скачать книгу бесплатно
по-
нимающая, она уже давно смирилась со своей участью управля- ющей магазином, вверх не лезла и наслаждалась существующим положением дел. Она знала мою замороченность и уважала мой подход. Выходя из каморки, она спокойно объясняла клиенту что, действительно, размеров нет и что Михаил, отвечающий за мужской отдел, прекрасно знает, что вывешено. Но если поку-
92
Глава 7. Модный приговор
патель не верит, может сам зайти на склад и поискать рубашку нужного размера.
Естественно, от предложения этого он отказывался и недо- вольный уходил из магазина. А я продолжал ходить и запоми- нать размеры брюк и футболок. Такие случаи повторялись каж- дую неделю, почему-то людей бесила моя компетентность. Они были убеждены, что продавцы-консультанты не знают наличия размеров одежды, а значит, я просто вру. Часто, когда у меня спрашивали: «Откуда вы знаете, что размера нет?» Я отвечал:
«А чем мне, по-вашему, тут заниматься по 12 часов в день? Хожу и запоминаю, делать-то больше нечего».
Некоторых это веселило, других злило, но меня не интересо- вали ни те, ни другие. Я просто разменивал свое время на деньги, которые мне платит компания. Для людей, которые все-таки реша- лись воспользоваться моими услугами, я очень старался и подби- рал им не просто одежду, а создавал образы, которые им нравились. Проработав в магазине несколько месяцев, я получил 7 по- ложительных оценок в Книге отзывов и предложений. И все они были связаны с удачными образами, которые я создавал с уче-
том предпочтений клиентов.
Крупному парню – широкие рубашки, худому – притален- ные; одно скрывали, другое показывали. Работа простая, если ты хорошо знаешь ассортимент отдела. К сожалению, в магазине не было системы мотивации сотрудников, и я создавал образы для собственного удовлетворения и для «убийства времени». Бывало, подберешь одному человеку рубашку, джинсы и свитер, и вот уже час-полтора прошло. А если у тебя в день 3-4 клиен- та, заинтересованных в твоих советах и подсказках, считай, день прошел незаметно, потому что вечер, когда огромный наплыв людей, пролетал всегда быстро!
В отсутствие большой нагрузки я записывал идеи подар- ков, которые строились не на том, «что подарить», а «как это
93
Мимишка. Истории предпринимателя
сделать»! Если вы дарите красивый брендовый ремень, не пре- подносите его в коробке, а подарите в комплекте пусть даже с откровенно средненькими джинсами, но вставьте в них этот ре- мень, и когда он увидит ремень, он будет в восторге от всего по- дарка. Джинсы, в этом случае, просто упаковка. Или, например, вы хотите подарить зонт. Откройте его над виновником торжества и пусть из зонта посыплются на него сердечки с пожеланиями или с комплиментами. Это не сделает зонт лучше или хуже. Про- сто мы часто запоминаем именно момент вручения подарка, а не сам подарок. Именно поэтому ценно само предложение руки и сердца и связанная с ним история, а не помолвочное кольцо за несколько сотен тысяч рублей. Кольцо лишь способ возврата к эмоциям, которое подарило предложение.
Таких идей у меня было записано около сотни – для муж- чин, и полторы сотни – для девушек. Я ходил по отделу, запо- минал ассортимент и на телефоне записывал эти идеи. В после- дующем мы с братом сделали сертификаты «Полет фантазии», которые пробовали продавать людям, но из-за низкого бюджета на рекламу и плохого дизайна идея провалилась, продать уда- лось всего 10-15 книжек.
В общем, использовать свое время я старался максимально эф- фективно, хоть как-то загружая свой мозг. Даже подумывал купить наушники и слушать аудиокниги, но эту идею я быстро откинул: управляющая посчитала, что это будет отвлекать от клиентов.
Генератор идей в моей голове заработал с удвоенным КПД, когда через пару месяцев я узнал, что продавцам предоставля- ется скидка на товар магазина в размере 20-30 тысяч рублей. Система была следующая: покупался товар, и 20 % от стоимо- сти приобретенного ты мог покрыть этим бонусом. А поскольку многие продавцы «выносили бесплатно» то, что им понравится, этим бонусом никто не пользовался, поэтому информация о нем до меня дошла случайно.
94
Глава 7. Модный приговор
Пару раз воспользовавшись такой скидкой для себя, я при- думал нехитрый план.
Что, если я буду давать часть скидки покупателям, а часть скидки забирать себе наличными? Покупатель получал скидку, я получал наличные, а магазин получал продажу. Так как эта скидка и так была выделена на каждого продавца, то плохо от этого не было никому.
И уже на следующий день я начал реализацию этой идеи. Первого всегда запоминаешь. Первая пара, с кем я воплотил свой план, были ребята моего возраста. Они выбирали повседневную одежду для юноши, были общительные и веселые. Мы смеялись, подбирая рубашку и футболки для него. Также выбрали несколь- ко джинсов и брюки. Всего вышло около 5000 рублей.
–
Ребят,
мне
было
очень
приятно
с
вами
общаться,
могу я вам сделать необычное предложение, – начал я, решив зайти
издалека.
Они переглянулись и с улыбкой согласились.
–
Я
могу
вам
сделать
скидку
в
размере
1000
рублей,
но
500
рублей
вы
передадите
мне
наличными.
Итого
получается, что
покупка
вам
выйдет
не
в
5000
рублей,
а
в
4500.
Мне
выгодно, потому что я получу 500 рублей, а вы сэкономите 500 рублей.
Договорись?
Они согласились, не торгуясь, и сразу протянули мне 500 рублей, но я отказался, сказав, что только после покупки. Ког- да мы подошли к кассе, внутри меня все горело. Я понимал, что такую схему не проворачивал никто. Она не была запрещенной – за одним исключением: я мог покупать товар со скидкой толь- ко для себя или близких друзей, а они не были моими друзьями. Но кассир не обратила на это внимание, выбила скидку им в ты- сячу рублей и отдала товар. После они мне отдали 500 рублей и ушли довольные, что им удалось сэкономить. Даже выразили мне благодарность за хорошее обслуживание в Книге отзывов.
95
Мимишка. Истории предпринимателя
После такого удачного опыта все пошло, как по маслу. Кассира я взял в долю и честно отдавал ей по 20 % от моего за- работка за то, чтобы она не задавала вопросы и пробивала мне мою скидку. Таким образом мне удавалось зарабатывать допол- нительно 10-15 тысяч в месяц. Когда моя скидка заканчивалась, кассир выбивала свою скидку. Все были в плюсе: магазин, я, кас- сир и, конечно, покупатели. Все кроме. руководителей компа- нии. А потом управляющей магазином пришло письмо из глав- ного офиса, в котором говорилось следующее: «Добрый день! В вашем магазине Михаил Гусев уже несколько месяцев исполь- зует свою скидку на 100%. Так же кассир начала использовать свою скидку. Ввиду этого мы вынуждены сократить скидку до 10 тысяч рублей». Там было еще много бесполезных эпитетов и рассуждений, но суть я передал.
Получилось, что руководство компании несколько лет пре- доставляло эту скидку как преимущество, как бонус при устрой- стве на работу в торговой сети, помимо заработной платы, удобного графика, работы в молодом коллективе и близости к метро. А когда эту скидку начали использовать, решили ее от- менить? Я опять столкнулся с нарушением логической цепоч- ки в действиях начальства. Мне было обидно, что схема, кото- рая оборачивалась выгодой для всех, стала не такой выгодной. Почему я, продавец, у которого больше всех в магазине про- даж, который этим увеличивает общую прибыль магазина, дол- жен отказываться от скидки! Самое главное, запрет на скидку не был аргументирован, просто «ею пользуются, поэтому мы ре- шилиее сократить». Ясильноогорчилсяи решил самостоятельно выяснить, из-за чего сократили установленную скидку. Попытал- ся через управляющую узнать настоящую причину, но то ли она не хотела лишних вопросов к начальству, то ли там отмалчива- лись или откровенно цыкнули на нее, но факт остался фактом: причину я не узнал.
96
Глава 7. Модный приговор
Использовав в следующем месяце свою скидку в 10 тысяч, я вновь оказался в кабинете управляющей, которая показала мне следующее письмо: «Ввиду того, что ваш магазин и лично продавец Михаил Гусев продолжаете использовать скидку, мы отменяем все скидки. Теперь скидку на товар для себя можно по- лучить лишь с разрешения управляющей и пробив через кассо- вый аккаунт магазина».
Из каморки я вышел, «как в воду опущенный»: только моя работа начинала мне нравиться, помимо своего основного зара- ботка я стал получать бонус и при этом помогал людям и счи- тал, что помогаю магазину хорошим обслуживанием клиентов, как мою инициативу «зарубили на корню». Мозг просто отказы- вался соглашаться с тем, что произошло. Я много часов обдумы- вал логику действий начальства. Руководители торговой сети в целях привлечения новых сотрудников утвердили бонус, но не были заинтересованы в материальном поощрении продавцов за увеличение прибыли магазинов. По их логике, пусть лучше унесут пару шмоток, чем будут пользоваться скидкой, кото- рую они сами и назначили. В ответ на это я перестал продавать и общался с покупателями, как и большинство продавцов в мага- зинах:
–
Это там! В дальнем конце зала, – указывал пальцем на нужный стол с джинсами.
–
Посмотрю на складе нужный вам размер, – заходил на склад, стоял там пару минут и выходил. – Нет, к сожалению, ва- шего размера, – говорил я, даже если он там был.
Но хватило меня ненадолго, я продержался так неделю. Время в эту неделю казалось бесконечным, общаться продав- цам между собой было нельзя, часто ходили тайные покупате- ли, и управляющая, выходя из своего кабинета, не должна была увидеть тебя разговаривающим с кем-либо из персонала, иначе
«ругала». Так и проходили дни за днями. Я медленно «тупел»,
97
Мимишка. Истории предпринимателя
погружался в пучину безделья и чувствовал, что теряю уваже- ние к самому себе.
Но потом, в одночасье, я решительно вернулся к прежним делам, исключив дополнительный заработок в виде скидки. Я вновь стал общаться с покупателями, рекомендовал образы, увеличивал продажи. И выручка магазина снова медленно по- ползла вверх. Другие продавцы потянулись за мной, стали по- немногу перенимать мои методы, понимая, что так время про- летает быстрее. Мы стали единой, а главное – позитивной командой, уважающей себя и свое дело.
Но консультантов все равно было меньше, чем должно быть. И тут объявили конкурс для продавцов! Его организаторы по- просили предлагать свои идеи, основываясь на которых можно было бы нанимать больше новых продавцов и сокращать утечку кадров!
Я вновь воспрянул духом: наконец-то, есть над чем поду- мать! Я стал читать много бизнес-литературы, ведь мне дали возможность реализовать свой потенциал в виде предложений по совершенствованию методов работы. И не просто реализо- вать, а дать возможность людям вокруг и мне самому, в том чис- ле, жить лучше. Создать систему мотивации, найма персонала и введения персонала в работу. На реализацию этих идей мне потребовалось около двух недель. По вечерам я собирал аналити- ку по американским компания, таким, как Нarley-Davidson, Ford и Levi's, а днем размышлял, как лучше это описать. Я искал ис- следования, которые изучали мотивацию сотрудников и убе- дился, что зарплата – далеко не первый пункт, почему человек хочет и будет устраиваться на ту или иную работу. Я исписал три листа формата А4 подробными подборками и вариантами развития технологии продаж. Там были и общие курсы продаж, и новая система мотивации, а также – анализ продаж магазина и развития потенциала возможных продаж. Там была рассчитанная
98
Глава 7. Модный приговор
маркетинговая компания для закрытия дыры в найме менедже- ров, там было все!
Я был горд своей работой, а управляющая, когда ее прочита- ла, сказала, что победа в моих руках, и что, если они реализуют хотя бы 20 % из того, что я написал, то быстро пополнят коллек- тив квалифицированными специалистами.
Было объявлено поощрение за победу в конкурсе – поезд- ка в какой-то подмосковный город и денежный приз в 50 тысяч рублей. Приз мне не был особо важен, мне нужно было призна- ние. Открытое признание того, что я провел работу, меня услы- шали и приняли к сведению мои рекомендации и расчеты.
Проходили недели, но ответа не было. Управляющая пока- зывала мне то, что отвечали ей из главного офиса: «Да видели. Да смотрим. Да выбираем».
Все сроки конкурса уже прошли, о нем потихоньку стали забывать. Только через месяц после окончания срока конкурса победитель был выбран – девочка из Волгограда, письмо кото- рой никому не показали. Просто сказали, она победила, ее идеи пришлись нам «по вкусу». А еще через пару недель на стекло ма- газина наклеили рекламный постер: «приходите работать к нам и бла-бла-бла». А еще прислали листовки на кассу с таким же по- сылом. Видимо, это и была чья-то лучшая идея. Ни система мо- тивации, ни принцип найма персонала – ничто не изменилось. В этот момент я окончательно все понял.
В этой торговой сети и конкретно в этом магазине ничего не желают менять, не хотят становиться лучше, современнее, на- мерены оставить все, как есть.
Возможно, мое письмо затерялось, попало не в те руки или просто не вызвало никаких эмоций и конструктивных решений. Я был уверен, никто, кроме меня, не представил такую работу и такой комплекс информации. Но они были немы. Сейчас, с вы- соты своего жизненного и профессионального опыта, я пони-
99
Мимишка. Истории предпринимателя
маю, что сраная грамота, приз – все это мелочь, но тогда для меня было очень важно, чтобы меня услышали руководители. В противном случае, что толку работать в компании, где ты полный ноль, даже не винтик в механизме. До тебя никому нет дела.
Я уволился. Несмотря на то, что все просили меня остаться, а управляющая пообещала повышение до главного менеджера магазина. Только я понимал, что здесь меня ждет путь к «ветря- ным мельницам». Управляющая прониклась идеями, увидела резон в моих предложениях, делала все, что могла, писала всем, кому могла, но в руководстве компании никто не реагировал.
