Как делать бизнес и рубить бабло. Чисто, конкретно и без фигни

• Отложенные потребности. Увеличивать серьезность проблемы в глазах покупателя. Показывать, что с течением времени потребность будет увеличиваться. А когда она перейдет в разряд острых, ее удовлетворение станет дороже, а вероятность быстрого удовлетворения потребности ниже.

«Слушайте, я понимаю, что сейчас лето, пуховик вам не нужен, но к декабрю же все бросятся покупать, всё раскупят, будут очереди, размеров не будет, да и цены поднимутся наверняка в сезон – а сейчас вот у нас сезонная летняя распродажа, всё в наличии, скидки вообще сумасшедшие, вы же разумный человек, вы же умнее всех этих, правда?».

• Скрытые потребности. Вытаскивать потребности на белый свет. Показывать их реальную опасность. Да и преувеличивать, раздувать их в глазах покупателя, чего уж таить.

«Стучит немного сайлентблок в подвеске – так из-за этого и подшипник ступицы развалиться может, а там и амортизаторы менять, и подушки пружин, и рулевые тяги, а лучше бы вообще машинку на новую поменять…»

«Небольшие проблемы с качеством товаров? Так тут не бывает небольших проблем. А что вы будете делать, если вдруг кто-то из покупателей отравится? А может прийти санэпидназор, и закрыть весь завод? А вдруг из-за этого прокуратура уголовное дело возбудит? Разве вам хочется десять лет в тюрьме сидеть? А как вы думаете, наш аудит качества мог бы помочь вам предотвратить эти проблемы?»

Вообще, для развития скрытых потребностей совершенно замечательно использовать методику продаж SPIN. Мы о ней поговорим, конечно.

• Не существующие потребности. Нужно потребность сформировать, создать искусственно. Поскольку потребность на данном уровне пирамиды уже приемлемо удовлетворена, то нужно вытаскивать восприятие покупателя на следующий уровень пирамиды, формируя сначала отложенную, а затем (ахалай-махалай!) и острую потребность.

«До сих пор ездите на Тойоте? Но разве Лексус не комфортнее, а тем более не престижнее? Ваши друзья и родственники будут на вас смотреть совершенно по-другому!»

«А, вы до сих пор пользуетесь 1С? Ну, нормально, хорошая система. Но знаете, чисто по секрету, исследования показывают, что компании, использующие SAP, выглядят более зрелыми и серьезными в глазах клиентов. А уж про инвесторов вообще не говорю! Для них SAP, считайте, норма, а с 1С вам ни банки, ни инвесторы денег не дадут, уж извините за прямоту…»

(Юридическое отступление: все приведенные в этой книге наименования и бренды являются защищенными товарными знаками, принадлежащими своим владельцам, являются прекрасными товарами в своей ценовой группе, и приводятся здесь исключительно в образовательных целях в качестве абстрактного примера продающих коммуникаций).

Как формируются и развиваются потребности? Рекламой всех видов и личным продающим общением (личные продажи). Об этом будем много говорить дальше, поэтому просто запомни, что для того, чтобы обратиться к потребности любого уровня, нужно это обращение передать покупателю так, чтобы он его услышал, понял и правильно воспринял – и на сознательном уровне (информация), и на подсознательном (эмоция, желание).

Сразу хочу предостеречь от одной очень распространенной ошибки при формировании образа товара. Я очень часто слышу от молодых предпринимателей примерно такую фразу: «Мы можем продавать товар дешевле всех на рынке, при таком же уровне функционала, поэтому мы легко победим всех конкурентов».

Это херня.

Возьмем опять машины. Они удовлетворяют потребность перемещения из одного места в другое в относительно уединенной обстановке (в отличие от общественного транспорта). Если подходить к ним с тем же подходом, то самыми популярными на рынке должны быть самые дешевые автомобили, удовлетворяющие эту потребность. Например, Ока, Дэу Матиз или Шевроле Спарк. Ты много их видишь на улицах? Я вот не очень.

Почему? Потому что люди не покупают самый дешевый товар только потому, что он дешевый. Цена вообще имеет значение только при сравнении одинаково хорошо известных покупателю товаров, находящихся на одном уровне пирамиды потребностей. Скажем, при сравнении Тойоты Королла, Хёндая Елантра и Хонды Цивик.

Покупатели, в целом, стремятся покупать не самый дешевый товар, а самый дорогой товар из тех, который они могут себе позволить. Точнее, они выбирают несколько товаров одного уровня, того, до которого они доросли по пирамиде потребностей, и тут уже сравнивают их и по цене, и по потребительским качествам.

И знаешь, кто выигрывает в данном сравнении? Тот товар, который построил с потребителем наилучшую продающую коммуникацию. Тот, который смог показать покупателю, что именно он наилучшим образом удовлетворяет максимальное количество потребностей покупателя, явных и скрытых. И совсем не обязательно, что этот конкретный товар будет самым дешевым среди самых близких аналогов.

Низкая цена по сравнению с конкурентами, кстати, часто работает против товара. Люди, наученные опытом своей жизни, склонны искать подвох. Если что-то дешево, то что-то не так, что-то там хуже, чем у других. Поэтому строить коммуникацию на дешевой цене нужно или только для товаров, удовлетворяющих самый базовый уровень потребностей, или очень подробно, доходчиво, логично и правдоподобно объясняя покупателю, почему цена такая низкая (распродажа коллекции прошлого сезона, супер-акция только на этих выходных, вы выиграли промо-код и т.п.). В этом случае покупатель начинает думать, что не его обманывают, а что это он такой умный всех обманул и урвал классный товар по дешевке.

Но есть еще такая сучная сущность, как кривая принятия товара (или группы товаров) рынком. Еще ее называют жизненным циклом товара.

Представь себе, что ты придумал какую-то классную фиговину, которая, кажется, всем нужна, и решил ее продавать. Супер-инновация, на рынке ничего подобного и близко не было, и нет. Ты ее произвел, и ждешь своих миллионов. А их почему-то нет. Почему?

Потому что на раннем этапе твою супер-фигню, даже если она супер-полезна и решает все проблемы покупателей, этого мира, вселенной и всего остального, купят только самые отмороженные гики и фанаты. И их будет максимум 2,0—2,5% от общего объема твоего рынка. Просто потому, что все остальные будут бояться.

Человеку вообще свойственно бояться нового и непонятного, это наше эволюционное качество, помогающее нам выживать. Я подозреваю, что именно поэтому не так много людей идет в бизнес – потому что там придется заниматься многим новым и сложным, а это воспринимается подсознательно как опасность.

Далее, ранние инноваторы-отморозки твою фигню распробовали, выжили, им понравилось, начали рассказывать другим. И следом твой товар начинают покупать последователи, их будет примерно 13—14 процентов от рынка.

Здесь еще очень важно, что между тем моментом, когда все интересующиеся инноваторы себе товар купят и тем, когда они доходчиво расскажут о нем последователям, может пройти довольно много времени. В этот период твои продажи упадут почти до нуля, так как все, кто хотел купить товар на прошлом этапе, уже его купили, а последователи еще не подтянулись и не решились на покупку. В умной литературе это называется «брешь» или «инновационная пропасть». Это тяжелый момент, потому что, как назло, именно в этот момент тебе остро нужны покупатели и деньги. Если он затянется, то придет жопа, и твой бизнес попросту не доживет до следующего этапа.

Ладно, допустим, пропасть ты худо-бедно преодолел. Последователи активно скупают твою фиговину, рассказывают о ней друзьям и знакомым, оставляют позитивные отзывы на твоем сайте и на маркетплейсах. Другие посмотрели, решили, что круто, они себе тоже такую фиговину хотят, и бросились покупать. Продажи прут, как на дрожжах, деньги к тебе текут покруче Ниагарского водопада, и ты уже думаешь покупать себе красивую беленькую яхту у личного причала в Монако. На этом этапе твой товар купят 33—34% тех, кто мог бы вообще его купить.

Но тут, если ты умный и не забываешь считать, ты начинаешь замечать, что что-то не так. Рост продаж замедлился, даже остановился. А потом ты начинаешь продавать всё меньше и меньше. Что за хрень творится? А очень просто. Вокруг тебя тоже роятся умные пацанчики. Они увидели, что у тебя продажи прут, подсуетились и сделали такую же фигню, как у тебя, только чуть лучше, или чуть дешевле, или просто вложили больше денег и сил в маркетинг или рекламу. Им тоже непросто – они проходят тот же цикл, выводя новый для них товар на рынок. Но их много, и они потихоньку отжимают у тебя продажи. Но пока продажи у тебя еще есть, хоть и падают, и на этом условном этапе ты сделаешь тоже около 33—34% продаж от общего числа покупателей товара.

И, наконец, приходит постепенное фиаско. Товар докупают последние 15—16% покупателей, которые вообще хотели его купить. Они долго присматривались к твоей фиговине и наконец-то решились ее купить. Другие авторы их вежливо называют «опоздавшие», а я, со всей своей грубой прямотой, назову их тормозами или слоупоками.

К этому моменту, если ты достаточно умный, ты запустишь еще три-четыре, а то и двадцать-тридцать товаров, каждый из которых будет постепенно проживать свой собственный жизненный цикл, двигаясь по той же кривой. Или выпустишь такую же фиговину, но новую модель – с новым, улучшенным видом, вкусом и функционалом.

Кстати, для каждого товара такой жизненный цикл занимает разное время, в зависимости от объема рынка и количества тех, кто вообще может им заинтересоваться. Спиннеры (помнишь еще такие?) прожили этот цикл за один год, а автомобили могут проживать его 5—6 лет до выхода нового поколения.

Нужно еще учитывать, что этот жизненный цикл не обязательно должен заканчиваться снижением продаж. Умные и хитрые компании на самом пике, когда конкуренты начинают подступать, слегка модифицируют товар новой упаковкой или новыми функциями. Или выходят на новый рынок (рынок географический или просто обращаются к новой категории потребителей).

Если шалость удалась, то кривая начинает выглядеть, как холмистый горизонт: продажи повышаются и падают, товар снова изменяется, и продажи снова повышаются и затем падают. И так многократно на протяжении долгого времени. Вон, зубная паста в таком состоянии находится уже десятилетия, принципиально не меняясь.

Здесь, кстати, нужно отметить, что для расходуемых товаров (еда, лекарства, косметика, частично одежда) жизненный цикл немного другой. Продажи у них ограничиваются не насыщением рынка, а количеством конкурентов или товаров-заместителей. В итоге, достигнув максимально возможного на пике интереса уровня, продажи снижаются (иногда очень существенно) за счет конкурентной борьбы, но не сходят на нет полностью, если только сама компания не уходит окончательно с этого рынка.

Ну, и напоследок упомяну о том, что на некоторых рынках есть странная ситуация, в которой купить товар значительно сложнее, чем его продать. Это происходит, когда получение товара затруднено или количество товара (или сырья для него) физически ограничено.

Когда мы занимались металлом, для нас таким товаром были старые аккумуляторы. Европейские перерабатывающие заводы готовы были покупать любые объемы и очень дорого. Свинец в тот момент был дорогим (как сейчас – не знаю, не слежу), а добывать его из батарей было куда выгоднее, чем из руды. Проблема была в том, чтобы эти старые аккумуляторы найти, собрать и купить. И это довольно сложная работа, потому что автовладельцы, например, не особо задумываются о том, чтобы сдать батарею на переработку, даже за деньги. Я знаю людей, которые неплохо занимаются этим бизнесом, но это очень большой объем работы, в итоге не то чтобы и окупающийся. Но если у тебя вдруг откуда-то есть большая партия старых аккумуляторов – не выбрасывай, их можно хорошо продать.

Другим таким «золотым» товаром была танталовая руда. Это редкий и дорогой металл, количество которого физически ограничено тем, что его очень мало добывается и перерабатывается. Для получения одной тонны тантала требуется порядка трех тысяч тонн руды. И хрен ты где ее, эту руду, купишь – месторождений очень мало, и почти все они уже поделены.

Еще пара примеров от моих знакомых. Один занимается восстановлением старых грузовых вагонов. Покупает их у РЖД или перевозчиков, ремонтирует, перепродает. Говорит, что самое сложное – найти старый вагон и договориться о его выкупе, обогнав конкурентов, так как количество таких вагонов на рынке, объективно, ограничено. Отремонтированные вагоны раскупаются, как горячие пирожки.

Другой знакомый занимается почти тем же (дело происходит в США). Он покупает в портах старые морские контейнеры и перепродает их фермерам. А те используют их в качестве хранилищ для сельхозтехники, инструментов, удобрений и прочего хлама. Тоже жаловался мне на то, что купить контейнер ему гораздо сложнее, чем продать.

Такие рынки могут показаться золотыми жилами, но свято место пусто не бывает. Они проходят тот же самый жизненный цикл, только наоборот. Сначала такие товары легко покупать, но потом рынок заполняется закупщиками-конкурентами, и они разрывают ограниченный рынок на части. И здесь так же важно закрепиться и удержаться. И при этом искать новые возможности на том же или на смежных рынках.

Я продавал новые товары на рынках, где не было почти никакой конкуренции. Продавал хорошо известные, но улучшенные товары на высококонкурентных рынках. Проходил и через конкуренцию продавцов, и через конкуренцию покупателей. И знаешь, что скажу – везде всё примерно одинаково по сложности работы. Везде надо пахать и вкалывать, грамотно применяя навыки и знания.

Везде приходится бороться. На новых рынках – бороться с недоверием покупателей. На широких развитых рынках – бороться с конкурентами-продавцами. На узких рынках с высоким покупательским спросом – бороться с конкурентами-закупщиками.

Золотой жилы, где можно расслабиться и без рисков получать гарантированный высокий доход, попросту нет. По крайней мере, ни мне, ни всем моим знакомым она пока еще не встретилась (если вдруг знаешь такую, напиши мне, придумаем что-нибудь вместе – хотя если жила действительно золотая, то ты, наверное, и без меня справишься, но ты пиши в любом случае). Но она и не нужна. Если комбинировать навыки, знания, опыт и активную работу – можно выжить на любом рынке.

Чем именно и где именно торговать – не так важно. Важно правильно обращаться к потребностям покупателей и эти самые потребности точно распознавать, ранжировать и, при необходимости, создавать.

Есть еще одна очень важная вещь, о которой я просто обязан тебе рассказать. Про пирамиду Маслоу и жизненные циклы товаров тебе много кто расскажет, а вот про эту штуку, действительно офигенную, тебе расскажу только я. Ты ее пока что больше почти нигде не встретишь, так что вещь уникальная и, самое главное, полностью рабочая.

Настолько, что, узнав о ней, я полностью перестроил и свои продающие коммуникации, и личное общение. И это дало просто огромный рывок в эффективности, поэтому просто не могу с тобой этим не поделиться.

Возможно, это самое важное, что ты можешь вынести из этой книги. Благодаря этому, ты сможешь понимать, как различается мотивация у разных людей. В том числе, мотивация купить у тебя твои товары или мотивация работать у тебя и помогать тебе зарабатывать деньги.

Автор этой концепции – американский психолог и социолог Гретхен Рубин. Она больше применяет эту классификацию для межличностных отношений, улучшения общения в семье (поэтому ее обычно относят к женской мотивационной литературе почему-то). Но общение есть общение, и в бизнесе общение штука наиболее важная (фактически, бизнес – это и есть общение). Поэтому в бизнесе эта концепция еще более применима. Ее надо знать и использовать.

Суть концепции в том, что все люди разные, но их различия в причинах и мотивации их поступков поддаются легкой и удобной классификации, которую можно эффективно использовать для выстраивания отношений с этими людьми.

Гретхен Рубин делит всех людей в мире на четыре группы («тенденции»), в зависимости от отношений к внешним и внутренним ожиданиям и задачам. Внешние ожидания, это то, что от тебя хотят другие (правила, законы, общественные нормы, рабочие задачи и пр.). А внутренние ожидания – это те задачи, которые ты ставишь себе сам (бросить курить, начать ходить в спортзал, написать книгу, выучить иностранный язык и пр.).

1. «Поборники» (примерно 19% людей) – позитивно принимают и внешние и внутренние ожидания, и стараются им соответствовать.

2. «Скептики» (24%) – сопротивляются внешним ожиданиям, но принимают внутренние ожидания.

3. «Должники» (41%, самая многочисленная группа) – стараются соответствовать внешним ожиданиям, но не могут соответствовать собственным внутренним задачам.

4. «Бунтари» (16%) – одинаково отвергают как внешние, так и внутренние ожидания.

Зачем всё это нужно?

• 4 тенденции определяют нашу реакцию на внешние и внутренние задачи.

• 4 тенденции определяют нашу мотивацию на совершение или не совершение того или иного действия.

• Самое главное – 4 тенденции объясняют, почему мы действуем, и почему мы не действуем. Они дают ответ на то, почему для некоторых из нас легко сдерживать данные себе обещания, а другие не могут заниматься чем-то важным для себя без внешнего контроля. Почему некоторые легко исполняют задачи на работе, а другие сопротивляются этим поручениям. Они объясняют, почему для разных людей нужно использовать совершенно разные типы мотивации.

4 тенденции являются врожденными. Каждый из нас относится к той или иной тенденции, и это нельзя изменить – это нужно понять, принять и использовать в свою пользу.

Можно изменить наши действия под влиянием общества (например, поведение бунтарей часто не одобряется обществом и они учатся свою сущность скрывать), но внутри нас наше отношение к этим действиям (и действиям других) будет всё равно измеряться исходя из нашей базовой тенденции.

Пока ты не осознаешь свою тенденцию и тенденции других людей и не научишься их принимать и правильно с ними обращаться – ты будешь испытывать сильнейший дискомфорт и непонимание. А как только осознаешь – бум, и всё в мире сразу встаёт на свои места.

В плане бизнеса это означает, что если ты обращаешься к покупателю, партнеру по бизнесу или своему работнику исходя из мотивации твоей собственной тенденции, а тенденция твоего собеседника другая, то вам будет очень сложно найти общий язык. Вы словно говорите на разных языках. А вот если ты обращаешься к кому-то, учитывая его тенденцию и используя важную именно для него мотивацию – тогда вероятность достижения нужного тебе результата в разы повышается.

Например, кто-то переходит дорогу на красный свет. У представителя каждой тенденции будет свое отношение к этому событию и своя мотивация этого отношения. И полное непонимание, как кто-то другой может относиться к этому иначе.

Поборники: «Как же так? Это возмутительно! Он же нарушает правила!»

Должники: «Так же нельзя делать! Могут же пострадать другие люди!»

Скептики: «Ну, и что такого? Машин же нет, чего стоять-то? И вообще, зачем вообще на этой маленькой улочке светофор?»

Бунтари: «Ха-ха, и правильно, я бы тоже на красный пошел, нечего нам указывать, как и когда ходить через дорогу!»

Что отличает каждую из тенденций?

Поборники: любовь к правилам, дисциплина, организованность. Самостоятельность и проактивность, помешанность на эффективности. Сила воли, способность двигаться цели вопреки всему (и всем вокруг).

Горячая любовь к спискам и планам, пунктуальность и ненависть к тем, кто не может соблюдать графики и договоренности. Отсутствие необходимости внешнего контроля. Нетерпимость к изменениям планов, любое внезапное изменение плана выводит поборников из равновесия и люто бесит. Нетерпимость к неорганизованным людям, и полное непонимание, почему кто-то другой не может просто взять, собраться и сделать то, что нужно. Безжалостность к себе и ко всем другим – задачи и правила должны исполняться независимо ни от чего, ни болезни близких, ни иные личные обстоятельства не оправдание. Требовательность как к другим, так и к себе. Неспособность к нарушению правил во имя милосердия или даже когда нарушение разумно (поборники – это упертые герои, которые поведут полк в атаку и выполнят задачу, даже если полягут все бойцы). Из поборников может получиться как великолепный руководитель так и жестокий безжалостный инквизитор.

Внутренняя тревога при нарушении правил – поборник чувствует серьезный дискомфорт, даже если никто его на этом нарушении не поймал.

Любовь к схемам и классификация всего и вся. Повышенное чувство справедливости (но так как они сами ее понимают – тот, кто исполняет правила, тот и прав, независимо от обстоятельств).

Зависимость от необходимости понимать точные правила и инструкции («сколько именно вешать в граммах?»). А при отсутствии или неоднозначности правил – неуверенность и дискомфорт.

При всей эффективности и работоспособности поборников, для них сложно находить нестандартные решений и выходить за рамки общепринятых паттернов. Они прекрасно умеют улучшать что-то уже существующее, но испытывают серьезные трудности, когда нужно придумать что-то совсем новое и необычное.

При этом, при конфликте внутренних и внешних требований большинство поборников предпочтут внутренние требования, особенно те, кто с уклоном в тенденцию скептика. Но меньшинство – с уклоном в тенденцию должника – предпочитают внешние требования, хотя и о внутренних не забывают.

В целом, это наиболее сбалансированная внутренне (особенно, поборник с уклоном в скептика) и одобряемая обществом (особенно, поборники с уклоном в должника) тенденция. Но со своими ограничениями, как и все остальные.

Поборники: «Хотят знать, что следует делать»

Скептики: любят задавать вопросы. Внешние требования и задачи для них ничего не значат до тех пор, пока они не поймут, зачем это нужно делать, и в чем выгода лично для них.

В детстве таких детей ласково называют «почемучками», а во взрослой жизни на них жестко наклеивают ярлык «токсичных работников». Просто потому, что они не бегут исполнять указания (как поборники и должники), а долго и нудно выспрашивают, зачем это вообще нужно делать. И не будут делать, пока не поймут. Многими начальниками (особенно поборниками) это воспринимается как нарушение субординации и неспособность к командной работе. А скептиков, напомню, почти четверть от всего населения планеты.

Для скептиков жизненно важна логика, смысл любых действий и понимание их необходимости. Они сомневаются в безусловности авторитетов, не принимают объяснения типа «потому что так надо» или «мы всегда так делаем».

Вместе с тем, после уяснения смысла задачи, они действуют очень продуктивно и не нуждаются во внешнем надзоре. К тому же они категорически стремятся к эффективности своих действий и в целом, очень полезны в работе, если руководитель готов отвечать на их вопросы. Кроме того, скептики чрезвычайно полезны для поиска слабых сторон в проектах и задачах за счет того, что они всё ставят под сомнение. Скептики любят искать лазейки во всем, что они делают, чтобы упростить задачу, а значит, у них прекрасно получается оптимизировать сложные процессы.

Из скептиков получаются отличные аналитики, они любят собирать и сопоставлять информацию, испытывают страсть к развернутым таблицам и сравнениям. Вместе с тем, у них бывают сложности в окончательном выборе – если нет ограничений по времени, они будут собирать всё больше и больше информации, не принимая решения.

Скептики объективны и справедливы, но упрямы. Если они что-то решили (например, что лечиться лучше самим, а не ходить к врачу), то их крайне сложно переубедить (яркий пример скептика – Стив Джобс).

При всей своей любви к вопросам, скептики ненавидят сами отвечать на вопросы. И еще они полностью уверены в том, что все думают так же, как они сами. Любое проявление противоречия этому убеждению их чрезвычайно раздражает.

Кстати, если ты сейчас думаешь что-то вроде: «Да ну, какая фигня эти 4 тенденции, зачем вообще делить людей на группы?» – поздравляю, ты скептик.

Скептики: «Хотят обоснований»

Должники: для них важны правила и внешние задачи.

Это люди, для которых забота о других и выполнение чужих поручений гораздо важнее, чем собственные дела и обязательства, данные самому себе. Идиотскую (с точки зрения представителей всех остальных тенденций) фразу «сам погибай, а товарища выручай» придумали именно должники, и они же единственные в ней находят реальный смысл.

Должников, напомню, среди всех людей больше всего, более 40 процентов.