Деструктивные Игры Сотрудников. Практика выявления, вскрытия и ... game over!

________________________

Игра 2: "У кого больше ... компетенций"

Следующая Игра имеет определенное сходство с "Самоутверждением об других", но имеет ряд отличий.

Во-первых, она чаще происходит в процессе рабочих обсуждений, а не межличностного общения.

Во-вторых, как будет показано ниже, ее вызывают несколько иные Роли и Генетические модели. Здесь появляется модель "Защита территории".

_____________________________

1. Суть Игры:Активно доказывать свое превосходство. На ровном месте

2. Предпосылки

Многие, особенно амбициозные люди, стремятся к лидерству. Это нормально. Это даже необходимо – любую команду, бизнес вперед должен вести Лидер.

Также в любом коллективе, компании действует простое правило: кто имеет больший авторитет, больше влияния, тот получает больше. Бюджетов, привилегий, решений в свою пользу. Это нормальные рабочие и жизненные отношения.

Так в какой момент начинается Игра?

В тот момент, когда спор за лидерство, превосходство идет не для решения конкретного важного вопроса, а как самоцель. А значимого вопроса может не быть вообще. И когда спор этот идет не во благо, а во вред.

И тогда мудрые люди смотрят со стороны (как правило, на двух амбициозных сцепившихся на ровном месте мужчин) и говорят: «Ну, началось выяснение у кого больше ... компетенций».

Есть и менее культурная формулировка последнего слова, но мы не будем ее приводить :-)

________________________

3. Что происходит?

Проявлений в данной ситуации может быть множество.

Но суть у всех одинаковая: показать, что я здесь – Главный. Поэтому все должны слушать меня. Соглашаться. И делать, что сказано.

При этом разрешается восторженно хлопать в ладоши или выдавать одобрительные реплики. Когда я закончу говорить. Но не раньше.

А вот если кто-то попробует оспорить мое превосходство, то я начну с нарастающей агрессией доказывать «Кто хозяин в Калифорнии».

Ряд характерных проявлений приведен ниже:

А. Затыкание:«Так, сейчас я говорю!»

Б. Обесценивание:«Это все ерунда! На самом деле ...»

В. Перебивание:«Да, ты не о том вообще! Вот что надо делать!»

Г. Агрессия:«Я здесь решаю!», «Это мой вопрос!», «Давай ты своим делом займись!»

И так далее, и тому подобное.

В чем опасность диалогов (а иногда и группового выяснения) на тему: "Кто здесь Главный?"

В том, что:

А. Решается не собственно рабочий вопрос, а кто главнее. А вот вопрос остается без решения.

В. Создается конфликтная ситуация. Причем как в моменте, так и, зачастую, с продолжением.

С. Тратится время, силы, коллектив заряжается негативом, команда разрушается.

Если рассуждать логически, то, при столь очевидных негативных последствиях, все разумные люди должны себя останавливать, не втягиваться в подобные споры и выяснения.

Но...

В реальности этого не происходит. А вот подобная Игра – сплошь и рядом. И в новых коллективах, и в уже сложившихся. С некоторыми вариациями, но одна по сути:

"Кто лучше разбирается в ...",

"У кого больше опыт в реализации проектов по...",

"Кто знает, как на самом делеустроен мир"

И даже "Как правильно говорить - добавленная стоимость или добавочная? Или добавочная ценность?"

Пустые споры, потраченные силы, обиды и опустошение. И воз, так и стоящий посреди лужи, а люди вокруг - уставшие, злые и по пояс в грязи.

Так почему же это происходит, несмотря на то, что «все все понимают» и что с этим делать?

___________________________

4. Почему?

Здесь проявляется целый ряд Ролей и Генетических моделей.

Для простоты описания выделим две: «Альфа – Омега» и «Защита территории».

Хотя тем, кто стремится видеть глубже, рекомендую также проанализировать влияние Ролей «Родитель» и «Ребенок».

Кратко:

"Альфа - Омега":Я – Главный вообще, поэтому Я – Главный и в этом вопросе!

"Защита территории": Уж в чем, в чем, а в этом – я разбираюсь!

Разберем каждую из Моделей подробнее.

А. Модель «Альфа – Омега»

Человек Разумный понимает, что:

«Вот в этом, я - Альфа, вот в этом – Бета. Вот в этом - вообще не важно, какой мой номер. А вот в этом (хоть и не хочется признавать), но я – Омега».

Но...

Всем бы нам быть Человеком Разумным 100% времени. Так нет же... Наша неугомонная Внутренняя Обезьяна так и норовит вылезти на первый план.

А поскольку реагирует она на внешние раздражители примерно в 10 раз быстрее, чем Человек Разумный, то ей это часто удается.

Что происходит с ней?

Все просто:

1. «Если я Альфа – то я Альфа ВО ВСЕМ»

2. «Если кто-то поставил под сомнение пункт первый, то ... надо ему доказать, что его место – около... конца рейтинга».

Поэтому, как только хоть кто-то хоть в чем-то с нашей Обезьяной не соглашается, она тут же лезет в перепалку, а то и в драку. Хорошо, если в переносном смысле. Хотя бывает всякое :-)

Б. Модель «Защита территории»

Не секрет, что лучше всех в жизни, а также в бизнесе, политике, экономике разбираются бабушки на скамеечке у подъезда. А также алкоголики в местном баре.

Как ни парадоксально, но, наравне с амбициозными и успешными людьми, с пеной у рта доказывают свою правоту по совершенно незначительным вопросам люди с крайне низким социальным статусом и уровнем интеллекта.

А иногда и гораздо громче и яростнее.

Почему?

Потому что для первых – их «личная территория = весь мир».

А для вторых претензия на то, что «уж в этом то я разбираюсь!» компенсирует осознание себя Омегойв остальных смыслах.

Поэтому разумному руководителю и мудрому человеку крайне важно знать про своих коллег и знакомых, для кого какая область знаний, опыта является его «заповедной территорией». За которую он вдруг готов начать биться.

Дабы не было неприятных сюрпризов.

________________________

5. Что делать?

И теперь главный с точки зрения практики вопрос, что делать в данной ситуации?

Когда обсуждение вопроса, выработка решения вдруг превратились в межличностное соревнование «размерами компетенций».

Как и всегда, отталкиваемся от Моделей по базовому принципу – лучше избежать, чем устранять последствия.

А. Не будить чужих Обезьян. И знать, на какие темы они остро реагируют.

В частности, не утверждать что-либо категорично без нужды. Особенно в чужой области экспертизы. Рискуя уязвить других и без прямой цели навязывать им свое превосходство.

Сравните:

«На самом деле, правильно делать вот так!»

«Объясняю: это работает вот таким образом!»

И:

«Коллеги, возможно, сработает вот такой подход»

«Я предлагаю рассмотреть следующий вариант»

В. Не втягиваться в спор «Кто прав». А вырабатывать решение «Что делать?»

Хорошо помогает не обсуждать чье предложение лучше. А определить плюсы и минусы каждого варианта и сравнивать их. Это уводит от межличностного противостояния авторов альтернативных идей.

С. Переключить фокус внимания.

Если вы видите, что коллеги сцепились. Или сами втянулись в непродуктивный спор. То можно сменить ракурс обсуждения текущей темы с деструктивного на продуктивный.

Коллега 1: «Надо делать так!»

Коллега 2: «Нет, надо делать вот так!»

Вы: «Да, интересные варианты. Подскажите, а какой бюджет потребуется для каждого из них? И в какие сроки сможем получить первый результат?»

Мозг участников переключится (для начала вообще включившись в режим Человека Разумного) на конкретные практические вопросы и спор с хорошей вероятностью перейдет к оценке решений.

Также хорошо подключить третью сторону. Например, обратившись к коллегам – какие у них есть предложения. Или какое они видят компромиссное решение, учитывающее сильные стороны обоих вариантов.

6. Заключение:

При обсуждении любых вопросов, как в бизнесе, так и в жизни, важно аккуратно подходить к границам территории чужой «личной экспертизы»и не высказывать свое мнение категорично и свысока. Даже по отношению к прямым подчиненным.

А уж тем более в коллективе, где иерархия еще выстраивается или сила пока не на вашей стороне. Чтобы не спровоцировать защиту оппонентом его уязвленного Эго.

А уж если спор все-таки начался, то важно охладить в первую очередь свою голову. Помня, что «В споре не рождается истина. В споре рождаются два барана».

И используя метод переключения перевести обсуждение ближе к конструктиву. В крайнем случае – перевести его на другую тему, чтобы головы остыли и можно было делать дело, а не измерять амбиции.

__________________

Краткая сводка по Игре "У кого больше ... компетенций"

1. Суть Игры:Активно доказывать свое превосходство. На ровном месте

2. Предпосылки

Кто имеет больший авторитет, больше влияния, тот получает больше.

Начинается Игра, когда спор за лидерство идет не для решения вопроса, а как самоцель.

3. Что происходит?

Затыкание: «Так, сейчас я говорю!»

Обесценивание: «Это все ерунда, на самом деле ...»

Перебивание: «Да, ты не о том вообще! Вот что надо делать!»

Агрессия: «Я здесь решаю!», «Это мой вопрос!», «Давай ты своим делом займись!»

4. Почему?

"Альфа - Омега": "Я – Главный вообще, поэтому Я – Главный и в этом вопросе!"

"Защита территории": "Уж в чем, в чем, а в этом – я разбираюсь!"

5. Что делать?

А. Не будить чужих Обезьян.И знать, на какие темы они остро реагируют.

В. Не втягиваться в спор «Кто прав». А вырабатывать решение «Что делать?»

С. Переключить фокус внимания.

6. Заключение

А. «В споре не рождается истина. В споре рождаются два барана».

Б. Важно аккуратно подходить к границам территории чужой «личной экспертизы».

В. Не провоцировать защиту оппонентом его уязвленного Эго, а решать задачу.

__________________

Игра 3: "Опоздун"

И вот мы, разобрав логику на простых примерах, готовы перейти к более сложным Играм. В которых непосредственные действия Игрока вызваны не сиюминутными эмоциями и импульсами, а долгосрочной ситуацией, отношением к работе, руководителю, коллегам.

Поэтому и управление этими Играми сложнее. Здесь требуется не только моментальноевоздействие на внешнее проявление, поступок Игрока в моменте. Но и долгосрочноевоздействие для устранения причины Игры.

И, как уже говорилось ранее, для сложных Игр существуют совершенно разные причины внешне сходных поступков Игрока. Разные"Почему?"началась Игра.

Для каждого из них - свое план действий, свой ответ на вопрос "Что делать?"

Для максимальной приближенности к реальности каждое "Почему?" будет иллюстрировано кейсом из практики, раскрывающим рабочую ситуацию.

***

Итак, представьте...

Идет совещание. Все уже в сборе, команда активно прорабатывает вопросы повестки. И тут открывается дверь переговорной, все головы отворачиваются от докладчика, чтобы повернуться к двери и на сцене в лучах софитов появляется... "Опоздун"!

***

1. Суть Игры

Сотрудник опаздывает. Регулярно. Заметно чаще других. Зачастую демонстративно. На замечания реагирует вяло. И продолжает опаздывать.

В чем опасность:

А. Разрушается авторитетруководителя: ведь он не может добиться прихода вовремя

Б. Разрушается соблюдение правилвообще: если одно можно нарушать, то и другие тоже

В. Дурной пример заразителен: «а что так можно было, да?»

Г. Срыв решения вопросовиз-за отсутствия сотрудника

И возникает вопрос: что делать руководителю в такой ситуации?

Казалось бы, очевидно — поставить на место. Завернуть гайки.

Иногда - да. Но не всегда, далеко не всегда!

А когда все же надо это сделать, то разными способами. Просто «задавить» – не лучший из них. Хотя многие именно так, с плеча, и делают.

В чем потенциальные риски? Давайте разберем на реальных примерах!

____________________

Используемметодику разбора сложных Игр.А именно:

А. Зафиксируем Что происходит?(Проявления Игры)

Б. Разберем вероятные Почему?(и их Индикаторы)

В. И только тогда определим Что делать? для каждого Почему?

____________________

2. Кейсы из практики

2.1. Вариация 1

Крупная компания. Новый директор департамента. В целом дисциплина в подразделении нормальная. Опоздания бывают, но редко. Однако.

Есть сотрудница А.(Игрок): около 35, активна, самоуверенна, привлекательна.

Она не только на работу регулярно опаздывает на 15 — 20 минут, но и на общие совещания под началом этого нового руководителя тоже. На замечание приводит разные причины — пробки, переговоры, с обеда задержалась. Но продолжает опаздывать. Другие сотрудники это видят. Авторитету руководителя это не способствует. Начало совещаний смазывается – приходится возвращаться к началу, чтобы ввести ее в курс дела, повестка плывет.

2.2. Вариация 2

Сложившийся коллектив ИТ-департамента. Руководитель давно в должности. Проблема: Ведущий разработчик, регулярно приходит на работу на полчаса, а то и на час позже. На совещания также может опоздать на 10 – 20 минут. На замечания реакция «а, ну да, хорошо, не буду опаздывать». И продолжает опаздывать. Если надавить - набычится.

Игрок: 38, потертые джинсы и футболка, небритость, интраверт, мизантроп, ипотека.

Но. За одну ночь способен создать код, на который обычный программист потратит неделю. Пишет чисто, без багов, строит грамотную архитектуру без костылей. Чужие баги находит за пять минут. Когда надо – работает до упора, может выйти в выходные, если за доплату.

2.3. Вариация 3

Производственная компания, средний бизнес, стабильный коллектив. Стабильность привела к застою и падению прибыли. Собственник поменял генерального. Новый генеральный, в том числе, начал проводить еженедельные совещания руководителей: план-факт, задачи, инциденты.

Начальник транспортного отдела (Игрок), 50+, угрюм, компетентен, в компании уже 15 лет, регулярно на них опаздывает. На самих совещаниях сидит молча. На замечания реагирует: «ко мне претензии по работе есть? Нет? Ну и что тогда? Совещание назначили, я пришел, сижу» (на лице дописано "и трачу время впустую").

2.4. Вариация 4

Отдел развития. Один из менеджеров проектов(Игрок), 33, компетентный, боевой, себе на уме, регулярно опаздывает. Влетает, опоздав, бодро: «да, извините, был на встрече с президентом планеты Земля / подписывал контракт на миллиард / участвовал в конференции Минпромторга. Так, что у нас?».

На замечания руководителя реакция: «ну я же объяснил, важные дела». Менеджер достаточно эффективный, среди лучших.

***

Вот такие сходные по внешним проявлениям (опоздание), но разные по своей сути (как будет показано ниже) Игры.

Поэтому важно не только определить возможные разные Почему?идет эта Игра.

Важно определить Индикаторы, которые помогут понять, что мы столкнулись именно с этой причиной.

_________________________

3. Разбор кейса

3.1. Что происходит?

Начнем с фиксации характерных проявлений, отличающих Игру от обычных опозданий:

А. Игрок регулярно опаздывает

Опоздать может любой. Проспал, пробка и т.д.. Признаком Игры являются опоздания регулярные и чаще других

Б. Игрок не слишком переживает из-за опозданий

В норме опоздавший сотрудник осознает, что это не ок.Не обязательно публично каяться, но главное – это осознание. Его отсутствие – Индикатор Игры.

В. Игрок продолжает опаздывать, несмотря на замечания

В норме – замечания Руководителя должно быть достаточнодля купирования проблемы. После этого опоздания должны прекратиться или приблизится к общему уровню коллектива.

3.2. Почему? Вариация 1: «Мне все можно!»

(молодая, самоуверенная сотрудница)

3.2.1. Причины.

Обычно причиной этой вариации Игры является то, что:

- Игрок - любовница / родственница собственника / генерального.

- Игрок - приближен к верхам за заслуги, допущен к тайнам и схемам

- Игрок - давно работает, закрепился, зазнался и распустился

Особенно это распространено в «семейных» компаниях или компаниях, костяк которых сложился 20 лет назад и с тех пор не меняется. Где все сотрудники делятся на «своих» (работают с основания) и «этих новых: приходят, уходят, можно имена не запоминать».

Главное: Игрок имеет вес больше любого «нового» топ-менеджераи вопрос его увольнения / наказания закрыт изначально почти всегда.

3.2.2. Индикатор

Понять, что именно эта причина в данном случае вызывает опоздания можно по следующим признакам:

- Общее пренебрежение правилами со стороны Игрока.

- Видимая приближенность «к телу» одного из первых лиц.

- Участие Игрока в решении вопросов и общение «не по рангу».

Выяснить это легко - наблюдая и задавая уважительные(!) вопросы про Игрока.

3.2.3. Роли по Берну и Генетические модели

В данной вариации Игры проявляется целый комплекс генетических моделей и ролей. Что в немалой степени осложняет управление этой Игрой.

Какие именно:

А. "Самодовольный Взрослый"

От осознания избранности и неуязвимости.

И Взрослый рационально этим пользуется, облегчая себе жизнь, в том числе – не слишком беспокоясь о соблюдении трудовой дисциплины.

Б. "Наглый Ребенок"

(не всегда, у молодых) От привычки, что «папа любит и все разрешает».

Ребенок хвастается вседозволенностью, в т.ч. опаздывая.

В. «Альфа – Омега»

В социальной иерархии эти люди на относительно низких ступенях. Поэтому они придумывают иную иерархию: «я внизу официально, но НА САМОМ ДЕЛЕ я приближен к Царю Батюшке, поэтому я круче вас всех!»

В этом суть их Игры, в т.ч. с самими собой

Г. «Свой – Чужой»

Для таких сотрудников все «Новые» = «Чужие»

Поэтому никакого авторитета у нового руководителя нет по определению, если он «не из семьи». И никакое образование, опыт и т.д. не важны.

Д. «Защита территории»

Считает, что имеет право нарушать правила.

Требование соблюдения правил считает вторжением на свою территорию. Защищается и нападает в ответ

Важно:следует больше опасаться тех, в ком нет Наглого Ребенка. А самодовольство Взрослого скрыто внутри.

Почему? Потому что они будут притворятся тихими овечками, пока не нанесут удар и вы не узнаете, что уволены. Зачастую даже не понимая, за что. А окажется – за то, что вы не понравились / наступили на мозоль Игроку приближенному к Боссу.

3.2.4. Что делать?

И вот теперь нам нужно определить Что делать?

С учетом всех осложняющих и отягчающих обстоятельств, приведенных в разделе Причины. Поскольку здесь есть немалые риски, с учетом веса Игрока. Поэтому.

Сначала определимчего (лучше) НЕ делать.

А именно – НЕ реагировать непосредственно. А самая распространенная непосредственная реакция:

Вариант 1: сделать замечание, при повторении – «наехать».

Вариант 2: сделать замечание, на повтор... делать замечания и терпеть.

Первый вариант выбирают авторитарные и закрепившиеся руководители.

Второй – новые, неопытные и мягкие.

Надеюсь, с учетом вышеприведенной Причины, очевидно, что в данной ситуации Вариант 1 (силовое давление) приведет к проблемам не для Игрока, а для нового руководителя. Вплоть до итогового увольнения (разумеется официально: за невыполненные КПИ, а не за наезд на «священную корову»). А Вариант 2 – вреден для работы всего подразделения и самооценки.

Так Что делать?

Как мы помним, «волшебной таблетки» нет. Однако инструменты воздействия есть. Применять их нужно в зависимости от специфики конкретной ситуации и характера Игрока.

Базовые правила:

А. Пока силы больше у Игрока, а не у вас – не вступать в конфронтацию.

Б. Не напрягаться внутреннеиз-за опозданий и вести контригру. С удовольствием!

В. Использовать механику Ролей по Берну и Генетических моделей:

В1. "Самодовольный Взрослый"

Не претендовать на полный отъем преференций, одной из которых является самоприсвоенное право опаздывать. Но договориться о правилах и границах. Приватно

В2. "Наглый Ребенок"

Сделать акцент «на папиного любимца все смотрят, поэтому особенно важно, чтобы он показывал другим пример и приходил вовремя, такая умничка!»

В3. «Альфа – Омега»

Договариваясь о правилах, упомянуть значимость объекта (опыт, заслуги, но не близость к телу!). И поэтому, он – ориентир для других. Иногда – уместная похвала ( «спасибо, что вы вовремя, как договаривались»)

В4. «Свой – Чужой»

Опаздывать на совещание к «своему» руководителю будут гораздо реже, чем к «чужому». Поэтому стать Своим, а сначала - перестать быть Чужим. Методы описаны в теоретических основах.

В5. «Защита территории»

Не насаждать жестко «свои» правила на «его» территории. Договориться о правилах на «общей» территории отдела.

И в дополнение - несколько вариантов Контригры:

1. Назначить регулярное совещание на самое начало рабочего дня. Это не только для Игрока, но и для всех будет стимулом приходить на работу за 10 мин до.

2. Первым ставить в повестку совещания вопрос, в котором заинтересован Игрок.

3. Пригласить на плановое совещание Босса (не уведомляя о Боссе Игрока; важно железобетонно оповестить его о самом совещании, времени начала, чтобы он не разыграл сценку – «не виноватая я, меня неправильно пригласили» переводя гнев босса на «плохого организатора совещания», т.е. вас). Тогда опоздавший объект получит кренделей уже от босса.

4. Заранее договориться со всей командой о санкциях за опоздание. Чтобы избежать персонализированного характера претензий. «Ничего личного, мы же все вместе правила определили»

5. Утром, когда знаете, что Игрок опоздал, собрать срочное совещание (конечно, повод должен быть важным и срочным, и желательно с участием Босса), чтобы Игрок не просто опоздал на работу, а на важное совещание (в идеале - с Боссом) и все видели его нарушение. И делать так регулярно!

Важно: из соображений общей и деловой этики. А также привнесения в мир хорошего, доброго, вечного. В данном кейсе, как и во всех остальных, рекомендуется использование приведенных выше манипуляций (кроме первой – она конструктивная и честная) только после попытки прямо и спокойно договориться с объектом.

____________________________

3.3. Почему? Вариация 2: «Трудоголики часов не наблюдают»

(недисциплинированный, но эффективный ИТшник)

3.3.1. Причина: