Эффект Рингельмана и еще 20+ управленческих ловушек, которые тянут компанию на дно, но вы боитесь это признать

2. Как сделаете вклад видимым?

3. Как введёте новую ценность и закрепите её?

Глава 2. Эффект Даннинга–Крюгера: почему самые громкие голоса – самые пустые

«Проблема некомпетентных не в том, что они не умеют —

а в том,что они не знают, что не умеют.

Именно это делает их опасными на руководящих позициях»

Дэвид Даннинг

«Чем меньше знаешь –

тем увереннее в себе»

Бертран Рассел

«Невежество порождает уверенность

скорее, чем знание»

Чарльз Дарвин

Краткая формулировка эффекта Даннинга–Крюгера

Люди с низкой компетентностью в своей области систематически переоценивают свои знания и способности – не из-за тщеславия, а потому что не обладают метакогнитивной способностью увидеть свою некомпетентность.

И наоборот – часто компетентные сотрудники недооценивают свою компетентность и не дают ей реализоваться на 100%.

Кто в вашей компании слеп к своей слепоте?

Вы гордитесь, что в вашей компании решительные, громкие, уверенные в себе менеджеры.

Возможно, вы в опасности.

Потому что уверенность ≠ компетентность.

В условиях неопределённости (новый рынок, кризис, запуск продукта) именно наиболее самоуверенные принимают наиболее разрушительные решения – и при этом не видят ошибки даже после провала.

Это не глупость.

Это эффект Даннинга–Крюгера – и он, скорее всего, живёт и в ваших сотрудниках.

Возможно, пришла пора отделить уверенных от самоуверенных?

Кейсы. Когда самоуверенность разрушила то, что компетентность могла бы сохранить

США, Enron, 2001

Топ-менеджеры Enron были уверены, что их финансовые схемы – гениальны.

Внутренние аудиторы и аналитики предупреждали: «эти схемы несут риск».

Ответ: «вы просто не понимаете новую экономику».

Результат – один из крупнейших корпоративных крахов в истории.

Источник: «The Smartest Guys in the Room» (Bethany McLean, 2003).

Великобритания, Brexit, 2016

Лидеры кампании «Leave» (движение за «брекзит») уверяли: «мы легко заключим новые торговые соглашения после «брекзита».

Экономисты, юристы, дипломаты – были против.

Ответ лидеров: «эксперты пусть паникуют, а мы – на стороне народа».

После референдума выяснилось: позитивные прогнозы сфабрикованы, новые торговые соглашения – не подписываются.

Источник: BBC, The Economist, 2016–2019.

История вопроса: как два психолога раскрыли логику самообмана

В 1999 году Дэвид Даннинг и Джастин Крюгер из Корнелльского университета провели серию экспериментов.

Они дали студентам тесты по логике, грамматике и юмору – а потом спросили: «Как вы оцениваете свой результат по сравнению с другими?»

Результат шокировал: самые объективно слабые (нижние 12%) оценили себя в среднем на 62-м процентиле (то есть высоко).

При этом высококомпетентные были склонны занижать свою оценку.

Почему?

Потому что для осознания своей некомпетентности нужна… компетентность.

Как писали авторы эффекта: «Некомпетентность лишает человека не только навыков, но и способности распознать их отсутствие».

И, хотя исследование получило «Шнобелевскую премию» (чтобы сначала посмеяться, а потом задуматься), сегодня эффект подтверждён в:

– медицине (малоопытные врачи – самые уверенные);

– финансах (новички на бирже – самые агрессивные);

– управлении (менеджеры без опыта – самые решительные).

Нейрокогнитивная основа эффекта Даннинга-Крюгера

Эффект Даннинга–Крюгера – это не глупость, а глубокое когнитивное искажение, имеющее нейробиологическую основу. Люди с низким уровнем компетентности в области не могут адекватно оценить свою некомпетентность – не из-за эго, а потому что для распознавания ошибок нужны те самые знания, которых им не хватает. Это порочный круг: чем меньше знаний – тем сложнее увидеть их отсутствие.

Нейровизуализация (fМРТ) показывает: у таких людей слабо активируются зоны мозга, отвечающие за саморефлексию и обнаружение ошибок – передняя поясная кора (ACC) и медиальная префронтальная кора (mPFC). Их мозг буквально не выдаёт сигналов «ты ошибся», поэтому уверенность в своей правоте искренняя.

Кроме того, каждый шаг в новой области – даже ошибочный – может вызывать дофаминовый отклик как «достижение», особенно при отсутствии объективной обратной связи.

Таким образом, эффект Даннинга–Крюгера – это нейрокогнитивная слепота, а не моральный недостаток. Бороться с ней нужно не упрёками, а обучением: как только появляются знания и критерии качества, мозг «включает» метакогнитивные механизмы – и человек начинает видеть себя трезво.

Как это работает у вас? Симптомы эффекта Даннинга–Крюгера

Ищите у себя эти и похожие симптомы:

– Фраза «я и так всё знаю» в ответ на предложение пройти обучение или привлечь эксперта.

– Отказ от A/B-тестов, пилотов, MVP: «мы и так знаем, что сработает».

– Игнорирование данных в пользу «интуиции»: «цифры – это для слабых».

– Снижение инициативности в групповых чатах: сотрудники молчат, зная, что «босс всё решил».

Если вы видите два и более симптома – у вас в компании нарастает некомпетентность.

Эффект Даннинга – Крюгера с точки зрения культурных кодов

Эффект Даннинга – Крюгера усиливается не только когнитивными искажениями, но и архаическими культурными кодами, закреплёнными в фольклоре и традиционных установках. Вот ключевые коды и их проявления.

Код «Смелость важнее знания»

Суть: инициатива, громкость, решительность ценятся выше реальной компетентности.

Происхождение: воинские, героические культуры (греческие, славянские богатыри, американский «self-made man»).

Фольклор:

•      Россия: «Глаза боятся – руки делают», «Храбрость города берет», «Зуб даю!», «Вот те крест!», «Мамой клянусь!».

•      США: «Fake it till you make it» («Притворяйся, пока не получится»).

Код «Старший всегда прав»

Суть: возраст, статус или должность автоматически ассоциируются с компетентностью.

Происхождение: патриархальные, иерархические общества.

Фольклор:

•      Россия: «Не учи дедушку кашлять», «Старый конь борозды не портит».

•      Китай: «Не учи отца, как жить» (народная поговорка).

Код «Скромность = слабость»

Суть: признание незнания воспринимается как недостаток характера, а не честность.

Происхождение: культура «сильного лидера» – от древних иерархических культур.

Фольклор:

•      Россия: «На скромных и обиженных воду возят».

•      США: «Winner takes it all» (Победитель забирает всё).

Почему это актуально для компаний?

Борьба с эффектом Даннинга – Крюгера начинается не с тестов, а с деконструкции этих архаических установок – и замены их ценностями «знаю, что не знаю», «компетентность – не статус, а подтверждённый результат», «прав тот, у кого данные, а не у кого громче голос».

К каким последствиям ведёт эффект Даннинга–Крюгера

Эффект редко сохраняется на уровне одного человека. Он может заразить всю систему:

1.      Растет общая привычка к некомпетентности.

Отчаявшись раскрыть сотруднику или боссу глаза на его некомпетентность, в компании закрывают на этот факт глаза и … вскоре привыкают. А затем и перенимают привычку.

2. Харизматики «рулят».

Решения принимаются не по компетенциям, а по харизме.

Эксперты уходят – их не слушают.

Остаются «певцы» и «шоумены» – те, кто умело подтверждает иллюзии владельца громкими и уверенными заявлениями.

3. Объяснение неуспеха внешними причинами.

Провалы объясняются внешними причинами («рынок», «санкции», «люди»).

Внутренние причины (плохие решения) – никогда не признаются.

Компания медленно теряет позиции – без понимания почему.

Как бороться: не спорить – создавать систему продуктивного скепсиса.

Эти синдромы не лечатся призывами «будь уверен в себе!».

Они требуют введения культуры сомнения и проверки.

К сожалению, очень сложно «переубедить» человека с эффектом Даннинга–Крюгера.

Но можно построить систему, где его уверенность проверяется фактами.

1. Правило: «идея +проверка+статистика»

Любая идея – даже от владельца – должна пройти:

Пилот;

A/B-тест;

Фидбек от клиентов/экспертов.

«Хотите запустить – докажите, что работает».

2. Ввести роль «официального скептика», пусть даже это будет ИИ

На каждом совещании – один человек обязан возразить, даже если согласен.

Кстати, с этим сейчас отлично справляются нейросети.

3. Культура публичного признания ошибок

Раз в месяц – «ретроспектива провалов»:

«Что мы сделали? Почему не сработало? Что усвоили?»

Если лидер первым признаёт ошибку – команда учится.

Как превратить эффект Даннинга–Крюгера в ценность компании и стратегическое преимущество

Мёртвая ценность: «Мы верим в свои силы!»

Живая ценность: «Мы тестируем даже самые ослепительные идеи»

Это не скепсис. Это профессионализм.

Реальные кейсы «было → стало»

Кейс: Wildberries, 2020

Было: топ-менеджеры принимали решения по «ощущениям».

Стало: ввели обязательное A/B-тестирование даже для мелких изменений.

Результат:

– Конверсия выросла на 18%;

– Культура «я знаю» сменилась на «докажи данными».

Источник: интервью CPO Wildberries, VC.ru, 2021.

Кейс: Amazon

В Amazon борются с эффектом Даннинга – Крюгера через практику «Disagree and Commit» («возражать и принимать обязательства») и культуру «Data over Opinion» («данные важнее мнения»). На совещаниях мнение руководителя не считается автоматически верным – любой сотрудник может возразить, но обязан обосновать позицию данными, метриками, фактами. Решения не принимаются на основе уверенности, а проверяются A/B-тестами. Кроме того, Amazon использует барьерные интервью при найме: кандидатов специально ставят в ситуацию, где они не знают ответа, чтобы оценить, признаёт ли он незнание – а не пытается «сыграть эксперта». Это напрямую ломает иллюзию компетентности.

Источник: Working Backwards (Bryar & Carr, 2021),

Выводы: какие уроки можем извлечь?

– Уверенность – не всегда показатель компетентности.

– Одна из самых опасных фраз в менеджменте – «я и так знаю».

– Компания растёт не тогда, когда «все излучают уверенность», а когда «всё, что можно проверить – проверяется фактами».

Вопросы для самопроверки

Кто в вашей компании никогда не признаёт ошибок – и терпите ли вы это, почему?

Какие решения вы приняли «по интуиции» за последний квартал, без тестирования, и провалились?

Есть ли у вас механизм, который останавливает «уверенного некомпетента» – или вы надеетесь на его «самоосознание»?

Кейс-сценарий: решите задачу

Вы – владелец компании (50 человек).

Ваш топ по маркетингу (без образования, но «успешный блогер») настаивает: «Нам не нужны исследования. Я знаю, что зацепит клиентов!».

Он отказался от фокус-групп, от юзабилити-тестов, от аналитики.

Запустил кампанию за 5 млн рублей.

Через 2 недели – CTR в 3 раза ниже прогноза, конверсия – ноль.

Ваша задача: за 48 часов – остановить дальнейшие траты и внедрить правило проверки идей – без увольнения и конфликта.

Опишите:

– Что вы скажете на встрече один на один?

– Как вы измените процесс принятия решений в маркетинге?

– Какую новую «ценность» вы введёте – и как закрепите её в команде?

Глава 3. Эффект Питера: почему ваши лучшие сотрудники становятся худшими руководителями.

«Каждый сотрудник поднимается до своего уровня некомпетентности»

Лоуренс Питер, «Принцип Питера», 1969

Краткая формулировка эффекта Питера

«В иерархической системе каждый сотрудник стремится к повышению – и в конечном итоге достигает уровня своей некомпетентности, где остаётся надолго, не принося ценности, но и не уходя».

Вы не продвигаете талант – вы хороните специалиста

Вам интуитивно кажется, что повышать лучших спецов – хорошая идея.

Есть вероятность, что вы ошибаетесь.

Часто, когда вы делаете звездного продавца директором отдела продаж— вы теряете лучшего продавца и получаете посредственного управленца.

Когда вы назначаете гениального инженера техническим директором – вы теряете инженера и получаете руководителя, который ненавидит встречи и бюджеты.

Это не коварный замысел сотрудника.

Это эффект Питера – и он работает в вашей компании прямо сейчас.

Кейсы: когда карьерный рост стал кошмаром для компании

Кейс 1. США, General Electric, 1990-е

Под руководством Джека Уэлча GE славилась «системой звёзд».

Но внутренние отчёты показывали: 30% топ-менеджеров были на позициях, где их сильные стороны не работали.

Результат: высокая ротация, внутренние конфликты, потеря инновационности.

Источник: «The GE Work-Out» (Dave Ulrich et al., 1994).

Kейс 2. Великобритания, BBC, 2005

«Звёздный» телеведущий назначен главой отдела контента.

Он не умел управлять бюджетом, не понимал производственные циклы, игнорировал аналитику.

За 2 года – падение рейтингов на 22%, внутренний бунт в редакции.

Вернули его на эфир – рейтинги вернулись.

Источник: The Guardian, «When stars become managers», 2007.

История вопроса: как педагог вскрыл болезнь иерархии

В 1969 году Лоуренс Питер, канадский педагог и психолог, опубликовал книгу «Принцип Питера» – с подзаголовком «Почему всё идёт не так».

Он написал её в ироничной форме, но с жёсткой научной основой.

Его наблюдение: «В иерархической системе сотрудник получает повышение за успех на текущей должности. Но новая должность требует других навыков. Рано или поздно он достигает уровня, где не может преуспеть. И застывает там навсегда».

Книга стала бестселлером – потому что каждый узнал в ней свою компанию.

Сегодня эффект Питера подтверждён в:

– образовании (лучшие учителя → плохие директора);

– медицине (хирурги → неэффективные главврачи);

– IT (разработчики → токсичные тимлиды).

Остро эффект Питера проявляется в российских компаниях, где:

– карьера = признание;

– увольнение с позиции = позор;

– альтернативные карьерные траектории (экспертные пути) почти не развиты.

Нейрокогнитивные основы эффекта Питера

Эффект Питера – продвижение сотрудников до уровня их некомпетентности – имеет нейрокогнитивные корни. При переходе на новую должность мозг сталкивается с новым типом когнитивной нагрузки: задачи требуют других функций (например, с исполнения – на стратегию). Дорсолатеральная префронтальная кора, отвечающая за планирование и абстрактное мышление, у многих не развита до уровня, необходимого для управления. Вместо обучения активируется когнитивное упрощение – человек пытается решать новые задачи старыми способами (Ashby & Valentin, Neurobiology of Executive Functions, 2017). Нейровизуализация показывает: при хроническом несоответствии роли и когнитивных ресурсов растёт активность миндалевидного тела (страх ошибки) и падает связность в сети «по умолчанию» (отвечающей за рефлексию) – человек «зависает» в реактивном режиме (Menon, Trends in Cognitive Sciences, 2011). В бизнесе это проявляется как бюрократизация, микроменеджмент или избегание решений.

Источники: Harvard Business Review (2016) «Why Leaders Fail», Laurence J. Peter, The Peter Principle (1969.

Вывод: сотрудник чаще всего не виноват.

Он реагирует предсказуемо на систему, которая награждает за прошлые заслуги, а не за готовность к новым задачам, и не даёт безопасного пути отказа от повышения.

Вина – в системе, а не в человеке.

Есть ли это у вас? Симптомы эффекта Питера

Проанализируйте, есть ли у вас в компании\отделе симптомы:

– «Повышенный» перестал делать то, за что его ценили (продавать, кодить, проектировать)

– Часто говорит: «Я бы сам сделал бы лучше, но у меня теперь другие задачи»

– Его команда не растёт, не обучается, не развивается.

– Он избегает стратегических совещаний, но контролирует мелочи.

– Не слушает обратную связь, потому что теперь «звезда», можно никого не слушать.

Если два и более симптома— у вас не топ-менеджер, а бомба замедленного (или даже ускоренного) действия.

Эффект Питера с точки зрения культурных кодов

Стремление повышать сотрудников «направо и налево» поддерживается огромным наработанным массивом культурных и художественных сюжетов и, естественно, древними культурными кодами, которые очень живучи.

Вот подборка примеров из мирового фольклора, пословиц и сказок, в которых герой получает высокий статус, титул или повышение без демонстрации заслуг или компетентности, и это представлено как норма!

Русский фольклор: в сказке «Иван-дурак» Иван, презираемый за глупость и лень, получает царство, богатство и царскую дочь – не за труд, а за «простоту» и удачу (и, конечно, с помощью волшебного помощника: конька, серого волка, щуки).

Вывод: в Росси культурный код повышения – вовсе не «результаты на рабочем месте». Добродетель – не ум и трудолюбие, а смирение. Статус даётся не за компетентность, а, например, за умение угадать намерения босса, или за «чистоту сердца» (это, кстати, общеупотребимый эвфемизм для обидного слова «глупость»)…

Вспомните, за что Пётр 1 возвысил Александра Меньшикова?

А за что возвышают в России в 21м веке?

Удивительно, правда? Но это про нас…

Западный фольклор, особенно в англо-американской традиции, тоже воспевает идею возвышения, но с упором не на везение и удачу, как на Руси, а на меритократию: «From rags to riches» (Из грязи – в князи), «Pull yourself up by your bootstraps» (тяни себя вверх за свои стремена) – идея, что статус даётся за заслуги, а не рождение. В сказках Перро и Гримма герой получает царство после испытаний (например, «Золушка» – за терпение и добродетель, а не просто так). Это отражает протестантскую трудовую этику (рекомендую почитать Вебера): статус – знак божественного одобрения за труд. Ключевая фраза – «за труд».

В русском фольклоре иное: Иван-дурак получает царство без подвигов, за «простоту» или удачу. Здесь статус – дар, а не результат. Однако и на Западе действует эффект Питера: продвижение по заслугам в прошлой роли не гарантирует компетентности в новой – что подтверждают многочисленные корпоративные кейсы. В конце концов, эффект Питера был формализован и изучен именно «там».

К каким последствиям ведёт эффект Питера

Эффект Питера – это системный риск:

1. Образуются мёртвые зоны в менеджменте и процессах

Человек не растёт, но и не уходит.

Он блокирует развитие:

– не даёт расти подчинённым («я сам всё решу»);

– не внедряет процессы («мы и так справимся»);

– тормозит инновации («раньше было лучше»).

2. Появляются «почётные пенсионеры»

Ресурсы, внимание, бонусы уходят прошлым звёздам (потому что они потребовали), а не перспективному молодняку и на генерацию эффективных результатов.

Новые таланты уходят – им «не светит», пока старый герой на посту.

3. Культура «пожизненного мандата»

Должность становится наградой за прошлое, а не инструментом для будущего.

Компания замораживается в прошлом – потому что её лидеры не справляются с настоящим.

Как бороться: не дать попасть в ловушку ни себе, ни сторуднику

Эти синдромы не лечатся лозунгами "у нас сотрудники могут расти!".

Они требуют пересмотра самой логики карьеры сотрудников.

Решение – не в том, чтобы увольнять, поскольку сотрудник чаще всего не виноват – об этом говорили выше.

Решение в том, чтобы не дать ему попасть в эту ловушку, и перестроить систему так, чтобы предотвращать попадание в ловушку других сотрудников.

Варианты:

1. Ввести экспертные карьерные траектории в добавление классическим иерархическим ступеням.

Senior Developer ≠ Team Lead;

Senior Sales ≠ Head of Sales.

Дайте звёздам статус, зарплату, влияние – без управления людьми. Сохраните и специалиста, и получите шанс найти на управленческую должность релевантного кандидата.

2. Правило: «повышение – только после успеха в новых условиях»

Если все-таки сотрудник в силу каких-то причин сам настаивает на повышении, то используем подход «не повышаем до проверки»:

– Сначала проект с элементами управления;

– Потом менторство;

– Только потом – должность.

Это – честный подход. К сожалению, у нас часто «повышают, чтобы проверить». А потом оказывается, что этот «фарш невозможно прокрутить назад».

3.      Практика «честного возврата».

До повышения оговорить опцию возвращения на прежнюю позицию без потери статуса и лица.

«Ты сильнее как эксперт. Давай сделаем как было».

Как превратить эффект Питера в ценность для компании и стратегическое преимущество

Мёртвая ценность: «Мы ценим наших лучших!»

Живая ценность: «Мы выявляем таланты и помогаем им реализоваться по максимуму»

Или «Мы – компания талантов, а не карьеристов»

Это не демотивация. Это уважение к таланту и к продуктивному труду.

Реальные кейсы «было → стало»

Кейс: Яндекс, 2018

Ввели две карьерные лестницы:

Менеджерская (people management);

Экспертная (individual contributor).

Результат:

– Удержание топ-разработчиков выросло на 40%;

– Качество архитектурных решений – улучшилось.

Источник: «Яндекс: как устроены карьерные пути», Хабр, 2019.

Кейс: McKinsey & Company

Консультанты могут выбрать:

– Путь партнёра (управление клиентами, людьми);

– Путь старшего эксперта (глубокая аналитика, без подчинённых).

Оба – с равным статусом и доходом.

Источник: «McKinsey Career Paths», внутренние материалы.

Выводы: какие уроки можем извлечь?

– Повышение как награда за прошлые заслуги – сомнительная идея. Разве что у вас хватает денег и на «свадебных генералов».

– Лучший исполнитель – не лучший руководитель. Часто – наоборот.

– Компания растёт не тогда, когда «звезда стала боссом», а когда сотрудники развивают максимум производительности на своем месте.

Вопросы для самопроверки

– Кого вы повысили за «лояльность» или «стаж», а не за реальные достижения?

– Есть ли у вас экспертная карьерная траектория – или все растут только по вертикали?

– Готовы ли вы предложить «честный возврат» – если человек не справляется на новой позиции?

Кейс-сценарий: решите задачу

Ситуация:

Вы – владелец компании (80 человек).

Ваш лучший менеджер по продажам (делал 40% продаж всего отдела) стал руководителем отдела.

Через 8 месяцев:

– Он сам почти не продаёт («я же теперь руковожу»);

– Команда – без наставничества;

– Новые менеджеры – слабые, но он их не увольняет («жалко»);

– Общий план – провален второй квартал подряд.

Ваша задача:

За месяц – вернуть эффективность в отдел, не уничтожив морально «звезду».

Опишите:

– Как вы проведёте разговор один на один?

– Как вы перестроите роли в отделе?

– нужны ли изменения в компании?

– Какую новую «ценность» вы введёте – и как закрепите её в системе карьеры?

Глава 4. Эффект Карго-культа: когда вы копируете форму, но теряете суть

«Они делали всё «как надо» – но ничего не работало,

потому что не понимали “почему”».

Ричард Фейнман, «Наука карго-культов»

«Форма без смысла – не магия.

Это пустой ритуал».

Питер Лоуренс, антрополог,

«Карго-культы Новой Гвинеи», 1964

«Мы сделали как Google: стены в стиле лофт, пицца по пятницам, OKR.

А результат – ноль».

Владелец IT-стартапа, Екатеринбург, 2023

Краткая формулировка Эффекта Карго-культа

В управленческом контексте Эффект Карго-культа – это слепое копирование внешних атрибутов успеха (процессы, технологии, ритуалы, метрики), без понимания их логики, контекста и цели, в надежде, что форма сама по себе породит содержание.

Почему Карго-культ?

После Второй мировой войны на островах Меланезии – особенно в Вануату, Новой Гвинее и на Соломоновых островах – проявился один из самых странных и пронзительных культурных феноменов XX века. Во время войны местные племена наблюдали, как американские и австралийские военные строили аэродромы, устанавливали радиостанции, носили наушники, разговаривали в микрофоны – и вскоре с неба приходили гигантские «железные птицы», несущие бесценный груз: консервы, одежду, лекарства, инструменты. Для меланезийцев это было похоже на чудо – и на ритуал. Они страшно полюбили дары белых людей – шоколад, кока-колу, сигареты, жвачку – и пристрастились к ним.