Стартапы & продажи: Как сделать деньги в b2b-продуктах и услугах

2) насмотренность по жизни и работе,

3) адаптивность и гибкость мышления, качеств характера,

4) умение задавать вопросы, собирать информацию.

По сути, такой продавец на этапе предмасштабирования, когда нужно добыть первые продажи, на 80% продажник, а на 20% бизнес-исследователь, и он должен, да, главным образом, делать продажи, притом, возможно, не в рублях, а штуках, на первых порах, а на 20% он должен нести инсайты, которые могут сильно дополнить информацию от исследователей и скорпректирвоать образ будущего продукта.

Человек не должен переживать из-за того, что вынужден обещать того, чего нет. В том то и дело, что он должен это понимать, и принимать. Это не МММ, а именно что подтверждение NVP продукта первыми чеками, когда вы или подтверждаете гипотезу продажами или опровергаете, доделываете шороховатости в продукете и оформлятее первые официальные кейсы для будущих продаж.

В чем соль гипотезы? УЦП? УТП?

УЦП – уникальное ценностное предложение. Это ваше обращение к потенциальным клиентам, объясняющее глубокую ценность вашего продукта, отличие от конкурентов, и формирующее как логическую так и эмоциональную мотивацию к покупке у вас. Это про особенность всего вашего бренда и те ценности, что он несёт в виде решенных глубинных болей у клиента.

УТП – уникальное торговое предложение. Определенные свойства, выгоды и преимущества, компактно и понятно упакованные и презентованные клиентам. Можно спутать с УЦП. Но УТП скорее входит в УЦП и является её частью.

УЦП – это про стратегическую причину, по которой нужно выбрать вашу компанию, а УТП это про конкретную особенность, функциональность или сразу ряд фичей. УТП дает понятное решение, которое локально в чем-то конкретно поможет. УЦП – это то, что заставит расширить количество используемых продуктов или услуг и увеличит срок жизни клиента в долгосрочной перспективе.

За УТП берут, а за УЦП остаются и советуют другим.

Если продукт простой и понятный и решает какую то одну-две утилитарных задачи, то может и не получится собрать именно УЦП. А если ваш продукт про работу с процессами, про какие-то изменения в привычках, бизнес-процессах, тут без УЦП не обойтись, т.к. продав УТП вы можете столкнуться с большим оттоком из-за неприятия вашего подхода в будущем (фактор некорректных продаж, не тех приведенных клиентов).

Если вы понимаете. что вы продаете не просто гвозди или щебенку, а какой-то трудный софт, который заставит в нем работать и повлияет сразу на многие процессы, то – сразу продумайте и УЦП и УТП.

Нужно создать файл с четко описанными УЦП и УТП. Нужно создать именно вам именно сейчас первую продающую презентацию, короткий видеоролик для клиентов, и, возможно, большой видеоролик или файл уже для продаж с целью обучения. Т.е. уже здесь вам нужны артефакты, которые вы передадите продажам, а те, в свою очередь, часть возьмут в обучение, а часть дадут клиентам.

Важно, если вы делаете клиентскую презентацию, то делайте только и исключительно коротко, как и для сотрудников.

Возможная реализация:

● Один короткий видос до 3 минут про продукт для клиентов.

● Один или серия видео не более, чем на час-полтора в сумме про продукт для продажников.

● Одна или две (в зависимости от портретов клиентов и сценариев реализации вашего продукта) – презентации с УЦП и УТП.

● Дополнительные материалы для сотрудников, но в как можно читабельной и даже схематичной форме, желательно с примерами, раскрывающую логику мыслей самих потенциальных клиентов, чтобы можно было понять, как ложиться продукт на само решение.

Куда продавать? ЦА? Портреты?

Продавать первым клиентам (этап предмасштабирования, или этап проверки NVP) – лучше всего через холод, активными исходящими продажами. Как и на первых стадиях самого масштабирования. Холод, как начало. Иные каналы – потом, когда точно будет понятна и экономика привлечения клиентов в холоде, и ценности, и первые успешные кейсы.

Что такое портрет клиента?

Внутри вашей ЦА, точнее, внутри вашего SOM, – те самые 30.000 компаний из условного примера, из которых вы реально сможете продать в 3.000 клиентов, – есть разные подгруппы клиентов.

А – клиенты. Это те, куда вы продадите лучше всего. Что значит лучше всего? Например, вы мало штук сделаете, но много денег получите, или разовую услугу свою продадите с продажами на хорошие деньги. Или, если вы про простой продукт, и про количество, то будете продавать много раз в штуках в этот портрет, и у вас будет хорошая сквозная конверсия из взято в работу компаний в оплату, но с малым чеком. Решение от самого продукта. Если вы продаете по подписной модели софт, и у вас в месяц ARPPU одного клиента до 10.000 или около того (хотя может и больше – и 20.000 и 30.000) – какая-то сумма, психологически маленькая на уровне даже средней зарплаты. В этом случае хороший портрет – это портрет где есть достаточное количество клиентов в штуках, и высокая сквозная конверсия из взято в работу в оплату.

В – клиенты. Это, как правило, значительное (большое) количество клиентов в штуках. Средние метрики – по конверсии, чекам, ARPPU. Основной сегмент.

С – клиенты. Это, возможно, большой или самый большой сегмент, но клиенты покупают с плохой конверсией и с мелким чеком, или конверсия нормальная, но чек ниже нижнего на уровне окупаемости или в убыток.

ВАЖНО:

Портрет или портреты должны быть понятными. То есть РОП, или маркетолог, или кто-то еще, – берет и сразу понимает, кого и где брать и выгружает потенциальных клиентов в CRM. Функция поиска потенциальных клиентов не нормальна для продавца. Либо это отдельный менеджер по базе, либо эта роль в ином коллеге с автоматизацией поиска.

1) можно купить готовые известные решения от крупных вендоров. Плюс в системности и понятности (по портрету). Минус в том, что там будут телефоны общие.

2) можно парсить из соцсетей или воспользоваться софтом, который парсит (не только соцсети, но и трафик с сайта, к примеру). Минус в том, что там могут быть не целевые или неплатежеспособные, а плюс в том, что шанс получить контакт ЛПР-ра выше, чем в п.1.

Выбор за вами.

Как продавать? Методология? каналы и методы?

Холод. Активные продажи. По четким портретам.

Нет четких портретов, понятного набора признаков, по которой легально можно добыть базы, – не будет и продаж.

Сделать лендинг – скорее не продуктивно: а) конкуренция по цене за трафик, б) не понятно, какие вам рисовать креативы, что показывать на лендинге? в) не понятно, корректная ли цена, условия, и сами по себе функциональности. То есть есть риск того, что или нагоните не целевой трафик, и это не даст результата. Или трафик будет целевой, но не будет конвертироваться в лиды.

Оба варианта – слив бюджета.

Поэтому рекомендую пробовать в холод.

Если вы продаете такой продукт, по которому сложно определить то, по каким признакам эту базу собрать? Тогда же вероятно, у клиента должно происходить какое-то событие в жизни, в этот момент вы и нужны. Но по внешним признакам вы это не узнаете, и ресурса обзвонить огромное количество баз, все равно что промыть песок в поиске золотых крупинок – можете потратить все, что имеете, и не найти ни грамма. Потому что искали не там.

Если вы стартап, лучше продавать такое и так, чтобы вы под продукт/услугу могли всегда взять конкретную базу потенциальных клиентов по понятным внешним признакам.

Методология:

1) должен быть скрипт, должны быть четкие инструкции, что и как говорить на каждом из этапов продаж: если нет скрипта, то неопытный джуновый продавец будет сливать потенциальных целевых клиентов, и даже мидловый может запутаться, потому что впервые видит ваш продукт;

2) должно быть четкое и понятное для продавца описание продукта: не на 40+ страниц, не на 40+ презентаций. Первый вариант – простой. Второй вариант – скорее через личный разбор голосом и через тренинг.

3) должен быть регламент работы и процессные метрики.

а) процессные метрики, например:

– выговор минут на трубке для холодного продавца в день не менее, чем… и далее варианты. Если это менеджер-универсал (сам звонит клиентам, сам выходит на ЛПР, сам проводит презентацию и сам дожимает в оплату) – это +\– 2 часа в день на трубке (именно в разговорах), если это ледоруб/лидогенератор, который много звонит, выходит на ЛПР-ов, зацепляет интерес на презентацию, договаривается на тайм-слоты и передает затем в продажи, – то это +\– 3 часа в день

При 8-ми часовом рабочем дне у менеджера-универсала пусть уйдет 2 часа на звонки, 1 час на одну встречу-презентацию. 1 час на подготовку к встрече и решение вопросов после нее, еще 2 часа на оформление комментариев к карточкам в CRM, их переработку. Тогда останется еще 2 часа на разговоры и переписки с коллегами, кофе/чай/туалет. 1 час на обед он сверху 8 часов всегда идет: с 09 до 18 – это 9 часов, из которых 8 часов по закону, а 1 час обед (считается, что этот 1 час и есть весь отдых, но мы то понимаем, что это даже на заводе не так).

– конверсии между этапами: хуже которых нельзя работать с карточками,

– количество взятых в работу новых клиентов, отработанных целевых задач, и прочее.

– все эти цифры и метрики нужно соотносить с unit-экономикой: сколько нужно сделать процессных операций, чтобы добежать до плана продаж? Во многом, к слову, именно на этапе пред масштабирования продаж (первых продаж) это понимание – и unit-экономики, и процессных метрики до-формируется.

б) регламент работы, например:

– если берешь нового клиента, равно новую компанию, то нужно отзвониться по всем имеющимся свободным номерам (то есть с перезвонами по всем номерам), – пока не выйдешь на ЛПР или ЛВР. И, если у одного не ЛПР-а, а ЛВР-а ты получил отказ, но не все номера отработал, то нужно добить все номера, пока как минимум еще от одного ЛВР не получишь отказ. Это не касается крупных enterprise-клиентов: там и центров принятия решений, равно как заказчиков, больше всегда, а значит и ЛПР-ов не 1-2 а 10, как и заказчиков, так и ЛВР-ров десятки, а не единицы. Возможно, я преувеличил цифры, но логику вы поняли. От объема клиента тоже зависит: массовый ли это или enterprise.

– если нужно перезванивать, то в разное время, чтобы попасть на человека,

– если договариваешься на какое-то действие – звонок ли или презентация, то сразу бери договоренности и обязательства о времени и месте,

– карточку клиента ведешь корректно: этапы ставишь правильно, правильно комментарии оформляешь или теги, вся переписка и звонки только в карточке через рабочий аккаунты, все в одном месте в CRM в цифровом профиле этого клиента,

– если делаешь звонки, то есть обязательные действия для квалификации лида и формирования/выявления потребности,

– если проводишь онлайн-презентацию, то обязательно выявляешь потребности, рассказываешь и показываешь продукт через бизнес-выгоды,

– это некая логика работы как по количеству действий, так и по качеству, которую нужно соблюдать, помимо процессных метрик.

4) должен быть операционный лид/руководитель, который будет:

– контролировать выговор на трубке,

– контролировать количественные метрики и конверсии,

– контролировать качество ведения CRM,

– проверять ведение CRM, карточек клиента,

А если есть отклонения у сотрудника по одному или всем пунктам, то:

– давать понятную и доступную обратную связь,

– фиксировать обратную связь письменно,

– следить за динамикой или улучшения, или ухудшения работы,

– на основании динамики или роста, или падения качества, окупаемости, или неокупаемости затрат на сотрудника по ФОТу, денег, заработанных для компании, – принимать решение об увольнении или оставлении сотрудника, о демотивации, или дополнительном стимулировании сотрудников.

Как правило это РОП (руководитель отдела продаж), он же тим-лид, от же руководитель группы.

Руководитель группы – это как правило руководитель небольшой команды до 5 человек, и он в большей степени может быть погружен в продажи: а) может сам иметь план личных продаж, б) может участвовать в этапе презентаций/личных встреч с клиентами, в) активно развивать сотрудников по мастерству продаж личным примером.

РОП (руководитель отдела продаж) – это как правило тот, кто либо руководит руководителями групп, либо у кого побольше менеджеров по продажам (больше 5, может и 10 и 15, в зависимости от продукта и автоматизации инструментов контроля). И, как правило, РОП меньше продает, или вовсе не продает, или отчасти помогает. а больше выступает в роли администратора, дает обратную связь, принимает управленческие решения.

Если вы стартап, и вам нужно сделать первые продажи, то вам нужен человек, у которого есть лидерские качества, который понимает, что нужно чекать CRM, слушать звонки и давать обратную связь, чекать метрики, но сам готов продавать. Это очень волевые и драйвовые люди. Он должен быть тем, кто умеет работать, производить результат и быть лидером-моторчиком. Вокруг него уже выстраиваются первые продавцы, пусть три человека, чтобы они вчетвером – добыли первые продажи.

Нельзя не делать метрики и правила игры уже на этом этапе: если будет мало выговора минут, то вы не успеете ни достаточное количество клиентов отзвонить, ни должное по качеству. Все то же самое и про остальное.

Берете Лида, который сам начинает звонить. чуть освоившись и сделает первые продажи или презентации. Лид выстраивает вокруг себя команду до трех менеджеров. Если у них получается сделать продажи, и это влезает в unit-экономику (которую будет считать не такой лид, а скорее всего вы, здесь нужны компетенции коммерческого директора, а не продавца или лида группы), то можно увеличить до пяти и попробовать перевести вашего лида в статус РОПа, чтобы потом вокруг него выстраивать таких же, как когда-то он, лидов.

Тогда это будет здоровая ситуация: вы взяли руководителя продаж, который сам продавал первым клиентам, сам понял каково это в вашем продукте/услуге, и может свой неподдельный опыт передать дальше, и такой человек точно будет в авторитете у коллег, которые придут за ним.

Первый лил сам грузит базу, по вашим портретам, с вашей помощью. Далее сам выстраивает операционку продаж.

UNIT-экономика.

Когда мы берем одну единицу – оказанной услуги, проданного одного продукта, или привлеченного одного клиента, и рассчитываем различные показатели. Рассчитаем те или иные метрики, мы понимаем, слабые/сильные места нашей модели, а также понимаем, попадает ли клиент в целевые значения или нет.

MRR – Monthly Recurring Revenue – регулярная выручка в месяц.

Или сумма по месяцу всех регулярных платежей.

Или клиенты помноженные на средний доход с клиента (средний чек).

Разовые платежи исключить из рассчета, т.к. это не повторяющаяся выручка. Можно считать отдельно MRR, а отдельно разовые платежи.

Такая метрика подходит для бизнеса по подписке. Если вы оказываете услуги, но хотите переводить после разового клиента на постоянное сопровождение, то отдельно можно считать разовые услуги (первые чеки) а отдельно MRR с последующего сопровождения. Или вы продаете SAAS, тогда, скорее всего, все будет вокруг MRR, но могут быть дополнительные чеки на дополнительных разовых услугах, которые считаются отдельно и не попадают в MRR.

Например:

Вы создали чат-бот, работающий по триггерным сценариям, для какой-то сферы. И этот чат-бот помогает вашим клиентам строить коммуникацию с собственными клиентами и стимулировать их в большую конверсию в целевое действие.

Скорее всего это подписка – месячная, или годовая (хоть квартальная/полугодовая – любая вариация, но ключевое, – это подписка). Значит, MRR. Доплат за интеграции вы не берете, у вас есть API и есть интеграция сразу со всеми нужными CRM.

А вот если вам нужно постоянно делать интеграцию с новой CRM, то, в теории, и если это подтверждено вашими исследованиями, и клеинты готовы доплачивать за модули интеграции, то кроме MRR за ваш софт, вы можете брать разовую плату за интеграцию к новой CRM. Как рассчитать последнюю: сложный вопрос, обычно, или берут и закладывают все затраты на разработчиков, без маржи. Или берут сумму затрат на ФОТ разработчиков, проджекта и маржу, но делят на сумму тех клиентов, которые точно купят. Например, при оценке SOM внутри базы этой CRM, с которой вы делаете интеграцию, клиентов 100. Либо можно поделить на все 100, либо штук на 10 (ну 10-то хотя бы уж купит в обозримом будущем). Это не знание, а ваша гипотеза, прикиньте по ходу=)

CAC – Customer Acquisition Cost – цена привлечения клиента (в сфере телеком часто используют схожий термин – “SAC”). Посчитать CAC можно следующим образом.

CAC = маркетинговые расходы на привлечение новых клиентов + ФОТ на тех, кто участвовал в привлечении новых клиентов + затраты на ПО (на проведение Демо, иное, подумайте, это некие траты внутри продукта для того, чтобы познакомить потенциальных клиентов с продуктом) + Дополнительные расходы (аренда офиса, оплата CRM и телефонии, чай и пончики в офис, и прочее, от вашего кейса зависит), – поделить эту сумму на количество новых клиентов (и в числителе и в знаменателе – за период времени).

Вы платите определенную сумму продавцам. Для того, чтобы продавец получил полную премию (KPI), он должен выполнить план продаж. По сути, делим ФОТ на штуки плановые при среднем чеке x-рублей, и получаем расхода на продавца в рамках одной продажи.

Например, ЗП у продавца 100.000, и он приносит 5 штук продаж. Каждая продажа=клиент=ARPPU=10.000, и клиент проживет год. То есть 100.000/5=20.000. Вот эти 20.000 мы положим в формулу.

Маркетинг. По сути, это же холод, поэтому в понятие маркетинга можно заложить оплату баз и работы маркетолога (если вдруг вы решите маркетологу делегировать раздачу баз, но, т.к. вы стартап, то вряд ли это имеет смысл). Считаем, что вы потратите 20.000 рублей на всякие сервисы по формированию баз обзвона, а всего у вас 5 продавцов по 5 продаж на брата, это 25 продаж на месяц. 20.000/25=800 рублей. Записываем 800 рублей.

Вы платите РОПу 200.000. За 25 продаж. Тогда 8.000 – это в цену продажи за РОПа. В тот же ФОТ продаж.

Вы тратите какие-то деньги на инфраструктуру (ПО, токены, иное) – ну пусть 1000 рублей на продажу.

Различными дополнительными расходами: аренда офиса, CRM, телефония чай и кофе еще 200.000 рублей, делим на 25 продаж, получаем = 8.000 (цена не удаленки, а вот если бы тратились только на CRM и телефонию с прочими it-сервисами для бизнеса, то было бы не 8.000, а, например, 2.000). Записываем 8.000 рублей.

Заметьте, мы уже сразу делили на количество клиентов (на 25). Поэтому складываем, и получаем – 29.800. Округлим до 30.000. Это CAC.

Теперь LTV – Lifetime Value – весь доход с среднего клиента за все время его жизни.

Если, как в нашем примере, клиент живет год, то при ARPPU 10.000 и 12 месяцах, это 120.000 рублей = LTV. Заметьте, что CAC округленный 30.000. Если вы уложитесь ещё в 30.000 – внедрение, сопровождение и решение его проблем на его жизненном пути, то у вас останется 60.000 грязной прибылью по всему периоду жизни клиента, почему грязной? Потому, что вы не учли налоги, и иные (какие-то) траты.

Траты делятся (как бы статьи расходов) на OPEX и CAPEX: операционные (регулярные) и долгосрочные (капитальные). То есть ремонт в офисе и покупка мебели – это CAPEX, а вот кусочки CAC это OPEX. На мой взгляд, аренда офиса тоже OPEX, хотя как ремонт, мебель, и техниках, это CAPEX.

ARPU – Average Revenue Per User – средний доход на одного пользователя за определенный период (месяц, год, квартал). Притом, есть еще термин ARPPU – это тоже самое, только на “платящего” пользователя. В отличие от LTV, где речь идёт об общей сумме за весь период жизни, то здесь в ARPU – за определенный отрезок времени.

В нашем примере выше, как будто бы ARPU = ARPPU (мы не берем доп.плат кроме абон.платы и не работаем в кредит).

А если бы мы работали бы в кредит? Чтобы привлечь одного платящего пользователя, мы привлекаем четырёх не платящих пользователей, иначе говоря, 4 к 1: четырёх привлекли в разряд клиентов, и они пользуются, но платит 1. Не знаю, как и зачем, когда есть вариант с демо-периодом, а клиентов, которые были на демо-периоде, наверно, и клиентами считать не стоит (ввиду непостоянства, а временности и ограничений технических, которые вы на демо-период можете наложить). Но, допустим. Тогда делим на 4 и получаем ARPU (без двойной P – доход просто на пользователя) = 2.708,25.

Средний чек – сколько в среднем приносит клиент за одну покупку. Притом, можно посчитать средний чек первой оплаты, а можно посчитать средний чек в среднем, а можно как-нибудь ещё, в зависимости от вашего пожелания и удобства. На моей личной практике обычно считали средний чек первой оплаты, т.к. в зависимости от тактики продаж могли клиента подсаживать на продукт подешевле, и потом его up-грейдить (upsell, cross-sell – различные допродажи), либо, наоборот, продавцы “продают, как в последний раз на работу вышли” – и вместо того, чтобы посадить на месячную подписку и взять 10.000 с клиента, сажают на полугодовую подписку, но со скидкой в 20%, чтобы клиента мотивировать, а это 10.000*6-20%=48.000. Но тогда надо понимать, что поедет вниз и ARPPU и MRR (вы меньше денег заработаете). В последнем случае это если вы хотите как-то взбодрить продажников и дать им инструмент для доп.заработка, но вы делаете это в ущерб собственной экономике и кошельку, при этом, и клиент экономит. Это не хорошо и не плохо, скорее это – экстенсивный метод привлечь побольше пользователей. И да, средний чек первой продажи – 48.000, но на 6 мес, а не 1, и не за 100% цены, а со скидкой, или ARPPU месяц = 8000 против 10000.

Хотя, если мы не уверены в будущем продукта, не уверены в LTV, то, казалось бы, можно поступиться ARPPU, и просто собирать деньги любыми способами.

И, казалось бы, внешне – о, средний чек качает! Отнюдь, это говорит о скидках и мотивации продажников, и – если клиентская база также растет, притом ее рост опережает кратно падение в выручке (вы жертвуете 20% выручки, но получаете не 25 клиентов, как в примере, а больше, например, на 60% – 40 штук, потому что работает манипуляция дожимом ценой), то общая выручка растет, а допродать вы им следующую полугодовую подписку (а живет клиент год в нашем случае) уже можете за нормальные 10.000 месяц, или 60.000/полгода, а то и больше, с компенсацией на выбывшую сумму, но только если убедитесь в высоком NPS клиента (удовлетворенности) и в том, что не будет высокого оттока.

Churn Rate – коэффициент оттока. Считается, как правило, в процентах. Берем ушедших клиентов, делим на количество клиентов в начале периода и перемножаем на 100%. Эта формула как будто подойдет для рассчета по когортам. Когорта – это некая выборка клиентов за период. Например, когорта январских клиентов: привлекли 100 клиентов в январе. Ушло 5. 5/100*100%=5%.

Но есть еще такая формула расчета Churn Rate: к клиентам в начале периода прибавляем новых клиентов и вычитаем количество клиентов в конце периода, затем все это делим на клиентов в начале периода и перемножаем на 100%.

Допустим, 1 января было 1000 клиентов. 100 привлекли. Ушло 5 из новых и 50 из старых (всего 55 клиентов). 1000+100-1045/1000*100%=5,5%.