Каждый член картеля постоянно испытывает соблазн «сломать строй» и начать продавать больше или дешевле обусловленной цены. Чем больше в картеле компаний, тем выше риск того, что кто-то из них поддастся соблазну.
Компания De Beers, управлявшая картелем по продаже алмазов, контролировала в нем главные торговые организации и устанавливала цены, манипулируя спросом и предложением. Если какая-нибудь страна, например Заир, пыталась выйти из картеля и продавать алмазы самостоятельно, De Beers выбрасывала на рынок аналогичные алмазы, сбивала цены и заставляла страну вернуться в картель. Однако в 1990-х гг. картель развалился вследствие распада СССР, открытия залежей алмазов в таких странах, как Канада, и выхода из картеля огромной австралийской шахты Argyle. Картель мог бы пережить уход из него мелких игроков, но не дезертирство такого количества членов. Доля рынка у De Beers упала с 85 до 65 %, компания признала, что картель умер, и начала создавать свой собственный бренд.
• Консолидация. Для ситуации, когда серьезная конкуренция в продажах съедает доходы, существует следующее решение: начать покупать конкурентов и надеяться на то, что оставшиеся одумаются и станут сотрудничать друг с другом. И эта мера, точно так же как и картели, может противоречить интересам потребителей, а потому большинство государств принимает законы против монополий и слияний. Однако консолидация, подкрепленная желанием тех, кто ее пережил, вернуться к нормальным уровням прибылей, способствует наступлению эпохи упорядоченной конкуренции, призванной удовлетворять разнообразные потребности.
