Предпринимательская состоятельность

Чтобы освоить эту практику, начните с самого простого шага – регулярно проводите интервью с потенциальными клиентами, не откладывая этот процесс до «идеального момента».

Зачем эти интервью – разбирали выше. Сейчас же начнем с основных принципов и правил.

Без понимания этих основ любые попытки найти востребованную идею превращаются в игру вслепую. Прежде чем двигаться дальше, стоит разобраться, как действительно распознавать подлинные проблемы и запросы людей.

Как слышать реальную боль клиента?

Во время интервью с потенциальным клиентом или пользователем, особенно на первой встрече или созвоне, важно сознательно отказаться от соблазна сразу рассказывать о своей идее. Даже намёк на собственное решение может исказить разговор: собеседник начнёт подстраиваться под твои ожидания, а не рассказывать о реальных проблемах. Вместо этого вся концентрация должна быть не на своем продукте, а на человеке с его проблемами.

Ваша задача – узнать, как этот человек решает свои задачи сейчас, какие инструменты и методы использует, с какими трудностями сталкивается, что вызывает у него раздражение или приводит к ненужным потерям времени и сил. Не стоит искать подтверждение собственной идеи или пытаться подсознательно подтолкнуть собеседника к нужному тебе ответу. Здесь важна честность по отношению к реальности: только когда человек искренне делится своим опытом, становится понятно, что на самом деле требует решения, а что надумано или преувеличено тобой.

Поэтому на таких встречах важно не рассказывать, а задавать вопросы и внимательно слушать, фиксируя любые детали, которые показывают, где у человека возникает боль, неудобство, фрустрация или повторяющиеся сложности. Именно этот подход помогает увидеть подлинную картину и понять, есть ли вообще проблема, которую стоит решать.

Чтобы действительно разобраться в сути проблемы, вам придётся буквально вытаскивать детали из рассказа собеседника. Не ограничивайтесь тем, что услышали в первые минуты – часто человек формулирует свою жалобу обобщённо и неосознанно сглаживает острые углы.

Например, если вам говорят: «У нас постоянно сбоит программа», не стоит удовлетворяться этой формулировкой. Ваша задача – проявить настойчивость: уточните, что именно не работает, когда это происходит, какие шаги приходится делать вручную из-за сбоя, к каким последствиям это приводит. Слушайте внимательно и фиксируйте каждую мелочь, которая помогает понять, как развивалась ситуация.

Если речь идёт о неудобстве, выясните, как оно проявилось в реальной жизни: например, сотрудник может рассказать, что из-за неработающего поиска в системе ему приходится тратить по часу в день на ручной перебор документов. Или – что из-за сбоя в системе заказов несколько клиентов не получили товары вовремя, и компании пришлось компенсировать расходы из своего кармана.

Не оставляйте без внимания детали, которые на первый взгляд могут показаться несущественными. Иногда именно они раскрывают истинный масштаб проблемы: например, фраза «это мелочь» может означать, что в итоге сотрудники перерабатывают, а отдел теряет деньги на штрафах.

Когда слышите стандартные жалобы вроде «у нас всё сложно» или «нам не хватает времени», не принимайте их за чистую монету. Эти фразы могут быть индикатором того, что человек сам не до конца осознаёт причину своих трудностей или не готов обсуждать её откровенно.

В таком случае задавайте вопросы, которые заставят собеседника вспомнить и описать конкретные случаи: «Расскажите о последней ситуации, когда вы действительно почувствовали раздражение из-за работы. Что именно тогда произошло? Сколько времени заняло решение этой проблемы? Чем всё закончилось?». Например, на такие вопросы собеседник может вспомнить, что неделю назад клиент пожаловался на задержку доставки, и из-за этого пришлось полдня разбираться в путанице с логистикой.

Не останавливайтесь на словах «неудобно», «раздражает», «мешает работать» – такие эмоциональные оценки ничего не говорят о масштабах и последствиях проблемы. Гораздо важнее понять, что стоит за этими словами на практике. Старайтесь выяснить, к каким конкретным последствиям приводит неудобство.

Например, если сотрудник жалуется на медленную работу программы, спросите, сколько времени он теряет ежедневно из-за этого, какие задачи откладывает, сталкивался ли он из-за этого с просрочками или вынужден работать сверхурочно.

Если в разговоре всплывает тема финансовых или ресурсных потерь, важно выяснить детали: сколько времени было потрачено на обходные пути, какую сумму или процент пришлось потерять, во что в итоге обошлось неудачное решение проблемы. Не стесняйтесь переспрашивать и просить конкретные цифры – именно они позволяют оценить масштаб боли и сделать вывод о значимости проблемы. Чем конкретнее вы соберете материал, тем яснее сможете понять реальную картину и выстроить гипотезы для дальнейшей работы.

Что делать после интервью?

После каждой встречи не ограничивайтесь воспоминаниями – фиксируйте всю полученную информацию сразу, пока свежи детали. Заводите таблицу или подробные заметки, где отмечаете не только суть проблемы, но и то, как именно собеседник ее формулировал, какие обходные решения использовал, какие попытки предпринял для исправления ситуации и почему они оказались неэффективными.

Например, если человек говорит, что ему приходится вручную перепроверять данные из-за сбоев в системе, запишите, как часто он это делает, сколько времени у него на это уходит, какие методы пробовал для автоматизации и что в итоге не сработало.

Когда количество интервью становится достаточно большим, ваши заметки превращаются не просто в набор разрозненных жалоб, а в целую коллекцию конкретных историй из жизни клиентов. Со временем в этих историях начинают проявляться общие мотивы – ситуации, которые повторяются у разных людей, даже если они работают в разных компаниях или занимают разные должности.

Работа с этими заметками – это не разовая задача, а постоянный процесс. Не бросайте их в архив – периодически возвращайтесь, перечитывайте, сопоставляйте новые истории с уже собранными. Обращайте внимание на то, какие проблемы встречаются чаще всего, как формулируют свою боль разные люди, что у них общего.

Например, вы можете заметить, что жалобы на ручные операции из-за сбоев в системе звучат и от менеджеров среднего звена, и от технических специалистов, а в малых компаниях эта проблема выражена даже острее, чем в крупных.

Ваша цель – не просто собрать много разных примеров, а найти те паттерны, которые говорят о наличии системной боли. Это могут быть повторяющиеся сценарии: например, люди из разных сфер жалуются, что вынуждены дублировать одну и ту же работу, потому что существующие решения не интегрируются друг с другом. Или – все рассказывают о потере времени из-за поиска информации, которую невозможно структурировать.

Такой подход позволяет понять, насколько часто и остро возникает проблема на самом деле, выделить ключевые сегменты пользователей и определить, где ваша будущая услуга или продукт будут наиболее востребованы. Именно в этот момент из множества отдельных жалоб начинает проступать структура – вы видите не просто частные трудности, а повторяющиеся закономерности, которые и есть настоящая основа для бизнес-гипотезы.

Можно ли проводить интервью повторно?

Конечно, интервью можно и нужно проводить повторно. Это не только допустимо, но и зачастую необходимо для прояснения важных деталей, которые не всегда удаётся раскрыть за одну встречу. Возвращайтесь к тем же людям спустя время – иногда их взгляды меняются, появляются новые примеры или они могут иначе сформулировать старые проблемы, осознав их глубже. Такие возвраты дают шанс не просто уточнить детали, но и проверить, насколько стабильна и серьезна проблема, о которой шла речь изначально.

Используйте повторные интервью, чтобы поговорить о мотивации собеседника, о том, как он принимает решения, почему выбрал тот или иной способ решения задачи, почему до сих пор не воспользовался готовым продуктом, если он существует.

Спросите, что именно мешает ему сделать выбор в пользу нового решения, чего ему не хватает, чтобы сменить привычный способ работы на что-то другое. Это помогает увидеть скрытые барьеры и реальную логику выбора клиента.

Не стоит спешить радоваться, если кто-то подтверждает вашу гипотезу или говорит то, что вы давно хотели услышать. Важно быть скептичным и проверять, повторяется ли это мнение у других, или оно уникально для одного человека. Только если паттерн воспроизводится в разных интервью, можно считать его реальным сигналом, а не случайным совпадением или результатом вашей предвзятости.

Возвращаясь к тем же людям, вы учитесь отличать разовые эмоции от настоящих потребностей и создаете более точную картину рынка.

Что еще нужно не забыть?

Не упускайте из виду истории отказа, разочарования и неудовлетворенность, даже если они кажутся незначимыми или не вписываются в ваши ожидания. Именно в таких рассказах чаще всего кроются настоящие причины, по которым решения не приживаются и не становятся востребованными.

Люди могут соглашаться с вами из вежливости или не хотеть спорить, но когда они рассказывают, почему не воспользовались вашим или похожим продуктом, в этих объяснениях прячутся реальные барьеры: сомнения, недоверие, неудобства, неочевидные издержки или простое отсутствие ценности.

Периодически возвращайтесь к своим заметкам и внимательно анализируйте подобные сигналы. Выделяйте для себя моменты, которые не укладываются в вашу концепцию или противоречат общему впечатлению. Это могут быть повторяющиеся жалобы на сложность внедрения, недовольство сервисом, нестыковки в логике использования или аргументы о том, что существующие альтернативы проще и дешевле. Именно такие детали часто определяют, почему идея не взлетит, даже если на бумаге она выглядит убедительно.

Причина в том, что именно такие сигналы указывают на скрытые барьеры, которые невозможно заметить при поверхностном анализе рынка или обычных разговорах с клиентами. На этапе тестирования идеи предприниматель склонен обращать внимание на положительные отзывы и искать подтверждения своей гипотезы, игнорируя редкие или неудобные замечания. Однако именно эти неудобные детали и становятся реальными причинами провала – они не лежат на поверхности, но при этом напрямую влияют на решение клиента.

Например, если несколько собеседников упоминают, что ваш продукт сложно внедрять, даже самая востребованная функция теряет смысл: клиенты просто не дойдут до ее использования. Если сервис вызывает раздражение или требует долгой адаптации, большинство выберет более простой, пусть и менее совершенный вариант. Иногда ключевая причина отказа – в логистике, стоимости поддержки или несовместимости с существующими процессами. Такие факторы редко становятся очевидными с первого взгляда, но именно они превращают потенциальный успех в разочарование.

Обсуждать ли результаты с другими?

Да. Не держите свои наблюдения и выводы только при себе. Очень легко попасть в ловушку собственных представлений о рынке и продукте, особенно если вы много времени посвятили работе над идеей. Разговоры с коллегами, наставниками и предпринимателями с другим опытом помогают увидеть вашу ситуацию под новым углом. Иногда достаточно одного прямого вопроса со стороны, чтобы вскрылась неучтенная проблема или выявился пробел в ваших рассуждениях.

Чужой взгляд не замылен: он не привязан к вашим ожиданиям и не отягощен внутренней работой над продуктом, а значит, проще замечает очевидные недочеты и нелогичности. Коллеги и наставники могут задать неудобные вопросы, обратить внимание на детали, которые вы сами, возможно, подсознательно не замечаете или оправдываете желанием быстрее дойти до результата.

Обмен мнениями – это способ калибровать собственную картину мира, не впасть в иллюзию контроля и не зациклиться на ложных успехах. Регулярные обсуждения помогают выявить не только слабые места вашего подхода, но и увидеть варианты решений, до которых вы бы сами не дошли.

Часто именно совместный разбор проблемных кейсов приводит к пониманию истинной причины отказов клиентов и открывает новые пути к тому, чтобы сделать продукт или бизнес действительно жизнеспособным.

Как часто проводить интервью?

Делайте этот процесс регулярным – выделяйте время каждую неделю для новых интервью, обновления таблицы болей и разбора историй. Помните, что настоящая рыночная проблема проявляется только в тех деталях, которые люди не просто рассказывают, а готовы подтвердить реальными действиями или потерями.

Если вы чувствуете, что ответы собеседников становятся похожими и добавляются новые подтверждения, скорее всего, вы приблизились к настоящей проблеме. Если нет – ищите дальше, углубляйтесь, меняйте вопросы и продолжайте исследование до тех пор, пока не найдёте то, за что рынок готов платить.

Ваша задача – стать настоящим исследователем: документировать всё услышанное, анализировать паттерны повторяющихся ситуаций, отделять фантазии и комплименты от осязаемых фактов, учиться слышать не только то, что вам хочется услышать, но и всё то, что не укладывается в вашу гипотезу.

Только такой подход позволяет избежать опасного самообмана и шаг за шагом строить бизнес на прочном основании реального, подтвержденного спроса. Customer Discovery превращается не просто в этап проекта, а в постоянную внутреннюю практику, которую невозможно делегировать или формально пройти по галочке. Это требует вовлеченности, открытости и честности, без которых ни одна бизнес-идея не выживает в столкновении с рынком.

Когда пора остановиться?

Пока не наткнетесь на настоящую проблему, за решение которой клиент готов платить.

Но что такое "настоящая" проблема? Как отличить ее от простого неудобства или фантазии?

Практика тысяч стартапов показывает, что проблема, вокруг которой можно построить бизнес, всегда отвечает трем ключевым критериям.

Критерий №1. Есть актуальный или потенциальный оцифрованный ущерб (проблемы).

На этапе исследования рынка ключевая задача – не просто услышать жалобу или общее недовольство, а докопаться до сути, до реального, измеримого ущерба, который несет клиент из‑за существующей проблемы.

Как докапываться до реальных проблем – мы разбирали выше. Здесь сделаем акцент на том, как докапываться до оцифрованного ущерба.

Как только собеседник озвучил проблему, не спешите соглашаться и переходить дальше. Только последовательное углубление, переход от абстракции к фактам, позволяет выйти к реальным последствиям – деньгам, времени, недополученной выручке, штрафам, потерям клиентов или убыткам. В этот момент важно не останавливаться на общих формулировках, а искать конкретные примеры: истории с цифрами, реальные кейсы из жизни компании, эпизоды, когда из‑за «бардака» пришлось пересогласовывать смету, задерживать оплату, нарушать сроки или терпеть убытки.

Как докапываться до оцифрованных фактов?

Во-первых, всегда иди от общего к частному. Когда слышишь: «Мы теряем деньги из-за сбоев», сразу переходим к конкретике. Спрашивай:

– Сколько раз за последний месяц это происходило?

– В каждом случае сколько денег или времени вы теряли?

– Как это считали? Кто фиксировал? Есть ли документы, цифры, письма?

– Какой был самый болезненный случай?

– Какие показатели бизнеса изменились из-за этой проблемы?

– Если бы проблема исчезла – что бы это дало?

– Сколько вы потратили на обходные решения?

Если человек начинает уходить в эмоции или расплывчатые объяснения, возвращай к фактам:

– «Давайте попробуем посчитать вместе»

– «Можете открыть отчеты/переписку/смету за тот период?»

– «Сколько заказов сорвалось по этой причине?»

– «Какой средний чек на этих заказах?»

– «Сколько времени уходит на ручные исправления – в день, в неделю?»

– «Если перевести это в зарплату сотрудников или стоимость потерянных клиентов – сколько получится?»

– «Был ли месяц, когда из-за этого упали показатели? Какие именно?».

Дави на осязаемое: даты, суммы, проценты, имена участников, конкретные кейсы. Если человек отвечает «много», «часто», «долго», требуй разложить:

– «А много – это сколько? Два раза или двадцать?»

– «Часто – это каждый день или раз в месяц?»

– «Долго – это 10 минут или три часа?».

Собирай всё, что можно проверить или запросить документально. Иногда поможет метод «финального вопроса»:

– «Если бы завтра вы наняли человека, чтобы убрать эту проблему – сколько бы вы ему платили?»

– «Сколько стоит ваш час? А час вашего сотрудника?»

– «Если собрать эти потери за квартал – какую сумму получите?».

В идеале, заканчивай разговор тем, чтобы сам собеседник признал: «Да, за прошлый месяц мы из-за этого потеряли сто тысяч и неделю рабочего времени». Вот тогда ты реально докопался до факта, а не до фантазии.

Что делать дальше?

Каждый раз, когда клиент называет вам сумму, процент, период времени, когда признает, что его компания реально теряет деньги или сталкивается с угрозой штрафа – фиксируйте эти данные.

Именно так вы отличаете настоящую, рыночную проблему от фонового недовольства. Не удовлетворяйтесь мнением или пожеланием – ищите подтверждённый ущерб, который можно измерить. Настоящая практика состоит в том, чтобы в каждом интервью переходить от «у него плохо» к «у него разрыв по кассе в триста тысяч рублей ежемесячно», от «низкой конверсии» к «мы теряем до 30% клиентов на этапе оплаты, и это стоит нам 5 миллионов».

Только систематическая работа по вытаскиванию из собеседника этих скрытых потерь делает исследование рынка полезным и честным, а не превращает его в сбор жалоб. Поэтому делайте это практикой: не принимайте первое объяснение за чистую монету, задавайте дополнительные вопросы до тех пор, пока не обнаружите настоящую, ощутимую боль, которая оказывает измеримое воздействие на бизнес и/или жизнь клиента. Именно она и будет вашей отправной точкой для дальнейшего поиска решений и построения сильного бизнеса.

А если клиент на знает сам?

Когда в разговоре клиент начинает теряться в оценках, не может назвать сумму ущерба или явно занижает значения, не стоит останавливаться или принимать неопределенность. На этом этапе на помощь приходит метод “калькулятора боли”, который легко внедрить даже в самые обычные деловые беседы. Здесь ваша задача – выступить в роли внимательного, но настойчивого аналитика, который не просто принимает слова клиента, а помогает ему “досчитать” до реальных цифр.

Вам не обязательно требовать бухгалтерскую точность. Достаточно, чтобы вы совместно с собеседником приблизительно оценили масштаб потерь. Это делается прямо в диалоге, на глазах у клиента.

Например, когда он говорит, что из-за бардака в документах периодически срываются сделки, не отпускайте тему с формулировкой “бывает”. Предложите посчитать: “Давайте вместе прикинем, сколько в среднем сделок срывается у вас в месяц из-за этой проблемы? Пять? Хорошо, а какой средний чек на одну сделку?”. Как только клиент называет цифру – допустим, сто тысяч за одну сделку, – вы быстро подводите итог: “То есть речь примерно о полумиллионе рублей недополученной выручки в месяц, я правильно понимаю?”.

Это не просто формальность, а инструмент, который резко меняет градус разговора. Клиент впервые сам видит масштаб ущерба, часто удивляется полученному числу, а иногда даже начинает вспоминать дополнительные эпизоды, корректировать оценки, спорить, но уже с интересом. Ваша задача – не опускать детали и возвращаться к конкретике, чтобы итоговая сумма действительно отражала реальный ущерб.

Одного раза достаточно?

Иногда подобный подсчёт приходится проводить несколько раз, разбивая проблему на части, пересчитывая разные сценарии или даже моделируя варианты: “А если бы вы смогли вернуть хотя бы половину этих сумм – насколько это бы повлияло на вашу прибыль за год?”. Такой подход превращает абстрактное недовольство в конкретную финансовую боль, с которой уже можно работать дальше: обосновывать ценность решения, строить бизнес-кейс или отсеивать незначимые проблемы. Вы не только собираете факты, но и учите клиента смотреть на свою ситуацию новыми глазами, более требовательно и честно.

Но оценить реальный ущерб – мало. Нужно понимать, как они пробуют решать проблему еще.

Критерий №2. Пробовали или пробуют решить (проблему).

В процессе интервью ваша задача не просто получить жалобу или описание боли, а обязательно выяснить, какие реальные действия предпринимал клиент, чтобы эту боль устранить.

Не останавливайтесь на первых эмоциях, разочаровании или перечислении последствий – именно следующий вопрос меняет ход разговора: “А что вы уже предпринимали, чтобы решить эту проблему?”. Здесь нужно быть настойчивым, не пропуская через себя “ничего” или “мы смирились”.

Даже если сначала клиент скажет, что ничего не делал, мягко возвращайте его к деталям: “Возможно, пробовали что-то по мелочи, меняли процессы, просили коллегу, нанимали на подработку, покупали доступ к сервису, автоматизировали что-то в Excel – что именно пытались предпринять?”. Иногда на этом этапе люди вдруг вспоминают целый ворох самостоятельных экспериментов, попыток нанять специалиста, подписок на сторонние решения или даже внедрение целого самописного кода.

Когда клиент делится этими историями, не перебивайте, позволяйте говорить максимально подробно. Важно не торопить, а дать собеседнику выговориться и даже немного “похвастаться” своими находками, ведь каждая попытка решения – это косвенное доказательство наличия настоящей боли. Слушайте, что именно делали, почему решили именно так, какой результат ожидали и что из этого вышло.

Следующий уровень детализации – понять, почему попытка не сработала. Здесь вместо того, чтобы сразу давать советы, продолжайте выяснять: “Что пошло не так? С чем вы столкнулись? Почему фрилансер не справился? Почему Excel оказался неудобен? Почему подрядчик не выдержал сроков?”. Подчеркивайте, что вас интересуют реальные причины провала, а не просто желание услышать плохой отзыв.

Опять же, когда выясняете эти детали, аккуратно подводите клиента к расчету ресурсов: “А сколько в итоге денег или времени ушло на эти попытки? Во сколько обошлось внедрение, сколько платили за подписку, сколько часов тратили сотрудники?”.

Если в процессе разговора человек упорно не вспоминает ни одной реальной попытки решить проблему, не стесняйтесь задать этот вопрос в лоб: “А почему до сих пор ничего не пробовали с этим сделать?”. Иногда этот прямой запрос заставляет задуматься даже самого безразличного собеседника. Ответ на него часто бывает гораздо информативнее всех предыдущих деталей. Слушайте не только слова, но и интонации, паузы, невербальные реакции – нередко именно здесь вскрывается подлинная картина значимости проблемы.

Что если ничего не пробовал?

Может оказаться, что проблема на самом деле не так уж и важна: человек привык к неудобству и не считает его стоящим усилий, или считает потери несущественными.

Бывает и так, что клиент не видит возможных решений – он смирился с ситуацией или не знает, к кому обратиться, какие существуют инструменты, где искать помощь.

Не исключено и другое: он боится изменений, опасается рисков, или у него был негативный опыт в прошлом. Ваша задача – не осуждать, а внимательно слушать, стараясь понять глубинные причины пассивности.

Итого. Честный диалог о том, как клиент решает проблему сейчас, помогает отделить настоящую боль от искусственно раздутой и не тратить время на сегменты, где решения либо не нужны, либо никогда не будут востребованы.

Что если проблема как-то решается, ее можно оцифровать? Поймите, кто будет за ее решение платить.

Критерий №3. Проблема у того, кто платит или будет платить за ее решение.

Прежде чем вкладывать усилия и средства в создание нового продукта или сервиса, предприниматель должен убедиться, что выявленная проблема действительно принадлежит тому человеку, который способен принять решение о покупке и заплатить за внедрение решения.

Очень часто в начале работы вся фокусировка идет на пользователя – того, кто сталкивается с болью и больше всех о ней говорит. Но этого недостаточно.

На практике часто оказывается, что за выбор продукта или услуги отвечает не один человек, а целая группа участников, каждый из которых по-своему влияет на процесс принятия решения.

Чтобы не ошибиться, важно нарисовать карту стейкхолдеров – список всех лиц, чье мнение, согласие или подпись нужны, чтобы продукт был выбран, куплен и внедрен.

В корпоративных продажах почти никогда не бывает так, что решение о покупке принимает только один человек. Как правило, в процессе задействованы сразу несколько участников, каждый из которых влияет на итоговое согласование по-своему.