Дьявол пишет в полночь. Чему плохие руководители могут научить хороших лидеров

Важно, чтобы у людей была возможность извиниться и учиться на своих ошибках, – так мы будем вместе расти. И еще важно четко обозначать: повторяющееся агрессивное поведение недопустимо.

Некоторым токсичным руководителям не нужен еще один коуч – им, возможно, нужна терапия.

Модель вмешательства наблюдателя 5D

Мне посчастливилось сотрудничать с некоммерческой организацией Right to Be. Все началось с блога, где собирали истории о домогательствах на улице, а выросло в международное движение, обучающее людей по всему миру предотвращать харассмент. Я рекомендую изучить их бесплатные ресурсы и рассмотреть возможность сотрудничества с ними для вашей организации.

Микроагрессии могут быть частью более широкой модели травли. Травля способна перерасти в харассмент, если она направлена на человека из-за его расы, цвета кожи, религии, пола (включая сексуальную ориентацию или беременность), национального происхождения, возраста, инвалидности или генетической информации. В этих случаях она может быть признана незаконной. Руководителям важно понимать различия и осознавать свою роль, так как иногда мы сами оказываемся наблюдателями.

Модель организации Right to Be основана на принципе 5D:

Distract (англ. «отвлечь») – мягко и креативно прервать ситуацию.

Delegate (англ. «делегировать») – привлечь для помощи третью сторону.

Document (англ. «задокументировать») – зафиксировать произошедшее.

Delay (англ. «отложить») – поддержать пострадавшего после инцидента.

Direct (англ. «прямо обозначить») – обратиться к человеку, который позволил себе недопустимое поведение, прямо ему сказать об этом.

Помните: каждый из нас имеет право на уважение и признание на рабочем месте.

Практические шаги: как останавливать микроагрессии в команде

• Будьте открыты к новому и изучайте поведение и язык, с которыми вы не знакомы.

• Помните, что микроагрессии могут быть частью травли, а травля – способна перерасти в харассмент.

• Задавайте уточняющие вопросы только после того, как сами разобрались в теме.

• Делитесь с командой тем, чему учитесь.

• Наблюдайте за поведением в команде и динамикой отношений между людьми.

• Вмешивайтесь во время или после инцидента, учитывая контекст и расстановку сил.

• Отвечайте за свои слова и действия.

• Создавайте пространство для извинений и обучения. Дайте понять, что повторяющееся агрессивное поведение недопустимо, и при необходимости привлекайте отдел кадров.

Глава 3

Начальник, который засыпал почти на каждом совещании

Когда я работала на Шерифа и отчаянно пыталась спланировать побег, одна подруга предостерегла меня: «Только не променяй шило на мыло. Выбирай следующее место тщательно». Помню, я вежливо улыбнулась, но особого значения этому совету не придала. К моей ситуации он был совершенно не применим: разве может быть начальник хуже Шерифа?

Как выяснилось, я была не права, потому что следующим моим начальником был Засоня.

Мне позвонил рекрутер и пригласил на собеседование в один из крупнейших в мире бьюти-брендов. Это был мой шанс не только вырваться от Шерифа, но и резко продвинуться в карьере: попасть в компанию, где редко открывались вакансии моего уровня, хотя отзывы о ней на сайте Glassdoor[22] были не лучшие.

Времени задавать лишние вопросы не было. Рекрутер перезвонил, и через ровно 48 часов у меня уже было назначено интервью. Я помчалась в Ann Taylor[23] на Пятой авеню и поддалась уговорам консультанта купить стильный и дорогой костюм: черный жакет с запахом и розовато-бежевую шифоновую юбку.

Эта работа должна была стать моей!

Я отпросилась у Шерифа (сказалась больной) и отправилась на собеседование, где встретилась с добрым десятком людей, включая моего будущего начальника. День был долгий: собеседования шли одно за другим без перерыва. Многие люди мне очень понравились. Они интересовались моим опытом, хотели знать, что я думаю о последних конкурентных продуктах в мире красоты, давали образцы. С каждым разговором я воодушевлялась все больше. А потом, ближе к концу дня, я наконец встретилась с тем, кто должен был стать моим начальником.

Он опоздал на 15 минут.

В руке у него был кофе из Dunkin’ Donuts[24], и он громко его прихлебывал, пока мы общались, если это можно было назвать общением. Мой новый начальник либо демонстрировал полное безразличие, уткнувшись в свой телефон, либо перебивал меня, когда я пыталась отвечать на его вопросы.

Он спросил, какая у меня любимая группа, пью ли я кофе или чай, и есть ли у меня пищевая аллергия. А еще сказал, что его не особо волнует «вся эта косметическая тема» и что эта работа просто оплачивает его счета.

Собеседование можно было описать одним словом: провал. Оно было неловким, а местами и вовсе абсурдным (зачем ему знать о моей пищевой аллергии, если я должна была работать с тенями для век, подводкой для глаз и тушью?).

На следующее утро я снова была на работе. Днем я улизнула на лестничную клетку, чтобы ответить на звонок рекрутера. Он сообщил, что мне сделали оффер. И добавил, что его коллегам очень понравилось со мной общаться. Я согласилась не раздумывая. Мне понравились все, кроме моего будущего начальника. Но после Шерифа это меня почему-то не слишком беспокоило.

В первый день новой работы я стояла в 7:59 утра в вестибюле очень неприметной манхэттенской высотки. Люди расталкивали друг друга, чтобы быстрее пройти через турникеты и встать в очередь к лифтам. Мне пришлось подождать у стойки охраны, пока не спустилась Мария. Помощница вице-президента встретила меня с широкой улыбкой.

Наконец я устроилась в своей кабинке с ноутбуком и принялась изучать большой пакет с пробниками продуктов. Несколько маркетинг-менеджеров сводили меня на завтрак. Потом отвели на еженедельное собрание отдела, где я представилась. Затем был запуск проекта по инновациям, потом – рабочая группа по снижению затрат. Вернувшись к себе, я заполнила документы для зарплаты и страховки. Моего начальника нигде не было.

Он появился в 10:30 утра.

«О, ты уже здесь… Привет! – пробормотал он, пробегая мимо моей кабинки. Потом, резко затормозив, добавил: – Совсем забыл, что у тебя первый день. Я здесь, если что-то понадобится». – Он махнул рукой в сторону своего кабинета.

Я улыбнулась, кивнула и сказала, что рада быть здесь.

Через час я постучала к нему: «Привет! Я хотела уточнить, как…»

Он спал в кресле. Я была абсолютно ошарашена и поспешила обратно на свое место. Мой мозг отказывался верить, что такое возможно. Я впервые видела, чтобы кто-то спал на работе. Но, как выяснилось позже, не в последний раз.

Засоня обычно появлялся между 10:30 и 11 утра. Иногда он пытался незаметно проскользнуть в свой кабинет, иногда входил так, будто снимался в музыкальном клипе. Заняв свое место, он заходил в систему, звонил жене, чтобы обсудить ужин, переписывался с друзьями и отправлял мне письма с запросами о статусе проектов, хотя мы находились в трех метрах друг от друга. Он громко сплетничал и вовлекал других в обсуждения того, «как же здесь все плохо». К четырем часам его уже не было – он уходил пораньше, чтобы успеть на поезд. Как минимум раз в неделю он отправлялся около часа дня на обед с коллегами – и просто не возвращался. У наших кабинок были высокие перегородки, так что я не могла его видеть. Но я могла слышать, как он болтает и смеется по телефону, изредка стучит по клавиатуре, затем наступала тишина, прерываемая храпом.

В первый раз, когда он заснул на нашем общем собрании, я от неловкости уставилась на щели между панелями деревянного пола. Потом подняла глаза и встретилась взглядом с другим коллегой: он кивнул в сторону Засони и закатил глаза. Тогда я и поняла, что поведение начальника – секрет, который известен всем в команде.

Размер собрания не имел значения: он отключался и на больших, и на маленьких встречах. Я представляла наш годовой бренд-план и видела, как он дремлет во время моей презентации. Он десятки раз отключался во время наших ежеквартальных общих собраний. А однажды, когда он закрыл глаза на встрече у вице-президента, она резко выкрикнула его имя и задала вопрос. Он вздрогнул, пробормотал что-то невпопад и вскоре снова уткнулся в телефон.

Я понятия не имела, над чем вообще работает Засоня. Все проекты вела я. Иногда он приходил на встречи, иногда нет. Порой у нас были личные встречи, где я просто перечисляла задачи, а он сидел молча. Иногда он отменял их. В оценке моей эффективности за полугодие он написал, что я «соответствую ожиданиям», и добавил множество положительных отзывов от коллег. Я пыталась назначить встречу, чтобы обсудить это, но он переносил ее снова и снова, пока я, наконец, не убрала ее из календаря.

Из состояния полной отстраненности он впадал в крайнее раздражение.

– Почему меня не включили в стартовую встречу по инновациям на второе полугодие? – недовольно спросил он однажды, стоя в моей кабинке.

Я открыла на экране приглашение в календаре и ткнула пальцем в его имя. Он не принял и не отклонил мое приглашение на ту встречу.

– А, понятно, – сказал он и ушел к себе.

Его равнодушие к работе и к роли руководителя постепенно выматывало меня. Единственным плюсом было то, что его безразличие давало мне возможность взять на себя роль лидера.

Сначала я испытывала к нему сочувствие и думала: может, у него нарколепсия[25]? Может, он каждую ночь спит на неудобном диване, потому что ссорится с женой? Может, у него новорожденный ребенок, о котором мы не знаем? Может, у него проблемы с зависимостью? Может, кто-то из семьи болен? В моей голове часто проносились разные сценарии того, что могло вызывать такое поведение Засони на работе.

Или это была просто скука? Может, он окончательно слетел с катушек и настолько отстранился, что работа ему просто стала безразлична?

– Он не всегда был таким, – призналась однажды моя коллега Сара. – Раньше он действительно переживал за работу.

– Правда?! – Я была в шоке.

– Говорят, он был одним из лучших. Все изменилось, когда пришел новый вице-президент и его не повысили. Тогда-то все и началось.

Даже после этих слов Сары я все еще гадала, не было ли в истории Засони чего-то еще. Все мои догадки о том, что с ним происходит, закончились в тот день, когда я услышала его разговор с рекрутером. Я не могла поверить своим ушам!

150 тысяч долларов!!!

Вот сколько зарабатывал мой начальник, Засоня. Я же делала его и свою работу чуть больше чем за половину этой суммы.

Он дошел до того, что вел переговоры с рекрутерами прямо на работе – не в переговорной комнате, не в коридоре, не на улице, а за своим столом!

И несмотря на все это, вице-президент его так и не уволила.

Через год работы под руководством Засони в наш отдел пришел новый вице-президент. Спустя несколько месяцев он вызвал меня в кабинет и сообщил о повышении. Я не могла поверить, что моя работа окупилась. Я была шокирована и счастлива: теперь я подчинялась напрямую ему – одному из лучших руководителей в моей карьере.

Вечером мы отпраздновали это событие в баре рядом с офисом. Засони не было – он, вероятно, ушел задолго до этого. Через несколько дней он прислал короткое письмо: «Поздравляю и удачи».

С тех пор Засоня выпал из поля моего зрения. Пока однажды, примерно девять месяцев спустя, мы не получили письмо от вице-президента, где он сообщал, что Засоня покидает организацию. Письмо заканчивалось словами: «Мы желаем ему удачи в его будущих начинаниях».

* * *

Спустя годы я все еще задаюсь одним и тем же вопросом: почему моему бывшему начальнику позволяли снова и снова засыпать на работе – без каких-либо последствий?

Согласно отчету Gallup о состоянии глобального рынка труда, «сотрудники, которые не вовлечены в работу или активно демонстрируют это, обходятся миру в 8,8 триллиона долларов потерянной производительности»[1]. Это 9 % мирового ВВП.

При таком уровне невовлеченности многие из этих людей, вероятно, сами руководят командами.

Некоторые могут демонстрировать открытую отстраненность. Зачастую именно из них получаются худшие руководители, или те самые Засони.

Невовлеченность заразительна. Она распространяется, как вирус, снижая общий уровень включенности, подрывая доверие в команде и негативно влияя на продуктивность.

Так почему же мы, руководители, не вмешиваемся, когда видим в своей команде открыто невовлеченных сотрудников? Почему не останавливаем это падение в пропасть? И почему позволяем человеку, которому, кажется, больше нет дела до команды, оставаться в ней дольше, чем следовало?

Вот некоторые из причин:

• Мы не хотим возиться с увольнением и ждем, когда это сделает кто-то другой.

• Мы ожидаем следующей волны сокращений – тогда и включим его в список.

• Мы думаем, что это просто такой этап, и сотрудник скоро возьмется за ум.

• Мы ждем, что он уволится сам.

• У нас слишком много других критически важных для бизнеса задач.

• Мы считаем, что его поведение не так ужасно, «вот Дженнифер по-настоящему сеяла раздоры в команде».

• Мы беспокоимся за собственную работу.

• Мы видим, что команда такого сотрудника работает, – значит, его поведение не так уж и критично.

Вопрос в том: как долго мы готовы терпеть такое поведение? И какой ценой?

Кадровые стратегии сами по себе не решают проблему невовлеченных руководителей

Согласно данным Kincentric[26] (компания Spencer Stuart), кадровые стратегии, призванные повышать вовлеченность и мотивацию сотрудников, теряют свою эффективность, когда сталкиваются с незаинтересованными руководителями[2].

Их исследование показало, что «невовлеченные лидеры фактически нейтрализуют эффективность» этих стратегий:

• Даже если сотрудника официально награждают и отмечают его вклад, «у тех, кто работает с отстраненным руководителем, уровень вовлеченности не растет».

• Даже после повышения «у сотрудников в командах невовлеченных руководителей не пробуждается интерес к работе».

• Даже полный бонус не меняет картины: сотрудники, работающие на невовлеченных руководителей, не становятся более мотивированными. Для сравнения: «в командах, где руководитель по-настоящему включен в работу, уровень мотивации растет даже при скромном бонусе».

Признание заслуг, повышение зарплаты и бонусов – не всегда работают.

Не стоит перекладывать на отдел кадров задачу «исправить невовлеченность». Если вы действительно хотите, чтобы сотрудники были мотивированы, начните работать с тем самым незаинтересованным (плохим) руководителем.

Как лидеры мы обязаны попытаться вернуть вовлеченность тем, кто ее утратил. Вот подход, который я использовала в своей карьере, руководя командами и занимаясь коучингом.

Станьте зеркалом

Некоторые могут подумать, что проще всего составить сотруднику план повышения эффективности или вынудить его уйти из компании. Другие могут просто закрывать глаза на такое отстраненное поведение, надеясь, что человек одумается или решит уволиться сам. Но это ваш шанс стать для них зеркалом:

• Найдите время пригласить отстраненного сотрудника на обед или кофе. Или выделите отдельную встречу вне привычных индивидуальных созвонов.

• Будьте зеркалом и напомните им об их поведении. Сосредоточьтесь на фактах, а не на своих чувствах. Вот примерные формулировки:

+Я хотел(а) узнать, как у тебя дела, и поделиться тем, что я в последнее время наблюдаю.

+Я заметил(а), что ты приходишь позже утром и уходишь в середине дня. Ты не посещал(а) наши еженедельные встречи несколько недель подряд и в основном сидишь за столом, почти не взаимодействуя с командой. Мне также пришлось несколько раз напоминать тебе о срочных задачах, которые запросил вицепрезидент.

+Мне важно понять твою точку зрения: что ты думаешь о своей работе? Есть ли что-то, чем ты готов(а) поделиться?

Предоставьте человеку возможность рассказать, что происходит

Когда мы даем людям возможность рассказать, что происходит, нужно быть готовым услышать:

• о стиле вашего руководства, нехватке ресурсов и сокращении бюджета, отсутствии ясности по карьерному росту, ощущении несправедливой оплаты, проблеме с низкой эффективностью в их собственной команде и многом другом;

• о личных трудностях: разводе, потере близкого, разрыве отношений, проблемах с зависимостью, здоровьем и т. д.;

• о потере интереса к самой работе и разочаровании в миссии организации.

Вы можете соглашаться или не соглашаться с тем, что услышите. Когда вы даете сотруднику возможность высказаться, вам не нужно реагировать на все. Можно задавать открытые вопросы или просто поблагодарить за откровенность, дав понять, что вы обдумываете услышанное.

Также будьте готовы к молчанию, отсутствию ответа и нежеланию чем-либо делиться. В таком случае можно сказать: «Я здесь, чтобы помочь. Если ты захочешь поговорить сейчас или через несколько дней, дай мне знать». В том случае, когда сотрудник не готов делиться и не ищет вашей поддержки, можно организовать встречу с отделом кадров. Если человек демонстрирует полное безразличие и не хочет меняться, ему пора покинуть организацию.

Спросите, что должно измениться

Профессор Гарвардского университета Майкл Мерфи предлагает задать сильный вопрос: «Что должно измениться, чтобы ты снова захотел здесь работать?»[3]

Вы вряд ли сможете изменить то, что произошло в прошлом и привело сотрудника к его невовлеченности. Но вы можете предложить помощь в будущем и выслушать любую обратную связь. На какую-то часть вы сумеете повлиять, на какуюто – нет. Задавая этот вопрос, вы побуждаете человека задуматься о том, что он сам может сделать, чтобы стать более вовлеченным.

Пробудите интерес к обучению

Возвращение интереса к работе может быть связано с возобновлением любопытства и желания учиться. Помогите невовлеченному руководителю понять, как он может развивать свои навыки. Если в организации есть средства на обучение, воспользуйтесь этим. Если нет, в интернете огромное количество бесплатной информации. Помогите определить, чему он хочет научиться, предложите возможность понаблюдать за работой коллег, попросите поделиться выводами с командой.

Составьте план и придерживайтесь его

Если руководитель готов работать над своей невовлеченностью, вам нужно составить план и следовать ему. Продумайте следующее:

• Как вы будете измерять прогресс? Какие конкретные управленческие модели поведения должны измениться? Будете ли вы собирать обратную связь от команды, чтобы понять, как обстоят дела у их начальника?

• Есть ли четкие рабочие показатели, которых нужно достичь?

• Каковы сроки? Будете ли вы встречаться ежемесячно для отслеживания прогресса или когда план завершится?

Некоторые невовлеченные сотрудники могут решить вновь посвятить себя организации. Другие могут сами прийти к выводу, что им пора уходить. В этом случае совместно с отделом кадров предложите им увольнение с конкретными сроками и выходным пособием. Третьи не захотят уходить сами, и ваша задача как лидера помочь им с этим переходом. Уход из организации в конечном счете может быть в интересах не только команды, но также их собственной карьеры.

Каковы признаки того, что вы сами теряете вовлеченность?

«Когда люди спят на работе, они посылают сигнал,– говорит Марк Ройял, старший партнер по работе с клиентами в Korn Ferry[27] специализирующийся на вовлеченности сотрудников.– Задача лидеров – понять, что это за сигнал»[4].

Вряд ли кто-то мечтает дожить до того момента, когда начнет засыпать на работе. Вовлеченность не переключается по щелчку пальца. Мы не перескакиваем резко из состояния заинтересованности в состояние полного безразличия. Как понять, что мы сами теряем интерес к работе? И что сделать, чтобы не превратиться в плохого начальника?

Задайте себе следующие вопросы:

• Чувствуете ли вы скуку на работе? Кажутся ли вам проекты, которыми вы руководите, слишком простыми?

• Потеряли ли вы интерес к изучению конкурентов, рыночных трендов и к получению новых навыков?

• Возвращаетесь ли вы к старым вредным привычкам, от которых, казалось, избавились? Например, едите много сладкого, пьете много кофе или алкоголя?

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

Малефисента – могущественная волшебница и одна из самых известных злодеев вселенной Disney.– Прим. ред.

2

Микроменеджер – это руководитель, который стремится тотально контролировать каждое действие своих сотрудников и вникать в малейшие детали их работы.– Прим. ред.

3

Cover-our-a$$ slides (также известные как CYA slides)– в деловом контексте означает резервные или подстраховочные материалы на случай вопросов, непредвиденных ситуаций или необходимости подкрепить презентацию дополнительными данными.– Прим. пер.

4

Социальная сеть LinkedIn внесена в реестр нарушителей прав субъектов персональных данных и заблокирована на территории Российской Федерации на основании решения Таганского районного суда от 04.08.2016 года.– Прим. ред.

5

Инклюзивность (от лат. include – включаю)– это принцип организации жизни в обществе или работы в компании, при котором любые люди, независимо от их внешности, происхождения, здоровья или взглядов, имеют равные возможности и чувствуют себя принятыми.– Прим. ред.

6

Fortune 500 – это ежегодный рейтинг 500 крупнейших по выручке корпораций США, который составляет и публикует американский деловой журнал Fortune.– Прим. ред.

7

MBA (Master of Business Administration)– магистерская степень в области управления бизнесом, одна из самых престижных и популярных квалификаций в мире для карьеры в менеджменте, финансах и консалтинге.– Прим. пер.

8

Воркшоп (от англ. workshop – рабочая мастерская)– это обучающий формат, в котором фокус сделан на практику, а не на теорию.– Прим. ред.

9

Онбординг (от англ. onboarding – адаптация, буквально «посадка на борт»)– это процесс знакомства и адаптации нового человека к правилам, процессам и культуре компании или продукта.– Прим. ред.

10

Оффер (от англ. offer – предложение)– это официальное предложение о сотрудничестве, работе или покупке, в котором четко прописаны все ключевые условия.– Прим. ред.

11

Мари Кондо (Marie Kondo)– всемирно известный японский эксперт по организации пространства, автор книг и телеведущая.– Прим. ред.

12

FOMO (акроним от англ. Fear of Missing Out)– это синдром упущенной выгоды или страх пропустить что-то важное.– Прим. ред.

13

JOMO (акроним от англ. Joy of Missing Out)– это радость от упущенной выгоды.– Прим. ред.

14

«Игра престолов» – популярный фэнтези-сериал компании HBO (2011–2019), основанный на цикле романов Джорджа Р. Р. Мартина «Песнь льда и пламени». Дом Таргариенов – правящая династия в вымышленном мире Вестероса, известная светлыми (почти белыми) волосами.– Прим. пер.

15

Джокер – культовый суперзлодей вселенной компании DC (Detective Comics), заклятый враг Бэтмена. Его визитная карточка – зловещая садистская ухмылка и искаженное чувство юмора, за которыми скрываются жестокость и хаос.– Прим. пер.

16

Ad Council – американская некоммерческая организация, создающая социальные рекламные кампании на национальном уровне (например, по вопросам здоровья, безопасности и общественных инициатив).– Прим. пер.

17

Reimagine Inclusion: Debunking 13 Myths to Transform Your Workplace, 2023 (дословный перевод названия: «Переосмысление инклюзивности: Развенчание 13 мифов для трансформации вашего рабочего места»; на русский язык не переводилась).– Прим. пер.