Дьявол пишет в полночь. Чему плохие руководители могут научить хороших лидеров

• Общаюсь ли с сотрудниками уровнем ниже – с лидерами и их командами?

• Встречаюсь ли со своим начальником, коллегами и топ-менеджерами чаще, чем со своей командой?

• Отменяя встречи с сотрудниками, объясняю ли им причину?

• Пишу ли подчиненным в корпоративных мессенджерах или по почте только тогда, когда мне что-то нужно?

• Равномерно ли распределяю свое время между всеми членами команды?

• Есть ли сотрудники, с которыми я встречаюсь чаще, потому что они мне больше нравятся или у нас есть общие интересы?

Уделять время команде и быть по-настоящему включенным – один из главных способов стать более сильным руководителем.

Ниже приведены способы, помогающие находить больше времени для команды.

Освободите время

Начните с того, чтобы освободить свой рабочий календарь для встреч, которые действительно важны для ваших сотрудников. Молодым руководителям часто трудно совмещать собственные задачи и заботу о команде.

Но и опытные лидеры попадают в похожую ловушку: сосредоточиваются на своих приоритетах и забывают, что их главная задача – растить других руководителей.

На работе я стараюсь тратить время только на то, что действительно важно. Хорошие руководители понимают: время, проведенное с командой, напрямую влияет на вовлеченность и доверие сотрудников. Поэтому, глядя на календарь, я всегда задаю себе простой вопрос: «Нужна ли мне эта встреча?»

Я часто мысленно обращаюсь к Мари Кондо[11], эксперту по расхламлению, когда навожу порядок в своем календаре. Можно начать с удаления следующих встреч:

• тех, где работа может быть выполнена асинхронно, где она автоматизирована или не требует живого обсуждения;

• тех регулярных встреч, необходимость которых давно не пересматривалась;

• встреч без повестки или понятной цели;

• встреч, где отсутствует человек, принимающий решения;

• встреч, куда можно делегировать представителя команды.

Важно помнить о балансе между FOMO[12] (страхе что-то упустить) и JOMO[13] (радости что-то пропустить). То, что вы руководитель, не означает необходимость присутствовать на каждой встрече.

Освобождая место для действительно важных задач, вы возвращаете себе контроль над своим временем и показываете хороший пример команде.

Сосредоточьтесь на выстраивании контакта

Подумайте о том, как вы будете выстраивать контакт и максимально использовать то время, которое у вас есть. Проявлять внимание к сотрудникам можно как на личных встречах, так и через технологии признания заслуг.

Есть множество способов быть в контакте с командой:

• проводите индивидуальные встречи с сотрудниками раз в неделю или два раза в месяц (это зависит от размера команды);

• организовывайте выездные стратегические встречи с четкой целью;

• встречайтесь за кофе, завтраком или обедом небольшими группами и обсуждайте что угодно, кроме работы; это можно делать как лично, так и онлайн;

• встречайтесь не только со своими непосредственными руководителями, но и с их командами;

• давайте обратную связь по презентациям и проектам – устно или письменно;

• помогайте сотрудникам разбирать их ошибки после выступлений;

• отправляйте голосовые сообщения или короткие письма с новостями по работе;

• помогайте сотрудникам готовиться к презентациям, для этого вместе просматривайте основные тезисы их выступлений;

• выходите на связь без формального повода – отправляйте короткие личные сообщения. Например: «Спасибо еще раз за рекомендацию ресторана», «Буду рад(а) услышать о вашей поездке, когда вернетесь». Помните, что простое «Привет! Как дела?» может неожиданно вызвать тревогу у сотрудника, поэтому разбавляйте ваши сообщения личными деталями;

• не забывайте о старых добрых записках от руки – стикер на столе или открытка, отправленная по почте, способны сказать больше, чем десятки сообщений в мессенджере.

И главное – не превращайте все это в формальность. Если вы назначили время, будьте по-настоящему вовлечены: уберите телефон и избавьтесь на время от других отвлекающих факторов. Люди чувствуют искреннее внимание и отвечают взаимностью.

Отправляете ли вы письма в полночь?

Если раннее утро или поздний вечер – единственное время, когда вы находите минуту для команды, это серьезный повод пересмотреть, как вы распоряжаетесь своим рабочим днем. Подумайте о следующем:

• Вы часто присылаете в любое время суток письма без комментариев и пояснений, потому что слишком заняты?

• Просыпаетесь ли вы ночью или на рассвете с мыслями о работе и отправляете ли сразу письмо сотрудникам, чтобы не забыть?

• Ожидаете ли вы, что вся команда подстроится под ваш график и вашу занятость? Или ждете этого только от отдельных сотрудников?

Как матери, мне часто приходилось работать по утрам или поздно вечером, особенно в международных командах. Это позволяло справляться с делами, балансируя между больничными ребенка, кружками, отсутствием няни, приготовлением ужина и укладыванием малыша спать.

И вот о чем я в такие моменты задумывалась:

• Объяснила ли я команде свой график – особенно если мы находимся в разных часовых поясах? Сказала ли я прямо, что не ожидаю немедленного ответа на письма и сообщения?

• Зачем мне отправлять это письмо именно сейчас? Представляю ли я, каково это: открыть вечером почту и увидеть поток писем от руководителя? Могу ли я сохранить письма в черновиках и отправить их позже?

• Стоит ли отложить написание письма до утра, когда я высплюсь и смогу яснее сформулировать мысли?

• Если я задержу отправку до утра, как команда воспримет десяток писем, появившихся одновременно? Все ли они действительно необходимы?

Помните: именно руководитель задает тон и определяет, когда и зачем мы общаемся.

Отстаивайте свое время

Если вы решили, что встреча не приносит реальной пользы, не позволяйте ей снова появляться в календаре. Отстаивать свое время, значит:

• Следовать выбранным принципам и не соглашаться автоматически на каждое приглашение. Раз в два месяца пересматривать новые встречи и определять их значимость. Обычно в этом случае я задаю себе вопрос:

«Если появляется новая встреча, какую я убираю из календаря?»

• Беречь время, выделенное для команды, и донести его ценность до тех, кто управляет вашим календарем.

• Стараться не отменять встречи с сотрудниками. Если это неизбежно, объяснить причину и сразу назначить новую дату.

Эта простая система помогает становиться более внимательным руководителем.

Практические шаги: как выделить время на свою команду Подумайте, что именно мешает вам выделять время для команды.

• Проанализируйте, сколько времени вы действительно посвящаете сотрудникам, и спросите их, какой формат взаимодействия был бы для них полезнее.

• Используйте и адаптируйте предложенную модель:

– Освободить время – пересмотреть календарь и убрать лишнее.

– Продумать формат общения – использовать выделенные часы максимально осмысленно.

– Защищать собственные границы – не соглашаться на встречи, которые не имеют реальной ценности.

• Пишите короткие благодарственные записки от руки – это иной уровень внимания по сравнению с цифровыми сообщениями.

• Сообщайте команде об особенностях своего графика и объясняйте, почему вы иногда пишете в нерабочие часы, особенно если находитесь в разных часовых поясах.

• Спрашивайте себя: действительно ли нужно отправлять это письмо или сообщение в полночь, или оно может подождать до утра.

Глава 2

«Будешь Мохаммедом»: как босс отказался называть меня по имени

В начале карьеры я и представить не могла, что школьные хулиганы встретятся мне снова – уже в корпоративной среде.

Что они окажутся рядом – в офисах, в видеозвонках, в переговорных комнатах. Будут вальяжно стоять у кофемашины, первыми приходить на пятничные встречи, бродить по коридорам в ожидании нужного момента. И что тот самый задира, который когда-то, улыбаясь, сталкивал тебя с качелей, однажды может оказаться твоим начальником.

Спустя несколько лет после истории с Дьяволом я встретила одного из тех токсичных руководителей, с которыми мне еще не раз предстояло столкнуться. Именно его я помню лучше всего. Несмотря на то что позже были и другие, первый опыт травли на работе оказывается самым ярким.

Назовем этого руководителя Шерифом.

Я не была первой, кто узнал о его репутации. До меня с ним уже работали другие – и именно они дали ему это прозвище. Так что прозвище Шериф не мое изобретение.

Он был невероятно высоким. Его рост позволял контролировать все, что происходило в офисе, – и не только в нашем подразделении. Он мог без труда заглядывать поверх офисных перегородок, проходя мимо и подслушивая разговоры. Мог смотреть через верхнюю часть стеклянных окон переговорных, проверяя, не проходит ли там «секретная» встреча. Мог окинуть взглядом толпу на корпоративном вечере или общем собрании и быстро понять, кто пришел, а кто нет. Иногда казалось, что он часами бродит по этажам – наблюдает, собирает информацию, расследует. У него была сеть «заместителей», которые докладывали ему обо всем, особенно если он был в командировке или проводил целый день на встречах, посвященных оценке сотрудников.

Еще его отличали очень светлые волосы, бледная кожа и пронзительные голубые глаза. Он выглядел как оживший персонаж из «Игры престолов»[14] – благородный, но опасный потомок дома Таргариенов. Но если Эйгон Таргариен был тихим и замкнутым правителем вымышленного Вестероса, Шериф отличался чрезвычайной общительностью. Это был хулиган, которого все любили.

Он обладал харизмой, тонко чувствовал людей и легко «вербовал» их в свою сеть.

Шериф легко запоминал различные детали, касающиеся сотрудников: имя нового французского бульдога одного из них, время отбора в баскетбольную команду дочери другого, предстоящую встречу семьи во Флориде третьего. Он умел создавать ощущение, что тебя видят и ценят.

С самого начала он словно изучал меня, после чего быстро понял: я удобная мишень. Я была тихим, не преодолевшим застенчивость руководителем. Старалась доказать, что достойна места в новой команде и следовала наставлениям моего отца: «Опусти голову, много работай и не ввязывайся в неприятности». У меня не было ни времени, ни желания вливаться в его круг. К тому же я была одной из немногих женщин со смуглым цветом кожи в команде примерно из ста человек. И я точно не собиралась создавать проблемы – ни себе, ни другим.

Однажды в отзыве о моей работе он написал: «Она как будто есть, но в то же время ее как будто нет. Если она не начнет участвовать в обсуждениях, о должности директора можно забыть». Он умел выдавать самые болезненные комментарии. Когда я спросила его об этом, он ответил в духе Джокера[15]: «Не переживай. Все нормально. Ты слишком волнуешься. В конце концов торопиться с повышением не нужно».

Шериф однажды сказал, что по пятницам я смогу работать из дома, если возьму на себя еще один большой проект, хотя он прекрасно понимал, что у меня и так не хватает времени. Он предложил мне возглавить комитет летних стажеров. Для него это был идеальный вариант: никаких усилий с его стороны. Я сама когда-то была стажером и понимала, сколько логистики, планирования и координации это требует. Нужно было привлечь коллег, распределить роли. Это можно было бы сравнить с попыткой вести куда-то десяток малышей, пока половина из них закатывает истерику.

Но Шериф не уступал: «Просто согласись возглавить комитет – и без проблем работай из дома по пятницам», – снова предложил он с улыбкой. В итоге я продолжила ездить в офис каждую пятницу.

А спустя несколько недель он понял, куда можно ударить больнее всего: по моему имени.

Окончив бизнес-школу и начав карьеру в корпоративной сфере Америки, я решила вернуть себе свое полное имя – Мадхумита Маллик. Большую часть жизни я представлялась просто Митой. Мое культурное воспитание научило меня ставить комфорт других выше собственного. Я перестала объяснять, как правильно произносится мое имя, и настаивать, чтобы его запомнили. Я просто сократила его.

«Скажу тебе честно, лучше оставь Миту Маллик,– сказала мне карьерный консультант, зачеркивая мое полное имя красной ручкой в резюме.– Никто не сможет это произнести. Тебе не перезвонят».

Я понимала, о чем она говорит: мое имя постоянно коверкали, писали с ошибками, поэтому оно было источником тревоги, смущения и стыда. Но я хотела вернуть его как часть своей идентичности. Мы часто забываем, что имена нам дали люди, которые возлагали на нас большие надежды. Я хотела с гордостью носить свое полное имя.

Когда дело дошло до этого, Шериф не стал намеренно коверкать мое имя или придумывать сокращение. Он решил полностью меня переименовать. Поскольку он «не мог» произнести Мадхумита и не хотел учиться, он начал называть меня Мохаммедом. Потому что так было проще. И потому что ему хотелось так меня называть.

«Мохаммед, ты выгрузила данные Nielsen по рейтингам, которые просила команда?»

«Мохаммед, подключайся к звонку в четыре».

«Мохаммед, проследи, чтобы агентство подключилось к стартовому совещанию».

Он называл меня Мохаммедом на личных встречах за закрытыми дверями и выкрикивал это имя в коридоре. Произносил его при моих и своих коллегах, а также при собственном руководителе. Травля, как грипп, оказалась заразной: двое его заместителей тоже начали так меня называть.

Порой я не выдерживала, закрывалась в кабинке туалета и тихо плакала. В другое время выбиралась из здания окольными путями, чтобы не проходить мимо кабинета Шерифа.

Иногда я брала больничный. Но даже в этом случае он однажды отправил мне письмо, начав его со слова «Мохаммед». От этого было невозможно скрыться.

– Вы можете называть меня Митой, – набравшись смелости, предложила я после нескольких недель травли. – Этого достаточно.

– Да ладно, Мохаммед, это же смешно. Всем нравится. Не будь такой чувствительной! – ответил он со своей фирменной улыбкой.

Стыдно признаться, но довольно долго я отзывалась на имя, которое мне не принадлежало. Я не увольнялась, потому что хотела, чтобы в моем резюме значилась эта известная компания и потому что казалось, что вокруг все успешно строят карьеру. А еще я убеждала себя, что, возможно, все сильно преувеличиваю.

Но при этом я чувствовала, как постепенно исчезаю. Мне было тяжело выполнять даже минимум рабочих задач и не хотелось выступать со своими идеями. С поддержкой подруги я наконец нашла в себе силы обновить резюме. Я уволилась и перешла в другую компанию. В день моего ухода Шериф выглядел шокированным и обиженным – будто это я поступала неправильно. А потом он распорядился проводить меня до выхода из здания: Шериф был уверен, что я ухожу к прямому конкуренту (хотя это было неправдой).

Больше я его не видела и не разговаривала с ним.

До одного вечера.

Спустя несколько лет я была на ежегодном ужине Ad Council[16] – крупном отраслевом мероприятии, где столы были плотно составлены. Я села – и за столом, расположенном позади меня, заметила Шерифа. Я замерла. Мне показалось, что меня сейчас стошнит прямо в корзинку с хлебом. Мои ноги словно онемели, и у меня началась сильная головная боль. Я испугалась, что он меня увидит и попытается заговорить. Схватив сумку, я выбежала из зала, вызвала такси и уехала.

Когда моя первая книга Reimagine Inclusion: Debunking 13 Myths to Transform Your Workplace[17] попала в списки бестселлеров газет Wall Street Journal и USA Today, многие прислали мне поздравления. Один из бывших начальников Шерифа, с которым я не общалась с момента увольнения, тоже написал. Он признался, что «гордится» мной, и спросил, может ли чем-то поддержать. Но мне лишь хотелось спросить в ответ: «А вы когда-нибудь просили Шерифа перестать называть меня Мохаммедом? Вы когда-нибудь говорили ему, чтобы он называл меня по имени?»

* * *

Случаи, когда на работе тебя переименовывают в «Мохаммеда», встречаются гораздо чаще, чем может показаться.

Согласно исследованию неэтичного поведения на работе, 51% сотрудников становились свидетелями травли или сами сталкивались с ней[1]. И кто чаще всего оказывается агрессором? Почти в двух третях случаев (это 65%) им становился токсичный руководитель[2].

Микроагрессии, подобные той, которую испытывала я, – это форма травли. Она истощает, подрывает уверенность в себе и заставляет сомневаться в своей ценности.

Ее последствия отражаются и на карьере: развивается выгорание, снижается удовлетворенность работой. А чтобы оправиться от такого систематического давления, часто требуются серьезные эмоциональные, физические и даже финансовые ресурсы.

Большинство из нас нанимают за профессиональные навыки и предыдущие достижения. Нам хочется работать в полную силу и чувствовать, что мы приносим реальную пользу. Но представьте, что именно ваш начальник подшучивает над вашим акцентом, постоянно путает вас с единственным другим темнокожим коллегой в команде, сомневается, умеете ли вы пользоваться современными технологиями, потому что вы специалист «в возрасте», или говорит на аттестации, что вам стоит чаще улыбаться. В такой атмосфере ваши 100 % включенности легко превращаются в 75 % или даже в 50 %. Вместо того чтобы сосредоточиться на работе, ради которой вас наняли, вы тратите силы на переживания и все чаще задумываетесь об увольнении.

Если это происходит не с одним человеком, а с несколькими, со временем эффект накапливается – и продуктивность всей организации падает. Семь из десяти сотрудников признаются, что микроагрессия их задевает, а 50% задумываются о смене места работы[3]. А как показывают исследования компании Gallup[18], замена одного сотрудника может стоить от половины до двух его годовых окладов – и это весьма средние цифры[4]. В целом бизнес в США ежегодно теряет почти триллион долларов из-за текучки кадров.

Токсичные руководители напрямую ухудшают финансовые показатели компании.

А вот инклюзивные лидеры способны пресекать микроагрессии, которые снижают продуктивность.

Многие, читая историю про Шерифа, могут подумать: «Я бы никогда так не поступил. Этот человек – карикатура на начальника. Таких людей в наших организациях нет». Но на практике они встречаются гораздо чаще, чем нам хотелось бы. Потому что такое поведение игнорируют их собственные руководители.

Возможно, вы слышали или сами когда-то произносили подобные фразы:

«Откуда вы на самом деле?»

«Это ваши настоящие волосы? Вы так часто меняете прическу».

«Вы так молодо выглядите. Вы точно не стажер?»

«Где вы так хорошо выучили английский?»

«Повышение подождет. Может, вам сейчас лучше подумать о семье?»

А теперь попробуйте честно ответить себе:

• Замечаете ли вы микроагрессию в своей команде?

• Верите ли коллегам, когда они делятся похожим опытом?

• Считаете ли вы микроагрессию действительно вредным явлением, снижающим продуктивность?

• Не думаете ли вы, что люди «слишком чувствительны», что они все преувеличивают?

• Не закрываете ли вы глаза на микроагрессию руководителя, только потому что он показывает высокие результаты?

Дьявол не находила для меня времени.

Шериф, к сожалению, находил – но по-своему. Он знал, что я новенькая и чувствую себя изолированной, поэтому и выбрал меня мишенью. Он прекрасно ориентировался в корпоративной политике. Умел делать плохие вещи так искусно, что ему все сходило с рук.

Я так и не обратилась в отдел кадров – мне казалось, что в этом нет смысла. Когда-то я и сама усвоила детскую поговорку: «От палок и камней ломаются кости, а от слов ничего не будет». Слишком поздно я поняла, что слова и микроагрессия способны сломать дух.

Почему мы используем термин «микро-агрессии»?

В 1970-е годы доктор Честер М. Пирс ввел термин «расовые микроагрессии»[5]. Позднее доктор Дералд Уинг Сью, развивший его исследования, определил расовую микроагрессию как «ежедневные оскорбления, унижения и обесценивающие послания, которые люди с благими намерениями, не осознавая скрытых смыслов своих слов, направляют в адрес людей с другим цветом кожи»[6].

Психологи, включая Сью, расширили это понятие, добавив в него тонкие или косвенные проявления расизма, сексизма, эйджизма, эйблизма[19] и других форм дискриминации, а также их влияние на разные сообщества.

Хотя в этой книге я использую термин «микроагрессия», который уже получил широкое распространение, у меня самой к нему остаются вопросы. Приставка «микро-» может создавать у некоторых руководителей ощущение, что речь идет о чем-то незначительном, безвредном и мелком. Но что тогда считать «макроагрессией»? И кто вообще вправе измерять силу причиненной боли? Ведь суммарный, макроэффект микроагрессий на рабочем месте вполне очевиден. Американский историк Ибрам Кенди в книге How to Be an Antiracist[20] писал, что больше не использует этот термин. «Меня раздражают сами его части – „микро“ и „агрессия“, – отмечал он. – Ежедневные расистские выпады нельзя считать незначительными»[7]. Журналистка и автор Ручика Т. Малхотра в статье для журнала Harvard Business Review «Нам пора отказаться от термина „микроагрессии“» предлагает использовать выражение «исключающее поведение»[8]. Независимо от выбранного названия, сама проблема остается реальной. Токсичные руководители отрицают его влияние и при этом нередко сами поддерживают такую «культуру». Сильные лидеры, напротив, пресекают похожие проявления и создают среду, в которой каждый может работать и развиваться.

Вот подход, которого я как руководитель придерживаюсь, чтобы не допускать микроагрессий в своей команде:

Будьте готовы учиться

Требуется смелость, чтобы признать: мы не всегда понимаем смысл фразы, комментария или термина. И мы не сможем остановить микроагрессию, если не умеем ее распознавать. Наша задача – постоянно развивать собственную компетентность в вопросах поведения и языка, с которыми мы пока не знакомы. Для этого необходимо:

• Изучать незнакомые термины. Иногда мы слышим что-то, что вызывает дискомфорт, но не можем объяснить, почему. Найдите время разобраться. А уже после этого – при наличии доверительных отношений – задавайте уточняющие вопросы.

• Задавать себе вопрос: действительно ли комментарий, шутка или вопрос уместны и смешны? Обращайте внимание на то, кто смеется, а кто чувствует себя неловко и закрывается в разговоре или на встрече.

• Отслеживать высказывания, которые направлены на одного человека или группу, выделяют их или обесценивают. Принадлежит ли этот человек к исторически маргинализированной группе? Воспринимают ли его в команде как «не такого, как все»?

• Слушать и верить людям, когда они делятся своим опытом столкновения с микроагрессиями.

• Обмениваться опытом с коллегами и задавать личный тренд на профессиональный рост команды.

Решите, когда нужно вмешаться

Важно учитывать контекст, расстановку сил и конкретную ситуацию, решая, стоит ли вмешиваться. Вот на что я ориентируюсь:

Вмешиваться нужно сразу, если:

• я понимаю, какая именно микроагрессия произошла;

• я хочу задать тон в присутствии других: «Давайте на минуту остановимся и еще раз представимся, прежде чем продолжить встречу, чтобы убедиться, что правильно произносим имена друг друга»;

• я понимаю, что сама допустила ошибку: «Извините, я неправильно произнесла ваше имя».

Вмешаться стоит позже, когда:

• я не до конца понимаю, что произошло, или не сразу осознала, что это была микроагрессия. Тогда мне нужно время, чтобы разобраться, а затем вернуться к разговору;

• я хочу сначала лично поговорить с тем, кого это затронуло, и поддержать его;

• я хочу провести индивидуальный разговор с тем, кто причинил вред. Это поможет объяснить ситуацию. Если поведение повторяется и человек продолжает задевать коллегу, нужен более серьезный разговор – возможно, с участием отдела кадров.

Повышайте уровень ответственности в команде

«Культура любой организации формируется по худшему поведению, которое готов терпеть руководитель»,– утверждают в своей книге School Culture Rewired[21] профессора Стив Груэнерт и Тодд Уитакер. Нам важно честно ответить себе: какое поведение мы готовы игнорировать ценой разрушения нашей культуры?

Люди, и мы тоже, должны нести ответственность за свое поведение: за то, что говорим, что делаем и какой пример подаем команде. Отсутствие ответственности постепенно разрушает не только командную культуру, но и ваш авторитет как лидера, что в долгосрочной перспективе отражается на карьере.