Эффект Рингельмана и еще 20+ управленческих ловушек, которые тянут компанию на дно, но вы боитесь это признать

Олег Лосьмаков

Эффект Рингельмана и еще 20+ управленческих ловушек, которые тянут компанию на дно, но вы боитесь это признать

От автора

«У каждой сложной задачи есть простое, понятное, неправильное решение».

Генри Луи Менкен, журналист

После двадцати лет работы в крупных международных брендах и десяти лет консультирования, я обнаружил, что у меня скопилась изрядная и очень интересная коллекция организационных патологий.

Я как-то очень ясно видел повседневные «странности» в управлении людьми и процессами – почему умные люди принимают глупые решения, почему команды молчат, когда видят риск, почему рост компании оборачивается хаосом, и так далее.

Поначалу для меня было удивительно, что даже компании, которые считались иконами эффективности, часто «барахтаются» в очевидных, и поэтому особенно обидных управленческих синдромах.

Вдобавок, когда я помимо консультирования стал делать тренинги по управленческим дисциплинам и преподавать в бизнес-школах – выяснилось, что мне особо нечего «дать с собой» слушателям курсов в виде дополнительной литературы, «закрывающей» вопрос исследования корпоративной неэффективности.

Нет, конечно, литературы, посвященной разбору удивительных корпоративных эффектов – хватает. В мире издано много книг о поведенческой экономике, когнитивных искажениях, корпоративной культуре, но почти нет изданий, где бы десятки устойчивых, документированных паттернов системной неэффективности были собраны в одном месте – с единым языком, системой диагноза и практическими инструментами выхода из ловушки.

Да, есть «Законы Мерфи», собранные в ироничных антологиях. Но их мало – 3 основных и пара дополнительных, и они вместе «не закрывают тему». Есть «Принцип Питера», «Эффект Даннинга–Крюгера», другие эффекты, описанные в отдельных книгах. Но это – фрагменты большой картины. Они словно отдельные разрозненные симптомы большого, удивительного, комплексного, свойственного большинству компаний корпоративного недуга.

Книги, которые попали в корпоративные библиотеки 20-25 лет назад, вроде «От хорошего к великому» Коллинза, концентрируются на 1–3 эффектах и обобщают их до уровня универсальной истины. Написанные «до» череды кризисов начала 21 века, они становятся не совсем актуальны в условиях гораздо более неустойчивой и сложной ткани реальности.

(Мог ли подумать еще лет 15 назад, что в 2026 году «подниму руку» на «святыню» – на самого Коллинза? И буду советовать своим клиентам весьма критично относиться к «сакральным» бизнес-текстам прошлого века? Но, как в незабвенной комедии Гайдая – иногда «надо, Федя, надо!»)

Корпоративная жизнь в целом стала тревожнее и сложнее: в одной компании одновременно может царить эффект Рингельмана (растворение в группе), эффект Питера (некомпетентность руководителей), эффект Золотого Пузыря (изоляция босса от правды), эффект Ложного Масштабирования (рост штата и бюджета без роста ценности). И всё это может быть щедро приправлено эффектом Карго-культа или Кассандры. Эти феномены не изолированы – они взаимодействуют, усиливая друг друга.

Эта книга – попытка создать что-то вроде диагностического справочника организационных патологий.

Здесь вы найдёте не просто описание эффектов, но их нейрокогнитивные корни, культурные коды, поддерживающие их, разборы реальных мировых и российских кейсов, конкретные правила противодействия.

И, уже по сложившейся практике написания книг, я включил изрядное количество вопросов для самопроверки и упражнений для самостоятельного решения. Мои постоянные читатели, от которых я получаю много обратной связи, выступают категорически «за» такую структуру, напоминающую учебник, но более гуманную с точки зрения языка и подачи.

В этой книге я собрал 20+ устойчивых паттернов, каждый из которых – подтверждён исследованиями, подробными авторитетными разборами, расследованиями и внутренними отчётами. Это не теория. Это практическая картография системных слепых зон, которая поможет вам не просто «улучшить компанию», а увидеть, где ваша система сама создает условия для провала – даже при наличии умных, преданных и мотивированных людей.

Ну, а «на посошок» – желаю продуктивного чтения и эффективной диагностики!

И до встречи где-нибудь вживую или в комментариях.

Для кого эта книга?

Прежде всего – для владельцев бизнеса и генеральных директоров, чьи компании выросли, но столкнулись с новым качеством проблем: рост прибыли не соответствует росту штата, сотрудники пассивны, стратегии не работают, несмотря на «гениальные идеи», а кризисы вызывают панику – хотя сигналы и «звоночки» часто очевидны.

Она для топ-менеджеров и руководителей подразделений, которые видят, как процессы превращаются в вялые ритуалы, как «командная работа» оборачивается социальной ленью, а игра в KPI – в театр.

Она для HR-директоров и организационных дизайнеров, от которых прагматичные боссы ждут не очередных комбинаций замыленных аффирмаций, а диагнозы и практические решения.

И, наконец, она для продуктологов, маркетологов, аналитиков, внутренних консультантов – тех, кто хочет не просто «оптимизировать», а понимать, почему система сопротивляется.

Если вы годами повторяли, что «мы – команда», что «наша компетентность растет», что «оптимизм – ключ к успеху» – эта книга заставит вас внимательно и критически пересмотреть эти и подобные установки.

Потому что реальность шероховатее и упрямее лозунгов. А настоящая эффективность начинается не с вдохновения, а с диагностики.

Как устроена книга и как её читать?

Каждая глава имеет четкую структуру, которую я считаю оптимальной и которую я выработал за годы написания книг. Вот эта структура:

1. Эпиграф.

Подобраны высказывания учёных, писателей, практиков и даже фольклорные афоризмы, которые за сотни лет до исследований уже фиксировали рассматриваемый эффект. Они задают тон главе, показывают глубину явления и помогают «почувствовать» эффект, а не только понять его умом.

2. Краткая формулировка эффекта.

Каждая глава начинается с ёмкого абзаца, которая точно и без жаргона описывает суть эффекта: что это, почему возникает и в чём его опасность. Это якорь, который сразу настраивает мозг на «диагностический режим».

3. История вопроса.

Здесь рассказывается, кто и когда впервые описал феномен, в каком контексте и с какой целью, и кто занимался им впоследствии. Это не просто хронология, а показатель того, что проблема системная, а не модная «новая болезнь». Вы увидите: человечество сталкивалось с этим десятилетиями и даже столетиями – и вы не первый.

4. Нейрокогнитивные основы эффекта.

Объясняется, почему наш мозг парадоксальным образом поддерживает и «спонсирует» процветание вредного эффекта: какие зоны активируются, какие нейромедиаторы участвуют, какие эвристики срабатывают. Задача – показать, что зачастую эффект – не слабость характера и не злой умысел, а работа стандартных, самых обычных «прошивок» мозга. Как следствие – бороться нужно не с людьми, а с условиями, провоцирующими искажение.

5. Культурные коды, поддерживающие эффект.

Анализируются культурные коды, архаические пословицы, мифы, сказки и социальные установки (в России и мире), которые веками поддерживали этот эффект. Вы увидите, откуда берётся «авось», «не моя тема», «работа не волк» – и почему эти установки до сих пор работают в офисах.

Важно! Про культурные коды подробнее я настоятельно рекомендую почитать в моей книге «Культурные коды в бизнесе» – это редко обсуждаемая, но очень важная тема для понимания наших успехов и неудач. И поэтому надеюсь, что ссылки на эту важную книгу не вызовут у читателя раздражения. Спасибо!

6. Реальные кейсы «было → стало».

Приводятся документально подтверждённые примеры компаний, которые попали в ловушку, но сумели из нее выйти. Акцент – не на провале, а на решении: какие действия, правила и изменения культуры привели к результату. Это шаблон для адаптации, а не просто история.

7. Практические правила: как бороться?

Чёткие, конкретные, проверенные инструкции: что делать завтра утром, чтобы снизить влияние эффекта. Без трескучих аффирмаций – только практические рецепты. Только измеримые, выполнимые шаги: как перестроить KPI, изменить формат совещаний, ввести новую роль.

8. «Мёртвые» и «живые» ценности.

Здесь я показываю, как декларативные ценности, которыми часто у нас увлекается руководство, типа «мы – команда!» усугубляют проблему. В разделе предлагаются примеры «мёртвых», то есть неработающих ценностей, и альтернативы – «живые ценности», которые с большей вероятностью будут приняты сотрудниками «на вооружение» в качестве программы действий. Это мост от абстракции к продуктивной корпоративной культуре: ценность должна быть ясной, близкой, волнующей, измеримой и исполняемой.

9. Вопросы для самопроверки.

В этом разделе главы я задаю вопросы (иногда каверзные), размышление над которыми значительно увеличивает вероятность усвоения нового материала. Надеюсь, не будете "сачковать" и постараетесь ответите на них.

10. Кейс-сценарий: задача для решения.

Практическая задача для самостоятельного решения на основе типичной ситуации. Читатель не просто узнаёт теорию, а сразу применяет её: формулирует решение, правила и ценность. Это тренажёр для принятия решений – без риска для реального бизнеса.

Читать книгу можно нелинейно. Не обязательно проходить главы по порядку. Можно просто пролистывать – гарантирую, что глаза зорко выхватят то, что вам надо именно сейчас.

Делайте заметки – обязательно. Неважно, на бумаге, в телефоне или прямо в книге. Там много вопросов и упражнений – в оперативной памяти всё не удержите.

Борьбу за эффективность начинайте с малого – с борьбы за эффективность самого чтения и усвоения новой информации.

Глава 1. Эффект Рингельмана: когда один плюс один не равно два

«Одна лошадь тянет воз как одна. Две – тянут в полтора раза сильнее. Три – почти не сильнее, чем две. Люди – ещё хуже». Максимилиан Рингельман, 1913

«Мой вклад всё равно никто не заметит – так зачем стараться».

Любой работник в любой компании

«Когда все отвечают –

ответственность исчезает».

Пётр Столыпин

«Если вы не можете измерить вклад

человека – вы не можете и мотивировать его».

Питер Друкер

Эффект Рингельмана – краткая формулировка

Люди, работая в группе над общей задачей, бессознательно снижают индивидуальные усилия.

Чем больше людей работают над общей задачей, тем меньше индивидуальный вклад каждого – не из-за злого умысла, а потому что человек бессознательно уменьшает усилия, когда не видит прямой связи между своим трудом и результатом.

Большинство работников в любой компании в какой-то момент времени могут сказать (чаще не вслух, а про себя): «Мой вклад всё равно никто не заметит – так зачем стараться?»

Ваша команда – «монстры эффективности» или просто толпа с ноутбуками?

Вы гордитесь, что в проекте участвуют «все ключевые сотрудники».

Возможно, вы в ловушке.

Если задача общая, а вклад каждого не измеряется индивидуально – вы не собрали команду.

Вы собрали группу «участников», где большинство тихо надеется: «Пусть остальные сделают основное – а я поддержу морально».

Увы, такова реальность.

И это не лень.

Это нейрокогнитивная реакция: мозг автоматически снижает мотивацию, когда не видит причинно-следственной связи между своим усилием и результатом.

Это – эффект Рингельмана.

И он съедает 20–50% производительности вашей команды каждый день.

Кейс 1. США, исследование в Google (Project Aristotle), 2015

Google изучал 180 команд. Обнаружил:

– В командах с общей ответственностью и расплывчатыми ролями производительность ниже на 22%, даже при равном IQ и опыте.

– Ключевой фактор успеха – ощущение «моего вклада».

Команды, где каждый чётко знал: «это – моя часть результата» – выигрывали.

Источник: «What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team», The New York Times, 2016.

Кейс 2. Германия, исследование в лаборатории Макса Планка, 2018

Участников просили редактировать текст в группах. Результаты:

– редактирует 1 человек – среднее качество 8.7 из 10;

– редактирует группа 4 человека – 6.2 из 10;

При этом все утверждали, что «старались как обычно».

fМРТ-сканирование показало: в группе активность мотивационных зон мозга (striatum) была значительно ниже.

То есть – люди буквально меньше хотели работать, даже не осознавая этого.

Источник: «Neural basis of social loafing», Nature Human Behaviour, 2018.

История вопроса: как агроном обнаружил, что люди – хуже лошадей

В 1913 году Максимилиан Рингельман, профессор сельскохозяйственной инженерии в Париже, измерял тяговое усилие у лошадей и людей.

Он ожидал линейной зависимости:

1 лошадь = 1 единица тяги;

2 лошади = 2 единицы, и так далее.

Но реальность оказалась такова:

2 лошади = 1.86 единицы тяги ;

3 лошади = 2.55, и так далее.

Тогда он проверил на студентах – предлагал им решать задачи.

Результат:

1 студент – 100% усилия от потенциала;

2 студента – 186%;

8 студентов – всего 49% от потенциала.

Вывод: люди, работая в группе над общей задачей, бессознательно снижают усилия.

Причина – не лень, а нейробиологическое отсутствие обратной связи между «моим усилием» и «результатом».

Исследование было опубликовано… и забыто на 60 лет.

Почему? Потому что идея «коллектива как идеала» была священной – в СССР, в кооперативах Запада, да и в целом корпоративной культуре.

Только в 1979 году психологи Бибб Латане, Кипп Уильямс и Стивен Харкинс повторили эксперимент и ввели термин «социальная лень» (social loafing).

С тех пор эффект подтверждён в:

– спорте (эстафеты vs индивидуальные дистанции);

– программировании (open-source: чем больше контрибьюторов, тем меньше вклад на человека);

– управлении (групповые бонусы приводят к снижению индивидуальной отдачи).

А что у вас?

Поищите в компании следующие или похожие симптомы:

•      У вас есть KPI для группы – и вы не знаете, кто «тянет», а кто «висит»;

•      На брейншторме 1–2 человека генерируют идеи, остальные кивают;

•      В совместных документах (например Google Docs) – одни и те же имена в истории правок;

•      Сотрудники, которые активны в индивидуальных коммуникациях, молчат в общих каналах (Slack, Telegram, Zoom), полагая, что «кто-то другой уже написал или спросил»;

•      В группе с формально одинаковыми должностями (например, «менеджер по продажам») одни сотрудники выполняют в 2–5 раз больше задач, чем другие – при этом KPI общий, и разница не фиксируется системой.

Если нашли похожие симптомы – время задуматься. Похоже, эффект Рингельмана не обошел вас стороной.

Нейрокогнитивные основы эффекта Рингельмана

Нейрокогнитивно снижение индивидуальной отдачи при росте размера группы связано с ослаблением чувства персональной ответственности: мозг воспринимает, что «мой вклад всё равно никто не заметит», и снижает мотивационную активацию. Это подтверждается исследованиями: при совместной работе уменьшается активность в дофаминовых центрах и дорсолатеральной префронтальной коре – зонах, отвечающих за усилие и самоконтроль.

В бизнесе и в жизни эффект проявляется, когда в больших командах без чётких KPI сотрудники «растворяются» в группе, полагая, что другие справятся. Результат – падение качества, количества, инициативы и скорости. Чтобы снизить эффект, нужны персональная подотчётность, прозрачные цели и обратная связь по вкладу каждого.

Эффект Рингельмана с точки зрения мировых и российских культурных кодов

Эффект Рингельмана поддерживается рядом архаических культурных кодов, настолько сильных, что они закрепились в фольклоре.

В России, например, всем известни поговорки:

•      «У семи нянек дитя без глазу» – ирония над бездействием в группе, где все ждут, что другой возьмет ответственность и выполнит работу;

•      «Один в поле не воин» – подчёркивает бесполезность индивидуального действия без коллектива, ослабляя личную инициативу.

В Китае:

•      «Один человек работает, три ему мешают» (одна из вариаций народной мудрости) – отражает недоверие к групповой работе.

В арабской традиции:

•      «Когда много пастухов, овцы гибнут» – прямо указывает на потенциальный риск коллективной ответственности.

В английской культуре:

•      «Too many cooks spoil the broth» («Слишком много поваров испортят похлёбку») – классическое выражение эффекта Рингельмана.

Эти пословицы фиксируют древний опыт аграрных и ремесленных сообществ, где «растворение в коллективе» было защитной стратегией, но одновременно – источником неэффективности.

Как бороться: вдохновлять… но измерять

Если изменить поговорку «доверяй, но проверяй» под наш кейс, то она будет звучать примерно так: «Вдохновляй, но проверяй!»

Грамотное мотивирование помогает, но целиком полагаться на эту тонкую материю – рискованно.

Еще раз: люди в целом не виноваты в возникновении эффекта Рингельмана – работает встроенная, неконтролируемая «прошивка».

Нужно аккуратно разрушить принцип анонимности вклада и восстановить работу «эффективной» индивидуальной мотивационной прошивки.

Как?

1. Персонализируйте результат.

Даже в общей задаче – выделяйте и озвучивайте индивидуальный вклад: «Мария – 42 клиента, Иван – 18, Дмитрий – 5. Спасибо, Мария, похоже, ты очень старалась».

Это не сравнение. Это необходимая прозрачность.

2. Дробите общие задачи на персональные.

Вместо: «Команда запускает продукт»: «Анна – регистрация домена, Борис – первая версия лэндинга, Вера – юридические вопросы».

Даже если цель общая, пути к ней – индивидуальны.

3. Используйте «эффект зеркала».

Публикуйте вклад в реальном времени, например ведите дашборды с именами.

Подумайте над введением правила: «Если индивидуальный вклад не виден – значит не работал».

Как превратить эффект Рингельмана в ценность компании и стратегическое преимущество

Если не все, то большинство современных компаний увлекаются составлением свода «ценностей» компании.

Практика показывает, что многие из ценностей изначально «мертвы», то есть не работают, не мотивируют. А чаще даже усугубляют нежелательные эффекты.

Я подробно анализирую этот вопрос в другой своей книге – «HR-бренд в вопросах и ответах». Обязательно прочтите, если это ваша тема.

Поэтому в каждой главе будет раздел про ценности, где я буду предлагать в качестве примера «мёртвую» (неработающую, но увы часто встречающуюся) ценность и альтернативные «живые» ценности.

Начинаю прямо здесь.

Мёртвая ценность, стимулирующая эффект Рингельмана: «Мы – единая команда!»

Такую ценность я часто вижу в списках ценностей, на сайтах, в выступлениях.

Увы, чаще всего – это декларативная, неработающая ценность.

Спасительная «заглушка» на главной странице сайта и счастливый билет для лентяев.

Живая ценность, которая позволит вам снизить влияние эффекта Рингельмана, будет звучать примерно так: «Мы видим и ценим вклад каждого. У вклада есть единицы измерения, имя и фамилия»

Это не призыв к эгоизму и «толканию локтями». Это прагматизм и уважение к труду тех, кто «вкалывает» не за страх, а за совесть.

Реальные кейсы «было → стало»

Важно! Борьба с эффектом Рингельмана – это не про жёсткие KPI и давление, а про создание условий, где личный вклад видим, значим и доброволен. Как показывают кейсы ниже, достаточно чётко ограничить размер команд, ввести культуру честной обратной связи и сделать ответственность персональной – без угроз и страха. Люди работают лучше не потому что боятся, а потому что чувствуют, что их усилие меняет результат.

Кейс: «Яндекс» и система «малых команд»

В середине 2010-х «Яндекс» столкнулся с типичным для растущих компаний эффектом Рингельмана: в больших проектных командах (по 30–50 человек) снижалась личная ответственность, замедлялись решения, а инженеры переставали инициировать улучшения – «пусть другие разберутся».

Решение – переход на архитектуру «малых автономных команд» (по 3–7 человек), каждая из которых:

•      Отвечает за конкретный функционал (например, поиск по картинкам или голосовой ассистент);

•      Сама определяет приоритеты в рамках общей стратегии;

•      Публикует еженедельные метрики эффективности;

•      Имеет право остановить релиз, если качество не соответствует стандарту.

Механизмы, ломающие эффект Рингельмана:

1.      Персональная видимость вклада: в малой команде невозможно «раствориться».

2.      Полная ответственность за цикл «идея → метрика»: инженер сам видит результат своего кода.

3.      Культура «code review»: каждый результат проверяется коллегами – социальный контроль заменяет иерархию.

Результат:

•      С 2014 по 2018 гг. скорость вывода новых функций в поиск выросла в 3 раза;

•      Доля активных коммитеров (тех, кто регулярно вносит изменения) увеличилась с 62% до 89%;

•      Уровень внутренней вовлечённости в R&D-подразделениях – один из самых высоких в российском IT (по данным опросов «Яндекса», 2017).

Источник: Бринчук, А. (2016). Как работают алгоритмы «Яндекса».

Кейс: Pixar Animation Studios: «брифинг для всех» как инструмент против эффекта Рингельмана

Легендарная студия Pixar, создатель «Истории игрушек», «В поисках Немо» и «ВАЛЛ-И», столкнулась с эффектом Рингельмана в середине 2000-х: при росте студии до 500+ человек в проектах возникла диффузия ответственности – «кто-то другой улучшит сцену», «сюжет – не моя зона».

Решение – «Braintrust» («Совет разума»), введённый Джоном Лассетером и Эдом Катмуллом:

•      Раз в 2–3 недели весь ключевой состав проекта (режиссёр, художники, сценаристы, аниматоры) собирается на совместный просмотр черновика.

•      Участники обязаны давать честную, но беспощадную обратную связь – но никто не имеет права навязывать решения.

Культурные правила, ломающие эффект Рингельмана:

•      Нет «своей зоны»: художник может критиковать сценарий, а звукорежиссёр – анимацию.

•      Нет анонимности: все высказывания привязаны к именам.

•      Нет «авторского права»: даже режиссёр обязан переписывать сцены по замечаниям.

Результат:

•      Ни один полнометражный фильм Pixar не провалился в прокате с 1995 по 2023 г.

•      Уровень внутренней вовлечённости на 25% выше, чем в других студиях.

•      Механизм «Braintrust» перенят Netflix, Apple и Disney.

Источник: Harvard Business Review (2008). “How Pixar Fosters Collective Creativity”

Этот кейс показывает: чтобы преодолеть эффект Рингельмана, нужно создать культуру, где каждый чувствует себя соавтором общего результата – и отвечает за него лично.

Выводы: какие уроки можем извлечь

– Коллективная задача без измерения индивидуального результата – это приглашение к бездействию.

– Мозг не злится и не ленится – он просто экономит энергию, когда не видит связи между усилием и результатом.

– Самое эффективное противоядие – не угрозы, а прозрачность.

– Разбивайте общие цели на персональные вклады.

– Делайте усилия измеримыми.

– Публикуйте имена.

– Хвалите конкретику, а не «дух команды».

Вопросы для самопроверки

– Где в вашей компании общий KPI скрывает неравенство усилий?

– Кто из ваших сотрудников работает в 2–3 раза больше – и получает ли он за это не только зарплату, но и признание?

– Что вы делаете, чтобы вклад каждого был не просто измерим, а заметен всем – без стыда и сравнения?

Кейс-сценарий: решите задачу

Ситуация:

Вы – руководитель отдела продаж (12 человек).

KPI – общий: «Команда должна продать на 10 млн в квартал».

Через месяц:

– 3 менеджера выполнили 80% плана;

– Остальные – «в процессе», но без результатов.

Атмосфера: «Главное – общий результат. Мы же команда!»

Ваша задача за 7 дней: остановить социальную лень, не разрушив доверие, и мотивировать каждого, а не только «сильных».

Что вы сделаете?

1. Как перестроите KPI и бонусы?