Предпринимательская состоятельность

Расул Тасщанов

Препринимательская состоятельность

Глава 1. Сделать бизнес сложно

Предпринимательство – не профессия. В нем нет точного перечня компетенций. Заметно меньше стабильности. Это не самый лучший способ заработка или достижения успеха.

Психологически оно ближе к научным исследования и/или искусству, а не программированию или строительству. Оно требует принятия решений без достаточного количества информации, постановку экспериментов над тем, чему отдал душу, а также принимать неопределенность и риск как необходимое условие для прорыва и больших результатов.

Сложность предпринимательства не является побочным продуктом несовершенных систем. Она – системное свойство самой природы этой деятельности. В теории сложных адаптивных систем (Holland, 1992; Mitchell, 2009) утверждается, что в системах с высокой степенью взаимодействия между агентами и меняющимися правилами невозможно создать полную модель предсказания. Именно это и есть предпринимательская среда. Любая попытка стандартизировать поведение в ней наталкивается на парадокс: правила работают только до тех пор, пока ими не начинают пользоваться все. Тогда система изменяется, и правила теряют силу. Поэтому предприниматель действует в условиях, где традиционная логика менеджмента, построенная на повторяемости и контроле, становится неприменимой. Ему приходится быть не оператором, а навигатором в условиях изменчивости.

Если обратиться к статистике, данные, подтверждающие фундаментальную сложность предпринимательства, однозначны. Согласно исследованию CB Insights (2021), до 70% стартапов умирают в течение первых 20 месяцев. Исследование Bureau of Labor Statistics США показывает, что к пятому году жизни выживает менее половины новых бизнесов. Причины распада варьируются от «отсутствия рынка» до «конфликтов в команде» и «истощения ресурсов», но в более глубоком анализе за большинством провалов стоит неспособность фаундера адаптироваться, принимать трудные решения, выдерживать отказ, двигаться несмотря на разрушение первоначальной модели. Неудача в предпринимательстве – это не случайность, а встроенное условие. Каждый следующий шаг требует внутренней перестройки, и та часть, что ломается первой, – это не гипотеза, не юнит-экономика и не маркетинг. Ломается та психическая конструкция, которая обеспечивала мотивацию и способность держать неопределённость. Неудивительно, что уровень стресса у предпринимателей, согласно данным исследования Freeman et al. (2015), сопоставим с уровнем в высокорисковых профессиях и значительно выше, чем у корпоративных руководителей.

Таким образом, предпринимательство – это практика высокой сложности не потому, что требует знаний, а потому что требует способности удерживать активность в условиях отсутствия опор. И это не побочный эффект, не изъян системы. Это ее фундамент. Потому что предприниматель – это не тот, кто работает по правилам, а тот, кто создает игру, в которой пока нет даже поля. Именно поэтому сотни тысяч людей ежегодно начинают этот путь, но лишь немногие доходят до зрелого, масштабируемого бизнеса. Не из-за отсутствия идеи или финансирования, а потому что этот путь требует внутреннего качества, которое выходит за рамки профессии.

Причина провала большинства проектов – не в слабом продукте и не в нерабочей бизнес-модели. Истинная точка излома находится внутри самого предпринимателя. Не технология даёт сбой, а психика. Не проседает юнит-экономика – проседает внутренняя устойчивость. Исследования consistently показывают, что ключевыми причинами прекращения стартапов являются не внешние обстоятельства, а внутренние перегрузки: потеря мотивации, отсутствие смыслов, когнитивное истощение, эмоциональная эрозия. Согласно исследованию Noam Wasserman (The Founder’s Dilemmas), многие провалы происходят не из-за недостатка стратегии, а из-за конфликтов между фаундерами, утери фокуса, сгорания на ранней стадии или отказа от адаптации. То есть, рушится не инфраструктура, а тот, кто её держал.

Это принципиальный момент: предприниматель – не часть системы, он её держатель. Он не просто исполнитель в наборе ролей. Он – носитель целостности между идеей, действием и организацией. Когда этот субъект рушится, рушится и структура: процессы, модель, команда, продукт – всё начинает рассыпаться. И напротив: даже в условиях отсутствия идеальной модели, при живом предпринимателе бизнес может пересобраться, найти путь, адаптироваться. Именно поэтому в предпринимательстве субъективное не просто важно – оно критически определяет устойчивость всей системы. Как сформулировал это Джозеф Шумпетер, предприниматель – это не просто носитель инновации, а носитель динамики. Если динамика исчерпана, нет разницы, насколько продуман ваш Go-To-Market.

Сложность бизнеса, таким образом, не в количестве усилий, а в их направленности и устойчивости. Выдерживать неопределенность, переносить серию отказов, принимать решения в условиях отсутствия данных, сохранять команду в условиях стресса, сохранять веру – всё это требует не только знаний, но и психологической структуры, которая редка. Не потому, что она недоступна, а потому что она требует постоянной перестройки, сознательного роста, саморефлексии и управления собственным состоянием. И это не про харизму. Это не про “силу характера” в обывательском смысле. Это про то, что в философии назвали бы способностью к “онтологическому удержанию”: способность субъекта оставаться носителем смысла в ситуации радикальной неопределенности.

Именно поэтому бизнес сложен не потому, что требует много часов работы, не потому что нужно выучить финансовые модели или знать как устроен CAC и LTV. Он сложен потому, что требует личностной глубины, когнитивной адаптивности и внутренней архитектуры, способной удерживать противоречия, распад, страх, поражения, давление – и при этом действовать. Это и есть фундаментальная правда: не каждый способен быть носителем системы. Поэтому чаще всего ломается не узел, не диаграмма, не логика. Ломается тот, кто всё это связывал.

На первый взгляд – парадокс. Несмотря на высокую вероятность неудачи, хронический стресс, отсутствие стабильности и гарантированного дохода, миллионы людей по всему миру продолжают выбирать путь предпринимательства. Почему? Ведь это не рациональный выбор в классическом смысле. Деньги, как правило, приходят не сразу. Свобода, ради которой многие мечтали уйти из найма, сначала превращается в перегрузку и постоянную тревогу. И всё же притяжение этого пути остаётся. Причина кроется не в поверхностных мотивах, а в глубинных экзистенциальных стремлениях человека.

Теория самодетерминации (Deci & Ryan, 1985; Ryan & Deci, 2000) дает точку опоры для понимания: предпринимательство создает уникальные условия для удовлетворения трёх базовых психологических потребностей – автономии, компетентности и принадлежности (relatedness). Именно эта триада делает деятельность осмысленной и энергетически заряженной. Автономия – потому что ты сам определяешь, что делать, когда, как и зачем. Компетентность – потому что ты постоянно сталкиваешься с новыми вызовами и растешь, либо гибнешь. Причастность – потому что ты не просто делаешь работу, а строишь, влияешь, объединяешь людей вокруг смысла. Это не про комфорт, это про переживание подлинности и значимости своего существования в мире.

Таким образом, предпринимательство становится не профессией в бюрократическом смысле и не функцией в экономической системе. Оно становится способом быть – формой проживания жизни с ощущением выбора, роста и вклада. Ты ощущаешь, что траектория твоих действий – это не следование чужому сценарию, а создание своего. Не удивительно, что для многих предпринимателей их дело становится не просто источником дохода, а осью идентичности.

Эта идентификация придаёт мотивации глубину, но делает её одновременно хрупкой. Ведь провал бизнеса воспринимается не как техническая неудача, а как удар по собственной сущности. Именно поэтому предпринимательство – не просто трудная работа. Это рискованная ставка на то, что ты как субъект можешь выдержать свободу, осилить рост и быть достойным смысла, который сам себе задал.

Но именно в этом и заключена глубинная уязвимость предпринимательского пути. Предпринимательство дарит автономию, но именно поэтому и делает человека уязвимым: когда всё держится на твоём выборе, провал становится не внешним сбоем, а внутренним крахом. Если бизнес рушится, рушится не только продукт – рушится внутренняя связность, личностная опора, ощущение идентичности. Неудача в этом контексте – это не просто поражение стратегии. Это трещина в субъекте. Проваливается не гипотеза. Проваливается само «я», которое эту гипотезу выдвигало, защищало, проживало.

Психологи отмечают, что предприниматели часто строят свою идентичность на связи с делом, которое они создают (Cardon et al., 2009). Поэтому разрушение бизнеса воспринимается как угроза личной целостности. В условиях, когда проект и личность переплетены, каждая обратная связь, каждое «нет» клиента, каждая неудача в переговорах бьет не по модели, а по субъекту. Именно это отличает предпринимательскую неудачу от корпоративной: в корпорации ты можешь дистанцироваться, переложить ответственность, сослаться на внешние обстоятельства. В своём деле ты один на один с последствиями – в том числе внутренними.

Усугубляет это то, что предприниматель действует в среде высокой неопределённости (Knight, 1921; McMullen & Shepherd, 2006). Это значит, что ни цели, ни средства, ни вероятности не заданы. Предприниматель не только не знает, добьется ли успеха, он часто даже не знает, как оценить, движется ли он в правильном направлении. Он действует не в ситуации риска (где можно рассчитать), а в ситуации подлинной неопределенности – эпистемической слепоты. Такой режим деятельности требует не только храбрости, но и устойчивой системы смыслов, способности регулировать тревогу и оставаться деятельным без внешнего подтверждения.

В этих условиях ошибки становятся неотъемлемой частью процесса. Но вопрос не в ошибке – вопрос в том, способен ли ты выдерживать процесс как таковой. Способен ли ты, теряя очередную гипотезу, не терять самого себя. Предпринимательство в этой логике – это не соревнование в умении продавать, пивотить или находить инвесторов. Это путь антропологической устойчивости: выдержать нестабильность, выдержать одиночество, выдержать отсутствие карты. Именно это проверяется в реальности: не только идея, не только модель, а ты сам. И вопрос в финале не столько «смог ли ты построить», сколько – «смог ли ты остаться стоящим».

Именно поэтому необходима новая рамка – не методологическая, а антропологическая. Нам больше недостаточно говорить о предпринимательстве как о совокупности навыков или стратегий. Опыт показывает: провал происходит не в знании, а в удержании. Не в том, что предприниматель не знает, что делать, а в том, что он не может продолжать делать, когда всё рушится. Поэтому нужен не очередной набор техник, а метакомпетенция: способность оставаться субъектом действия в условиях неопределенности, уязвимости, перегрузки, провала.

Глава 2. Customer Development

В современной предпринимательской практике существует множество подходов, помогающих фаундерам справляться с вызовами на разных стадиях развития бизнеса. Однако все они действуют в рамках своих границ, решая отдельные задачи, но не формируя целостную траекторию прохождения всех этапов от идеи до масштабирования.

каждый из подходов – Lean Startup, Product Management, дизайн-мышление и так далее – ценен, но фрагментирован. Они дают инструменты, но не путь. Они помогают на разных этапах, но не отвечают на главный вопрос: как пройти весь путь предпринимателя – от идеи до зрелости – без потери смысла, структуры и субъекта.

Lean спасает от хаоса в старте, но не знает, что делать после. Product Management систематизирует зрелость, но теряется, когда бизнес еще ищет себя. Все эти подходы – как набор мощных, но разбросанных островов. У каждого – своё место, свои ограничения, свой горизонт.

Фаундер, оставаясь между ними, снова оказывается один. Не как герой, а как архитектор. Перед ним – не выбор подхода, а задача интеграции. Ему нужно собрать рассыпанные элементы в единый маршрут, в котором инструменты превращаются в этапы, а этапы – в структуру развития. Он должен не просто чередовать подходы, а выстроить над ними систему навигации, в которой ясно, когда что применять, зачем и что за этим следует.

Прежде чем двигаться дальше, важно четко понять, почему именно Customer Development, а не какой-либо другой подход, так точно отражает суть предпринимательской деятельности. Ответ прост и логичен: этот цикл идеально совпадает с самой природой предпринимательства. Когда я говорю о предпринимательской деятельности, я не имею в виду абстрактные мечтания, раздувание презентаций или бессмысленное «вдохновлять команду». Настоящее предпринимательство сводится к четырем корневым действиям, которые отделяют основателя от наёмного руководителя или бюрократа. Это не ритуальные лозунги, а базовые операции, от которых зависит вся жизнеспособность бизнеса.

– 

Начнём с самого первого, самого принципиального действия предпринимателя – умения видеть реальные рыночные проблемы.

Это фундамент, на котором строится всё остальное. Ошибка, свойственная большинству новичков, – навязывать рынку свои фантазии, вместо того чтобы внимательно слушать и выявлять то, за что люди действительно готовы платить, что для них критично и что они до сих пор не смогли решить существующими средствами.

Это навык не про творческое воображение или стратегическое мышление – это навык честного наблюдения, отделяющий настоящего предпринимателя от офисного мечтателя, строящего воздушные замки. Здесь нет места ни «озарениям», ни самодовольной вере в свою гениальность: рынок равнодушен к твоим желаниям и готов поддержать только те идеи, которые коррелируют с его настоящими, а не воображаемыми болями.

– 

Когда проблема на рынке не только замечена, но и подтверждена фактами, приходит время двигаться к валидации бизнес-модели.

На этом этапе предпринимателю важно выйти из режима догадок и посмотреть на свой замысел холодно и критично: способен ли он вообще приносить деньги?

Всё внимание переносится на экономику процесса: не только на то, хотят ли клиенты купить продукт, но и на то, сколько стоит их привлечение, какова реальная себестоимость, сколько нужно ресурсов на продвижение, доставку и поддержку. Каждый этап – от маркетинга до продаж, от первой сделки до сопровождения клиента после покупки – подвергается трезвой проверке.

Предпринимателю необходимо построить такую схему, где денежный поток становится не разовой удачей, а устойчивой, повторяющейся последовательностью, которую можно масштабировать и прогнозировать. Здесь становится ясно, насколько маржа, расходы на привлечение, возвраты, скидки и прочие детали влияют на итоговую прибыльность дела.

– 

Когда фундаментальная структура начинает показывать первые результаты, наступает третий этап – ускорение доставки ценности.

На этом уровне фокус смещается на рост: теперь предпринимателю мало просто находить клиентов, он ищет способы увеличивать поток, масштабировать маркетинг, оптимизировать процессы, сокращать издержки и быстрее доводить продукт до покупателя. Всё, что вчера казалось победой, сегодня становится точкой отсчёта для новых экспериментов.

Запущенный рабочий продукт требует постоянной доработки, улучшения каналов продаж и расширения клиентской базы. В этом темпе важны не только новые клиенты, но и скорость повторных покупок, уровень сервиса, качество обратной связи, способность оперативно реагировать на запросы рынка. Это период активной адаптации – когда решения принимаются быстро, а обучение на ошибках становится главным инструментом роста.

– 

Наконец, наступает четвертый этап, который отличает ремесло от системного бизнеса – это создание полноценной компании.

Если в начале пути всё держалось на усилиях одного или двух человек, теперь приходится строить организацию, пусть даже на первом этапе из нескольких сотрудников или отдельных мини-отделов. Каждый бизнес-процесс – будь то продажи, поддержка клиентов, логистика, маркетинг или финансы – должен выйти за пределы “ручного режима”. Предпринимателю приходится делегировать, нанимать, внедрять базовые регламенты и инструменты управления, выстраивать первичную структуру управления, даже если она пока состоит из одного человека на отдел. Это сложный переход: нужно не только держать бизнес на плаву, но и создавать устойчивый фундамент для роста. На этом этапе появляется новый вызов – сохранить скорость изменений и свежесть идей, не потеряв при этом контроль над процессами и качеством.

Да, управление бизнесом и даже масштабирование на новые рынки уже не совсем задачи предпринимателя-основателя, но дать первый толчок, нанять первых людей, заложить ДНК компании, запустить первые эталонные процессы должен именно фаундер.

Почему? Причина в том, что именно основатель задаёт весь смысл и направление будущей компании. Ни один нанятый менеджер, даже самый опытный, не способен с нуля создать ту атмосферу, ту внутреннюю энергию, которая движет проект на ранней стадии. Только фаундер ощущает всю боль, риски и скрытые возможности продукта так остро, что может буквально на уровне ДНК передать команде свое видение, стандарты и требования к качеству.

Фаундер знает, чем этот бизнес отличается от остальных, почему именно здесь нужно бороться за клиента, где можно идти на компромиссы, а где категорически нельзя уступать. Запускать процессы – значит не только формализовать задачи, но и передавать через каждое решение свою культуру, свою "одержимость" результатом, свой способ реагирования на неудачи и кризисы. Этот период неизбежного "ручного управления" – фаза формирования личности компании, когда будущая система только рождается из привычек, ценностей и принципов фаундера.

Если фаундер не вовлечен в этот этап, если он слишком рано уходит на "верхний уровень" или делегирует фундаментальные вещи, компания превращается в мертвую структуру – даже если формально процессы отлажены, они не несут в себе уникального стержня. В такой фирме сотрудники быстро утрачивают мотивацию, начинают действовать по инструкции, а любые изменения или выход за рамки становятся угрозой для всей системы. Рынок очень быстро считывает, где процессы созданы ради галочки, а где они действительно решают задачу клиента и ведут компанию к прорыву.

Поэтому ключевые элементы – первые наймы, разработка "эталонных" процессов, внедрение стандартов обратной связи, установление принципа клиентской одержимости, формулировка миссии и базовых ценностей – всё это обязанность фаундера. Это не просто вопрос контроля или амбиций, это необходимость, вытекающая из самой природы предпринимательства: только тот, кто первым бросил вызов рынку, способен по-настоящему вложить душу в фундамент компании. Лишь после того, как эти основы заложены, становится возможным нанимать управленцев, масштабировать команды, адаптировать системы – но тогда у них уже будет прочный ориентир, ДНК, по которому вся компания сможет расти, не теряя себя в экспоненциальном развитии.

В противном случае – когда стартовые процессы "отдаются на аутсорс" или создаются без вовлеченности фаундера – компания рискует оказаться лишь очередной копией чужих моделей, обречённой на бесконечное воспроизведение чужих ошибок и отсутствие настоящей страсти, ради которой вообще стоило начинать этот бизнес.

Вернемся к теме.

Все эти четыре действия – не просто этапы или последовательные шаги. Это – эволюция роли предпринимателя: от исследователя и конструктора до лидера, способного создавать системы, меняющие рынок. Только овладев всеми четырьмя действиями, предприниматель выходит за пределы ремесла и начинает строить то, что действительно влияет на рынок, приносит устойчивую прибыль и дает свободу в долгосрочной перспективе. Всё остальное, как бы ни выглядело модно или новаторски, всегда останется вспомогательным и вторичным по сравнению с этими основами.

Почему я именно эти четыре действия называю предпринимательскими? Всё просто: их невозможно делегировать или заимствовать у других. Это те шаги, которые определяют твой вклад в экономику, твой риск и твою зону роста. Всё остальное – бухгалтерия, процессы, даже управление людьми – приходит только после того, как ты снова и снова выполняешь эти базовые действия.

Customer Development фокусируется именно на них, выводя основателя из зоны иллюзий в зону реальных решений, рынков и денег. Именно поэтому, обсуждая предпринимательство всерьёз, мы не можем обойтись без этих 4 действий. Всё остальное – от лукавого.

Почему именно эти четыре действия, а не какие-то другие?

Во-первых, это действия, которые нельзя делегировать на старте или купить как услугу. Найти реальную рыночную проблему невозможно, просто наняв консультанта или попросив маркетолога «выяснить, чего хочет рынок».

Идея, лежащая в основе Customer Development, – только сам предприниматель, действующий как исследователь, может обнаружить незакрытую потребность, потому что в начале все сигналы слабые и противоречивые, и нужна личная вовлеченность, чтобы их распознать. Как показывает исследование Стива Бланка, именно неспособность найти реальную, а не воображаемую проблему убивает до 70% стартапов на ранней стадии.

Второе действие – создание решения – также нельзя передать кому-то другому.

Ибо это не просто набор тестов или попыток “продать что-то кому-то”. На этом этапе задача предпринимателя – лично убедиться, что найденная проблема может лечь в работающую, прибыльную бизнес-модель. Это невозможно делегировать по одной простой причине: только сам основатель может держать в голове весь комплекс гипотез о клиентах, каналах, ценностях, ценообразовании, затратах, процессах и слабых местах.

Фаундер – единственный человек, для которого бизнес в этот момент по-настоящему болит: он рискует своим временем, ресурсами, репутацией. Никто из наёмных менеджеров не будет настолько остро воспринимать фидбек рынка, не будет так цепляться за детали, не будет крутить бизнес-модель, пока она не начнет работать хотя бы на бумаге, а лучше – в первых сделках.

Передача этого этапа “директору по развитию” или внешнему консультанту оборачивается тем, что в момент первой же проблемы или нестыковки в модели никто не будет брать на себя ответственность за изменения курса. Именно поэтому, как писал Стив Бланк, валидация модели – это зона абсолютной личной вовлеченности основателя. Только он видит всю картину и может собрать противоречия и нюансы в работающую структуру.

Ускорение доставки ценности – третье действие.

Это тот момент, когда мы уже знаем, что продукт или услуга кому-то нужны и что модель может работать, и теперь встает задача – выстроить каналы, процессы, воронки так, чтобы продажи росли, а клиенты получали результат быстрее и дешевле.

И снова – это не зона для “делегирования” или передачи “менеджменту”. Только основатель способен интегрировать первый клиентский опыт, боль, операционные затыки, технические ошибки, проблемы с поддержкой и кастдев-реальность в единую систему быстрых улучшений.

На этом этапе фаундер буквально должен жить на передовой, лично разруливать узкие места и находить новые точки роста. Никто кроме него не сможет одновременно быть стратегом, продуктологом и переговорщиком: только так удаётся выстроить по-настоящему живую, а не мертвую структуру продаж и сервиса. Делегировать ускорение ценности – значит навсегда застрять на уровне “маленькой лавки” или повторять одни и те же ошибки из года в год.

Старт полноценной компании.

Это этап, когда предприниматель должен лично задать темп, архитектуру и ДНК будущей организации. Только фаундер может выстроить первые процессы, нанять ключевых людей, объяснить им, “почему мы вообще этим занимаемся” и чего ждать друг от друга.

Наёмный директор или менеджер будет мыслить категориями “сейчас, как проще, как дешевле”, но только предприниматель задает культурный код, систему мотивации, стандарты качества, принципы найма и управления.

Этот этап невозможен без личного вовлечения, потому что именно здесь закладываются гены будущей компании: ты создаёшь не просто процессы, а живой организм, который должен учиться, меняться и побеждать рынок. Попытка делегировать запуск компании приводит к появлению анемичной структуры, которая либо быстро погибнет, либо навсегда останется ремесленной артелью, не способной к масштабированию.

Почему эти, а не другие действия?

Всё просто: любые альтернативные «героические» действия, вроде «быть вдохновителем», «собрать команду», «развивать культуру» или «управлять инновациями» – важны, но не являются ядром предпринимательства. Всё это производные, которые становятся возможными только после того, как пройден цикл четырёх фундаментальных действий. Это подтверждается не только в академических работах (Ronald Coase, Joseph Schumpeter, Saras Sarasvathy), но и в крупных исследованиях стартап-экосистем: основатели, которые не проходят этот путь по шагам, неизбежно теряют контроль над бизнес-динамикой. В частности, результаты Startup Genome Report показывают, что те, кто перескакивает этапы – например, пытается масштабироваться без валидации бизнес-модели или формировать компанию без ускорения доставки ценности, – почти всегда теряют фокус и проигрывают в конкурентной борьбе.