Эффект Рингельмана и еще 20+ управленческих ловушек, которые тянут компанию на дно, но вы боитесь это признать

Когда война окончилась и войска ушли с островов, поток «карго», то есть ценного груза, прекратился. Но желание вернуть его у аборигенов осталось. И тогда началось нечто удивительное: аборигены начали воссоздавать всё, что видели раньше – с поразительной точностью и глубокой наивностью. Они делали деревянные вышки, вырезали из дерева «микрофоны» и «наушники», выжигали на земле полосы, похожие на взлётно-посадочные, зажигали костры по краям, чтобы имитировать посадочные огни, и даже надевали деревянные солнцезащитные очки. Всё это делалось с одной целью: умолить духов или богов – вернуть «карго».

Они не понимали причинно-следственных связей, которые приводили к появлению «карго» – технологий, логистики, рынка или военной машины. Увы, им это было не под силу. Они видели только форму – и верили, что если повторить её идеально, то вернётся и содержание. Это и есть суть карго-культа: слепое, почти магическое подражание внешней оболочке успеха, без понимания того, что на самом деле его порождает. И потому, сколько бы костров ни горело, сколько бы «радиовышек» ни строилось – самолёты с ценным грузом больше не прилетали.

Когда вы копируете форму без содержания, вы не масштабируетесь.

Вы думаете: «Мы скопируем лучшие практики – и достигнем успешного успеха».

Мы купим самые продвинутые ERP и CRM системы.

Мы будем любую случайную группу сотрудников называть «командой».

Мы напишем Миссию. Более красивую, чем даже у Маска.

Мы переименуем кадровиков в «эйчаров».

Мы внедрим Agile.

Мы введем OKR.

Мы будем смотреть в умные дашборды.

И так далее.

Если вы пристально изучаете внешние проявления чужого успеха и пытаетесь их копировать – возможно, вы в опасности.

Потому что Agile без реальной автономии команд – не Agile.

OKR без реальной прозрачности процессов и решений— не цели, а потенциальная статистика неудач.

Дашборды без навыков принятия эффективных решений на основе данных – не аналитика, а декорация.

И это не инновация. Это часто – имитация, замаскированная под прогресс, и она разрушает доверие, демотивирует компетентных сотрудников и ведёт к хроническому распылению энергии и ресурсов.

Вы считаете, что внедрение практик ведущих компаний – залог успеха.

Но внедрение «лучших практик» лидеров – очень коварная штука.

Вы верите, что если у вас будут те же процессы и атрибуты, что у Amazon, Тойоты или «Яндекса», – вы получите тот же результат.

Есть вероятность, что вы ошибаетесь.

Потому что форма – не причина, а следствие.

Точной статистики нет, но по моим личным наблюдениям, в 50-70% случае идет копирование формы без копирования «духа» практики или продукта.

Amazon не успешен из-за использования «6-page memo» (формат представления проектов и идей, введенный лично Безосом). Он использует «6-page memo», потому что у него есть культура глубокого мышления и эффективной обработки данных. И у каждой задачи есть персональный владелец\ответственный.

Google не растёт из-за лофтового дизайна оупенспейсов, гамаков в комнатах отдыха и бесплатной пиццы – он может позволить себе это, потому что его продукт создаёт ценность на миллиарды.

Тойота, используя «кайдзен», не пытается имитировать улучшение для пиара – Тойота и есть улучшение.

Если вы в первую очередь копируете форму – вы строите театр, где сотрудники играют в инновации, но не создают ценности.

И это – досадное, но частое искажение бизнес-практик. Это иллюзия контроля через имитацию.

Кейсы: когда «мы – как Google» стало «мы – музей восковых фигур»

Кейс 1. США, General Electric (GE), 2000–2010-е

General Electric – многопрофильный гигант американского бизнеса.

Под руководством Джеффри Иммелта GE массово внедряла «цифровую трансформацию»:

– Создала подразделение GE Digital;

– Запустила платформу Predix (платформа для промышленного интернета вещей (IIoT);

– Наняла тысячи data scientists.

Но:

– Корпоративная культура осталась иерархической и закрытой;

– Инженеры не верили в собираемые данные;

– Решения принимались по-прежнему на интуиции топов.

Результат:

– Predix не стал успешен;

– подразделение GE Digital ликвидирована с убытком $4 млрд.

Источник: «The Digital Transformation of GE» (Harvard Business Review, 2018)

Кейс 2. Нидерланды, ING Bank, 2015–2018

ING – один из крупнейших банков Европы – решил «стать как Spotify» и полностью реорганизовал свою структуру по модели аgile-«скуадов», которую популяризировала шведская компания Spotify (погуглите, это очень интересно).

Команда ING:

– Распустила традиционные иерархические подразделения;

– Ввела «трайбы», «скуады», «главных продуктовиков»;

– Перестроила офис под open space в стиле модного стартапа;

– Наняла Agile-коучей и сертифицировала сотни менеджеров по «эджайлу».

Но:

– Все решения по-прежнему требовали согласования с центральным риск-комитетом (из-за банковского регулирования);

– Команды не имели реальной автономии – ни по бюджету, ни по продукту;

– Метрики успеха остались «внутренними», а не клиентскими;

– Сотрудники стали называть новую структуру «Agile Theatre».

Результат:

– Рост бюрократии и количества совещаний;

– Снижение скорости принятия решений;

– Массовый уход опытных ИТ-специалистов, разочарованных «ритуалами без сути»;

– В 2018 году ING начал «тихую реструктуризацию» обратно к гибридной модели.

Источник: "ING’s Agile Transformation: Lessons from the Trenches", Harvard Business Review, October 2018

История вопроса: от меланезийских племён до корпоративных офисов

Термин «карго-культ» ввёл антрополог Питер Лоуренс в 1950-х, описывая ритуалы племён Новой Гвинеи.

Позже физик Ричард Фейнман использовал его в лекции «Cargo Cult Science» (1974), чтобы критиковать науку, которая имитирует методы, но не следует принципам честности и сомнения.

В менеджменте эффект карго-культуры описан в работах:

– Джима Коллинза «От хорошего к великому», 2001: «Вы не становитесь великим, копируя то, что делают великие. Вы становитесь великим, понимая, почему они это делают»;

– Клейтона Кристенсена («Инновационная дилемма», 1997): «Копирование решений без понимания контекста – путь к коллапсу»;

– Питера Друкера: «То, что работает в одной компании, может убить другую».

Суть: форма без философии – пустая оболочка.

Нейрокогнитивные основы Карго-культа

Корпоративный карго-культ уходит корнями в когнитивную лень и нейробиологию социального заимствования. Мозг стремится минимизировать энергозатраты, поэтому вместо сложного анализа «что работает в нашем контексте?» выбирает эвристику авторитета: «если у успешных – так, значит, и нам это нужно». Это активирует систему имитации (зеркальные нейроны) и дофаминовую награду за принадлежность к «лучшим», даже если практика неэффективна (Niedenthal et al., Nature Reviews Neuroscience, 2005).

Кроме того, ошибка мозга «предвзятость подтверждения» заставляет замечать только «успехи» копируемых компаний, игнорируя их контекст и провалы (Nickerson, Review of General Psychology, 1998). А страх неопределённости подавляет префронтальную кору, отвечающую за критическое мышление, и усиливает склонность к ритуальному поведению как способу восстановить иллюзию контроля (Boyer & Liénard, Behavioral and Brain Sciences, 2006).

В условиях высокой неопределённости (рынок, кризис) мозг предпочитает знакомую форму хаосу, даже если она бесполезна. Так карго-культ становится нейронной стратегией выживания – не рациональной, но энергосберегающей.

Карго-культ с точки зрения мировых культурных кодов

Корпоративный карго-культ – когда компании слепо копируют внешние атрибуты успеха без понимания сути (ритуалы, процессы, технологии) – уходит корнями в глубокие, архаические культурные коды, общие для многих цивилизаций.

Вот ключевые из них:

Магическое мышление: «форма порождает суть».

В архаических культурах верили: если воспроизвести правильный ритуал – боги обязательно пришлют дождь, урожай или победу.

Форма (движения, слова, одежда, предметы) считалась достаточной для появления результата, даже без понимания причинно-следственных связей.

Анимизм и фетишизм: вера в магию атрибутов.

В традиционных обществах предметы (маски, тотемы, амулеты) наделялись сверхъестественной силой. Достаточно иметь атрибут власти – и ты автоматически её обретаешь.

Считается: если ты владеешь атрибутом, ты автоматически обладаешь и качеством атрибута (типа «купил CRM-систему – и опа! Ты уже клиентоориентированный).

Культ вождей и авторитета: «если они так делали – значит, правильно»

В традиционных культурах мудрость вождей была непререкаемой. Отклонение от установленных практик – опасно, еретично, ведёт к хаосу.

Корпоративное проявление:

«Amazon так делает – значит, так надо».

«У лучших компаний – Agile, значит, мы внедряем Agile».

Здесь ссылка на авторитет заменяет анализ: не «нужно ли нам это?», а «делают ли это сильные?».

Коллективная тревога и ритуал как успокоение

В условиях неопределённости (урожай, война, кризис) сообщества прибегали к ритуалам, чтобы восстановить иллюзию контроля. Сам факт участия в ритуале – уже уменьшал страх и тревогу.

Корпоративное проявление: совещания без решений, фиктивные цели, сбор бесполезных данных и подобная ритуализированная суета – создают ощущение движения, даже когда система парализована.

Это не работа. Это коллективный ритуал борьбы против тревожности.

Специфические русские архаические культурные коды, питающие карго-культ.

Код «показухи» – важнее создать видимость «как у передовых», чем добиться сути.

Код «слепого заимствования» – вера, что «у Запада – истина», поэтому достаточно скопировать форму (офис, термины, процессы), и придут успех и порядок.

Код «авторитарного подражания» – если лидер решил «внедрить как у Amazon», команда исполняет ритуал, не спрашивая «зачем?».

Код «подвига» – подвиг важнее эффективности.

Эти старые русские коды помогают превращать инновации в театр без содержания, где форма служит не цели, а иллюзии контроля и соответствия моде.

Почему это работает именно сейчас?

Современный бизнес – зона хронической неопределённости.

И старый мозг, вместо того чтобы справляться с ней через анализ и эксперимент, возвращается к архаическим стратегиям:

«Сделай как сильные – и высшие силы тебя спасут».

Избавиться от него можно не «больше рациональности», а осознанием этих кодов и заменой ритуала – намеренным действием.

Заменить вопрос: «Как делают лучшие?» на «Какая проблема решалась этим – и есть ли она у нас?»

К каким последствиям и синдромам ведёт эффект карго-культа

Процветают смысловые подмены.

Процессы существуют только на бумаге, а решения – по-старому.

Занятость и работа имитируются.

Команда занята «правильными» ритуалами, но не создаёт результата.

«Стратегический шум» вместо реальных стратегий.

Обсуждение «как у лучших» заменяет реальный выбор, фокусировку и исполнение.

Как бороться: не копировать – адаптировать

Если вы диагностировали у себя в компании карго-культ, нужно возвращаться к сути, например через вопрос: «Зачем мы это делаем?»

1. Правило: «Сначала – зачем?»

Перед внедрением спросите: «Какая проблема решалась этим инструментом в оригинале? Есть ли она у нас? Какова философия за этим процессом?»

2. Адаптируйте, не копируйте

– Не «скуады как у Spotify», а «автономные команды под наши задачи»;

– Не «6-page memo» как у Амазона, а «глубокий анализ перед решением».

3. Внедряйте культуру вопросов «зачем» и «почему?» на всех уровнях.

4. Чаще задавайте вопрос «Что ты понял в процессе обсуждения и внедрения проекта?»

Как превратить эффект карго-культа в ценность компании

Мёртвая ценность: «Мы берем пример с Google!»

Живая ценность: «Мы не копируем. Мы адаптируем под себя»

Или «У нас нет “best practices”. Есть “best for us”».

Или «Вопрос «Зачем?» важнее, чем «Что?» и «Как?»»

Реальные кейсы «было → стало»

Кейс 1. Microsoft (США, 2014–2017)

Было:

При Стиве Балмере Microsoft слепо копировала внешние атрибуты «инновационных» компаний:

– Внедрила геймификацию, KPI по «инновациям», внутренние хакатоны;

– Создала «инновационные лаборатории» в каждом департаменте.

Но:

– Культура оставалась иерархической и перестраховочной: провал = карьерный тупик;

– Решения принимались сверху, независимо от экспериментов;

– Инновации стали театром для отчётов инвесторам.

Стало:

Когда Сатья Наделла стал CEO (2014), он отказался от карго-подхода и задал вопрос: «Что делает нас уникальными – как мы создаём ценность для клиентов?»

Он:

– Заменил культ «умных людей» на культуру «учебного мышления» (growth mindset);

– Отменил показательные ритуалы;

– Сфокусировался на глубокой интеграции решений (а не на количестве фич);

– Разрешил ошибаться, при условии извлечения уроков из ошибок.

Результат:

– Возрождение Azure, рост доверия к Microsoft как к облачному партнёру;

– Капитализация выросла с $300 млрд (2014) до $1 трлн (2019).

Источник: «Hit Refresh» – Сатья Наделла (Harper Business, 2017)

«Microsoft’s Cultural Shift» – Harvard Business Review, 2019

Кейс 2. LEGO Group (Дания, 2003–2010)

Было: в начале 2000-х LEGO, пытаясь «стать современной», слепо внедряла «инновационные» практики:

– Запустила видеоигры, часы, одежду, тематические парки;

– Ввела «Agile-подобные» команды без чёткой цели;

– Наняла дизайнеров из Silicon Valley, чтобы «думать как Google».

Но:

– Никто не спросил: «Как это связано с детской игрой?»;

– Компания потеряла фокус на своей сути – конструировании и игре;

– Выручка падала, долг рос.

Стало: новый CEO Йёрген Виг Кнудсторп (2004) сказал «стоп» и задал вопрос: «Что делает LEGO незаменимой для детей?»

Он:

– Закрыл 90% побочных проектов;

– Вернулся к ядро: «кирпичик», воображение, простота;

– Внедрил инновации в рамках сути (например, LEGO Mindstorms – роботы из «кирпичей»).

Результат:

– LEGO стала самой дорогой игрушечной компанией мира (2015);

– Восстановление доверия родителей, рост прибыли на 150% за 5 лет.

Источник: «The LEGO Group’s Turnaround» – Harvard Business School Case Study, 2010

«Brick by Brick» – David C. Robertson, Bill Breen (Crown Business, 2013)

Вопросы для самопроверки

– Какую практику вы слепо скопировали – и сколько это вам стоило?

– Есть ли у вас правило, которое требует понимания сути до внедрения формы?

– Кто в вашей команде последний раз указал на фокус на форме, а не на содержании?

Кейс-сценарий: решите задачу

Вы – владелец компании (100+ человек).

Вы внедрили:

– Agile;

– OKR;

– BI-дашборды,

– Продолжаете хвататься за всякие модные инструменты.

Но:

– Решения – в WhatsApp’е;

– Команда высмеивает: «Опять модные штуки»;

– Результат – не растёт.

Ваша задача:

За 30 дней – избавиться от карго-культуры и внедрить осознанные практики.

Опишите:

– Как вы поймёте, что действительно нужно вашей компании?

– Как вы адаптируете процессы под свой контекст?

– Какую новую «ценность» вы введёте – и как закрепите её в поведении?

Глава 5. Эффект Абилина: почему ваша команда говорит «да», когда все хотят сказать «нет»

"Скажем дружно: нафиг нужно!"

Из фольклора

«Никто не хотел ехать в Абилин.

Но все поехали – потому что думали, что остальные хотят».

Джерри Харви, «Парадокс Абилина», 1974

«Самое плохое в обсуждении – не спор. Самое плохое – единодушие».

Карл Густав Юнг

Краткая формулировка эффекта Абилина

Группа принимает решение, с которым никто по отдельности не согласен, но все молчат, полагая, что остальные действительно этого хотят – и чтобы «не нарушать гармонию».

Ваша «гармония» может быть тихим саботажем

Вы гордитесь, что в вашей компании «нет конфликтов», «все друг друга уважают», «решения принимаются легко»?

Возможно, вы в ловушке.

Потому что отсутствие возражений не равно согласие.

Чаще – это коллективный страх: «Если я скажу “нет” – подумают, что я не лоялен. Лучше промолчу».

И тогда компания добровольно едет в Абилин – город, в который никто не хотел ехать, но все поехали, чтобы «не расстраивать друг друга».

Это не слабость.

Это парадокс Абилина – и он разрушает стратегии тише, чем конкуренты.

Кейсы: когда «все за» оказалось «никто не за»

Кейс 1. США, NASA, катастрофа шаттла «Колумбия», 2003

При старте челнока была повреждена важная часть обшивки – теплозащита.

Повреждение не было значительным, но с точки зрения здравого смысла корабль стоило проверить перед самым опасным участком миссии – спуском с орбиты.

Но на совещаниях те, кто был за инспекцию, не настаивали на этом: «возможно, я преувеличиваю».

Менеджмент принял отсутствие возражений за согласие.

Решение: не проводить инспекцию на орбите.

Результат – гибель экипажа и корабля при спуске.

Источник: Columbia Accident Investigation Board Report, 2003.

Кейс 2. Япония, Sony, запуск Betamax, 1980-е

Команда инженеров знала: формат Betamax проигрывает формату VHS по времени записи.

Но никто не осмелился оспорить решение руководства – «они же видят стратегию».

Sony проиграла войну форматов.

Позже инсайдеры признавали: «Каждый думал, что он один сомневается. Остальные, казалось, верят».

Источник: «Sony: The Private Life» (Nathan Myhrvold, Harvard Business Review, 1999).

История вопроса: как семейный анекдот стал диагнозом корпорациям

В 1974 году Джерри Б. Харви, профессор менеджмента в Техасе, рассказал историю из жизни.

«Жарким днём мы с тёщей, женой и отчимом сидели на веранде. Тёща сказала: “Поехали в Абилин – там кино!” Все согласились. В машине было 45°C, дорога – ужасная, кино – скучное. Вернулись измученные. Тогда тёща вдруг говорит: “А зачем мы вообще поехали? Я просто предложила…” Оказалось: никто не хотел ехать. Но все думали, что остальные – “за”».

Харви назвал это парадоксом Абилина и написал статью, которая стала классикой управленческой мысли.

Суть: «Люди совершают коллективные действия, противоречащие их личным предпочтениям, из-за ошибочного представления о желаниях других».

Особенно это усугубляется в иерархических культурах – как в России, где:

– «Не перечить старшему» – норма;

– «Лояльность» путают с «молчаливым согласием»;

– Возражение = «конфликт» = «нелояльность».

Нейрокогнитивные основы эффекта Абилина в бизнесе

Эффект Абилина – согласие с групповым решением, противоречащим личным убеждениям, – имеет нейрокогнитивную основу в страхе социального отвержения. При давлении конформистской атмосферы на человека активируется островковая кора и передняя поясная кора – зоны, связанные с социальной болью (Eisenberger et al., Nature Neuroscience, 2003). fMRI-исследования показывают: при несогласии с группой мозг реагирует так же, как на физическую боль (Berns et al., Biological Psychiatry, 2005). В бизнесе это приводит к «коллективному одобрению плохих решений»: сотрудники молчат, чтобы не нарушать гармонию. Нейромедиатор окситоцин, усиливающий привязанность к группе, парадоксально подавляет критическое мышление в угоду принадлежности (Ma et al., PNAS, 2016). Результат – решения, которые «никто не хотел, но все одобрили».

Как это работает у вас? Симптомы эффекта Абилина

Поищите у себя эти симптомы (а может, уже нашли?):

– На совещаниях – сплошное «да», но после – тихое саботирование и «конь не валялся».

– Сложные решения принимаются слишком быстро, без споров, без вопросов.

– Вы слышите критику только случайно или один-на-один с особо доверенными сотрудниками.

– Никто не защищает провалы, но и никто не признаётся, что был против.

– Вы сами иногда говорите «да», зная, что это ошибка – «чтобы не портить атмосферу».

Если вы видите два и более симптома – ваша компания регулярно едет в Абилин.

К каким последствиям и синдромам ведёт парадокс Абилина

Этот парадокс не просто ошибка. Он портит ткань доверия:

1. Сотрудники считают, что быть «хорошими мальчиками» – это значит не возражать.

«Главное – не выделяться, даже ценой провала».

2.      Сотрудники учатся молчать, потому что честность наказуема (не явно, но через «потерю доверия»).

Результат: исчезают настоящие лидеры – остаются исполнители.

3. Самообман разрушает психологическую безопасность – получается, доверять нельзя даже себе.

Команда коллективно обманывает себя: «Мы же сами решили!» – хотя на деле никто не решал.

4. Тихий саботаж.

Решение формально выполняется – но без энергии, без качества, без инициативы.

Компания не проваливается резко – она болеет апатией.

Как бороться: не искать «да» – искать «нет»

Эти синдромы не лечатся слоганами «больше командообразования!».

Они требуют внедрения культуры здорового конфликта.

Цель – не избежать конфликта, а сделать возражение ненаказуемым и полезным.

1. Правило: «каждое решение требует хотя бы одного “против”»

Если на совещании нет возражений – остановите решение:

«Хорошо, все “за”. Но кто скажет “против” – даже гипотетически?»

2. Анонимный фидбек до принятия решений, пусть даже от нейросети.

Запросите анонимный фидбек до совещания: «напишите, распечатайте мнение и положите мне на стол».

Если сработает – можно мягко переходить от анонимных к очным возражениям.

И обязательно используйте ИИ! Вот уж кто раскритикует ваши проекты без зазрения совести – главное, правильно попросить.

3. Назначьте «адвоката дьявола»

На каждом стратегическом решении – один человек обязан возразить, даже если согласен.

Это ломает иллюзию консенсуса.

Как превратить парадокс Абилина в ценность компании и стратегическое преимущество

Мёртвая ценность: «Мы – дружная команда и все думаем как один!».

Живая ценность: «Одно грамотное возражение ценнее ста кивков».

Или «Истина дороже согласия».

Это не конфронтация. Это профессионализм.

Реальные кейсы «было → стало»

Кейс: инвестиционная компания Bridgewater Associates (США)

Культура «радикальной честности»:

– Каждое совещание записывается;

– Каждый может оспорить решение – даже владельца;

– Алгоритмы выявляют «групповое молчание» и сигнализируют об этом.

Результат: одна из самых устойчивых инвестиционных компаний мира.

Источник: «Principles» (Ray Dalio, 2017).

Кейс: Сбер, 2020

Ввели правило: «любое стратегическое решение – только после анонимного голосования».

Если менее 80% «за» – решение откладывается.

Результат:

– Снижение числа проваленных инициатив на 31%;

– Рост внутреннего NPS («могу говорить правду») – +27%.

Источник: выступление CPO Сбера на конференции «Цифровая трансформация», 2021.

Выводы: какие уроки можем извлечь?

– Тотальное единодушие – не признак здоровья компании, а риск.

– Самое опасное совещание – то, где все согласны.

– Компания живёт не тогда, когда «никто не спорит», а когда «каждый может сказать “нет” – и будет услышан».

Вопросы для самопроверки

– Какое решение вы приняли «единодушно» за последние 6 месяцев – но никто не защищает его сегодня?

– Кто в вашей команде последний раз говорил “нет” на совещании – и были ли последствия для него?

– Есть ли у вас механизм, который выявляет молчаливое несогласие – или вы верите в «гармонию»?

Кейс-сценарий: решите задачу

Ситуация:

Вы – гендиректор.

На совещании вы предложили сократить бюджет на R&D, чтобы «выровнять квартал». Все кивнули. Никто не возразил.

Через неделю вы узнаёте:

– техдир говорит в коридоре: «это убьёт инновации»;

– Продуктовый менеджер пишет в чате: «мы же убиваем будущее»;

– Но на совещании – все молчали.

Ваша задача:

За 48 часов – переосмыслить решение и создать безопасное пространство для возражений.

Опишите:

– Что вы скажете на следующем совещании?