Проверка на прочность

На большом экране я вывел изображение блок-схемы процесса поставки товара, который я нашел ранее в Интернете и мне показался он подходящим для нашей компании. В книге я прочитал, что люди должны понимать, что от них требуется. Представив наглядное изображение того результата, который хочу получить, я как нельзя лучше донесу до сотрудников свое видение выполненного поручения. Помимо этого, я раздал всем эти схемы в распечатанном виде, чтобы никто ничего не забыл. На листке так же коротко было написано само поручение о необходимости подготовки аналогичной блок-схемы каждым подразделением, но таких схем должно было быть две: одна отражает текущее состояние, а вторая – процесс в идеале. Затем на каждой блок-схеме должны быть определены сроки каждого действия и, соответственно, общий срок всего процесса. От каждого подразделения необходимо было назначить ответственного сотрудника, который будет заниматься этим проектом от своего отдела, вносить предложения и участвовать в совещаниях. Общим голосованием был выбран руководитель проекта.

Я был доволен собой. Еще немного, и у меня будет самая лучшая компания в городе, а потом и в области. Я-то думал, что наладить работу невозможно. И вот результат. И это всего от одной книги, а Ваня говорил, что одна книга не может принести успеха. Надо рассказать ему, как он ошибался. Я был так впечатлен своими успехами. Все получилось так ловко.

Почти каждый день я представлял себя собственником белоснежной яхты с огромным бассейном. Вот я плыву с красоткой по морю недалеко от берегов Греции, рядом плавают дельфины, летают чайки и ярко светит солнце. Вечером мы пьем шампанское и едим мидии. У меня лучший повар на острове. И все это я могу себе позволить, потому что у меня крупный холдинг с многомиллиардным оборотом. Я так живо себе представлял это, что фактически уже поверил, что это правда. Не знаю, как долго я витал в облаках и рисовал свое шикарное будущее, но произошло нечто, что вернуло меня в суровую действительность.

В один из дней – в какой конкретно, не помню, они слились у меня уже в один – мне принесли на подпись несколько договоров по закупкам, включая оборудование, канцелярские товары и питьевую воду. Первым попался на глаза договор поставки воды. Сначала было все вроде бы нормально. Договор составлен юридически грамотно, что меня очень обрадовало. Стоимость поставляемой воды тоже была на первый взгляд приемлемой, пока я не обратил внимания на спецификацию к договору и не увидел количество бутылок и стоимость за одну единицу. Если бы я не заказывал именно эту воду себе домой, я бы даже не задавал лишних вопросов и подписал без всяких замечаний. Но получалось, что вода для компании обходилась в три раза дороже, чем заказывал я для себя. Если мы постоянные покупатели и покупаем воду в больших количествах, то компании, наоборот, должны предоставляться скидки. И в итоге вода должна стоить дешевле. Затем я обратил внимание на доставку. Цифра меня ошеломила. Недолго думая, я зашел на сайт продавца и посмотрел, сколько стоит эта вода и доставка. Как я и предполагал, вода стоила намного дешевле при заказе в больших количествах и доставка у них бесплатная независимо от количества товара и того, кто ее покупает. Стоит отметить, что и при заказе одной единицы вода стоила ненамного дороже, чем при заказе в больших количествах.

Уже зная ответ на свой вопрос, я посмотрел в Интернете стоимость оборудования, которое мы собирались закупать. Как я и предполагал, стоимость также была завышена. Разница между тем, за сколько мы продаем и за сколько покупаем, была мизерной. Мы работали себе в убыток.

На изучение стоимости канцелярских товаров я даже не стал тратить время, и так было все понятно. Я перелистал все документы и не нашел ни одного листочка, где бы указывался исполнитель этого документа, а также не нашел виз юристов, финансистов и бухгалтеров.

Поочередно обзвонив юристов, финансистов и бухгалтеров, я выяснил, что с ними договоры не согласовывались и, более того, такой практики в компании нет и никогда не было. Они поднимали этот вопрос при прежнем руководителе, но он сказал, что все решения принимает самостоятельно. Бухгалтерия видела документы только когда получала первичные документы, оплата производилась тоже по распоряжению генерального директора без каких-либо документов. Менеджер приносил реквизиты, и больше ничего. Единственное, чего удалось добиться, так это разработки типового контракта, потому что ранее постоянно возникали юридические проблемы. Юристы сказали, что они видят договоры, только если дело поступает в суд. А такое бывает довольно часто.

Никто мне не смог сказать, как учитывается потребность компании в том или ином товаре. Я позвонил начальнику склада и выяснил, что воду уже несколько раз заказывают еще задолго до того, как она заканчивается. На складе полно нетронутых бутылок, и они занимают слишком много места. Но так как их больше негде хранить, для их хранения выделили угол на складе.

Я вызвал к себе Марину и, поставив секундомер, ожидал ее. Она зашла ровно через сто двадцать секунд, то есть две минуты. Идти до моего кабинета, даже не спеша, можно секунд за десять, ну плюс еще пару секунд на то, чтобы встать из-за стола. Ничего не меняется.

– Марина, скажи мне, пожалуйста, кто принес на подпись эти документы?

– Не помню, Алексей Владимирович.

– Как так?

– Ну я же вам отдала их, ничего не потеряла. Принесли, значит, так надо, подпишете, так они сами придут и заберут. Зачем мне это знать?

– Катастрофа. Короче так. Я их не подписал и подписывать не собираюсь. Бери листочек и записывай. Без листа согласования с указанием фамилии, имени, отчества исполнителя, а также без подписей юристов, финансистов и бухгалтеров ты мне на подпись документы не принимаешь и не отдаешь. Ты записала?

– Нет еще. Кого подписи нужны?

– Юристов, финансистов и бухгалтеров. А, и еще запиши: а также подписи начальника того подразделения, для которого производится закупка. И запомни: если мне попадет хотя бы один договор без подписей и исполнителя, останешься без премии.

– Могу напомнить, что вы меня уже лишили премии.

– Зато я тебя еще не уволил, а желание очень большое.

Я опять набрал бухгалтерию и попросил главного бухгалтера сделать мне все договоры по закупкам за последний год в максимально короткие сроки, сделать расчет сумм по оплате оборудования и воды. Остальное я посмотрю позже. Наверно, все, кроме коммунальных услуг, компания оплачивала по завышенным ценам.

Часа через два, документы уже лежали у меня на столе и вызвали у меня бурный восторг. Сотрудники бухгалтерии отлично выполнили поручение. Все договоры были разложены по пачкам в зависимости от того, что закупалось. Сверху был прикреплен листочек, на котором была нарисована табличка, правда от руки, с указанием номера договора, вида товара, количества товара и цены за единицу.

На отдельном листочке была сделана небольшая справка, сколько всего договоров было заключено и на какую сумму, и сделана разбивка по товарам. Так я узнал, что мы потратили на оборудование огромные суммы, а количеством этого оборудования можно было обеспечить, наверно, весь город. Но мы столько не продали, это точно. Я смотрел документы, когда впервые сел за свое кресло. Первое, что я сделал, это посмотрел количество продаж и был в шоке от тех цифр, которые мне дали. Для маленькой компании такой объем, может, и нормальный, но не для этой. Есть два варианта. Либо это оборудование еще пылится на складе, либо его там уже давно нет.

Внутренне я был рад, что смог обнаружить все это. Но мои радость и восторг от такой находки были однобоки, поскольку периодически мне становилось очень грустно. Как говорят, было бы смешно, если б не было так грустно. Случай помог мне выявить колоссальные траты денег компании, которые надлежало прекратить немедленно. Если бы я просто подписал эти бумаги, то стал бы автоматически соучастником этого преступления. С другой стороны, я расстраивался самому факту наличия таких обстоятельств и ругал себя, что я не провел анализ и не оценил происходящее в компании сразу. Я должен был сразу проверить работу всех подразделений.

Я вызвал к себе начальника финансового отдела.

Мы с ним долго беседовали на финансовые вопросы, я расспрашивал, как они считают бюджет, как его проверяют, составляют ли заранее график закупок, считают ли они себестоимость и каким образом определяются цены на оборудование. Почему мы закупаем оборудование по одной цене, а продаем всего на десять процентов дороже? Есть ли в этом какой-то экономический смысл?

Этот дядечка пятидесяти лет долго объяснял мне основы экономики и экономического анализа, так тщательно употребляя разные термины, что я, имея экономическое образование, окончательно запутался. Точнее, я периодически понимал, что он говорил. Но на свои вопросы я так и не получил ни одного ответа. Меня он этим раздражал. Я, не получив ответа, спрашивал еще раз, и опять он объяснял, и опять я не находил ответа на свой вопрос. В итоге я просил его записать все мои вопросы и ответить на них в письменном виде. Мне требовались четкие ответы с указанием фактов и цифр.

Когда он вышел из моего кабинета, у меня было крайне неприятное чувство. Он него исходила какая-то жуткая энергетика. Вроде и дядька приятной наружности, но что-то в нем было отталкивающее. Возможно потому, что он каждый раз странно и с подозрением на меня смотрел.

Я позвонил главному бухгалтеру и попросил высказать свое мнение по данному субъекту, стоит ли ему доверять и нужен ли он вообще компании. На что получил ответ, что начальник финансового отдела немного странноват, но он свое дело знает. Надо просто ставить ему задачи, а так он не занимался фактически тем, чем должен был, а решал отдельные вопросы, поставленные прошлым руководителем.

Раз профессионал в своем деле, то надо его терпеть и относиться с уважением.

Ровно через три часа ко мне в кабинет буквально ворвался начальник отдела сбыта, у него были в подчинении и менеджеры по продажам и менеджеры по закупкам. Когда еще я изучал штатное расписание, я обратил внимание на этот странный факт. Но руки никак не доходили все исправить.

Я оторвал глаза от документов и посмотрел на него. Честно говоря, я надеялся, что кто-то из менеджеров ко мне придет. Мне надо было прояснить ситуацию, но с психологической точки зрения я предполагал: будет лучше, если менеджер придет сам, а не я его вызову к себе. Ко мне явился не просто обычный менеджер, а их начальник. Про себя я его называл «главный менеджер».

– Я вас к себе не вызывал. Дверь закройте, пожалуйста, с другой стороны. И потом вам не говорили, что без стука входить неэтично?

– Алексей Владимирович, почему вы не подписали мои контракты? В них ничего нет такого существенного. Они стандартные, – оставил он мои слова без всякого внимания.

– Вы полагаете, что я должен перед вами отчитываться?

– Как вы не понимаете? Если я сейчас не закажу оборудование, то работа остановится. Люди останутся без воды.

– И ручки придется покупать самостоятельно, – съязвил я.

– Вы не понимаете всю серьезность положения, Алексей Владимирович, – сказал он, покачивая головой.

– Я? Я очень даже понимаю всю серьезность положения, а вот ты, пожалуй, нет. – Я перешел резко на «ты». Вообще, учитывая всю серьезность нашего положения, мне очень хотелось придать его лицу приятный оттенок темно-синего цвета. Проще говоря, съездить пару раз по его роже. Но я держался. Еще не хватало генеральному директору руки распускать. Хотя очень уж хочется.

– Что вы имеете в виду? – спросил он, недоумевая. Я своим поведением поставил его в тупик.

– А ты присаживайся, и мы поговорим с тобой. Смотри, сейчас я тебе нарисую одну картинку интересную. На несколько миллионов рублей, ну или на несколько лет колонии строгого режима. Там сам выбирай, что тебе больше нравится.

Главный менеджер при упоминании о миллионах и колонии явно занервничал. Он сидел на стуле как на раскаленных углях. Вся его наглость прошла, он осунулся, но продолжал меня слушать.

– А картинка такова: вот этот кружочек – это стоимость воды, которую ты указал в договоре. Этот кружочек – это реальная стоимость этой воды за единицу товара у этого поставщика. И не надо на меня так смотреть, я все проверил. А теперь сюрприз: минусуем циферки и умножаем на количество заказанного тобой товара. Разницу чуешь? А теперь к этой сумме прибавим доставку, которая у этого поставщика бесплатно. В этом тоже можешь не сомневаться, я это тоже выяснил. Сумма небольшая, да, получилась? Маловато? Ну, ничего, я расскажу тебе один маленький секрет: я запросил у бухгалтерии сведения обо всех контрактах, которые вами заключались. И все суммы вывел. За три года неплохая сумма вышла, – это я, конечно, приукрасил, потому что проверял только последний год. Но он же об этом не знает и даже не догадывается. – А еще я звонил на склад, и мне сказали, что той воды, что ты заказал, хватит ровно на два года вперед. А про оборудование я вообще молчу. Это я тебе только цифры про воду привел. Дальше продолжать? Мне интересно, а на что ты ее потратил? Машину купил или квартиру?

– Ваши обвинения ничем не подтверждаются. И вы не имеете никакого права меня обвинять. Я свои права знаю.

– А я этого и не делал, уважаемый. Я дал пищу для размышлений. У тебя ровно неделя, чтобы принять верное и единственно правильное решение. Документы у меня все лежат, и ничего не мешает мне отдать их для возбуждения уголовного дела. Теперь иди и поговори со своими коллегами, которые в этом участвовали. И помни, ровно неделя, чтобы мне рассказать все.

Он вышел из кабинета, даже не прикрыв дверь. Я думаю, он прекрасно понял, что я не шутил и у меня достаточно оснований и доказательств, чтобы их всем отделом отправить за решетку. Документы я убрал со стола в тумбочку, пусть пока там полежат.

– Марина, – заорал я.

– Что? – прибежала она почти сразу.

– Дверь закрой с той стороны, пожалуйста. И молодец, бегаешь уже быстро! Еще раз пустишь в кабинет кого-то без моего разрешения, получишь по шапке, – выдавил я из себя злобную улыбку. – Понятно?

– Понятно, – сказала она и громко захлопнула дверь.

«Я только пришел в компанию, а уже все меня ненавидят» – сказал я, покачал головой, а потом вдруг улыбнулся.

Об обнаруженных фактах я рассказал Ивану вечером за ужином и честно рассчитывал на похвалу, но вместо этого Иван отметил мои недоработки.

– Просто отлично. Но есть уточняющий вопрос.

– Какой?

– А вы все выводы сделали, какие должны были сделать из этой ситуации? Вас все устраивает?

– Мне кажется, я сделал все, что мог. Конечно, мы проработаем вопрос с юристами, как можно взыскать суммы переплат с компаний, которым мы платили все это время.

– Я не об этом. Вам не приходила в голову мысль об инвентаризации?

– Инвентаризации чего?

– Оборудования, которое находится на складе. Я бы это сделал первым делом после того, как узнал, что творят менеджеры. Вы уверены, что весь заказанный товар на складе? Был ли он в действительности поставлен?

– Да я уже и сам думал о том, что товара этого нет. Ты тоже думаешь, там может быть недостача? Они же его по двойной цене покупали. Было бы слишком нагло, если они его еще и недовезли до компании.

– А я уверен, что ничего не мешало им это сделать. В любом случае инвентаризация нужна.

– И почему мне это сразу в голову не пришло? О том, что товара может и не быть на складе, я подумал, но про инвентаризацию даже и мысли не было.

– Алексей Владимирович, а вы как дела принимали у прежнего руководителя?

– Никак. Просто вышел на работу и начал работать.

– И вы ничего не проверяли? Не проводили ревизий и проверок? Не смотрели финансовую отчетность?

– Нет, конечно. Ваня, мне не до этого. Я верчусь как белка в колесе.

– Понятно. Трудный субъект вы, Алексей Владимирович.

– Ты просто не понимаешь, как мне сложно с таким объемом дел.

– Действительно? – съязвил Ваня, – или вы просто создаете видимость работы? – потом Ваня пробормотал что-то невнятное, и мы почти сразу закончили наш разговор.

«У меня же такой объем дел, что там и в четыре руки не справиться, а у меня их всего две» – утешал себя я.

Начальник отдела сбыта – «главный менеджер» написал заявление по собственному желанию почти сразу после нашего с ним разговора. С ним ушли еще несколько его человек. Надавить на него у меня не получилось, и я решил пока оставить все как есть.

Через несколько дней после случившегося я обнаружил, что из тумбочки исчезли документы. Точно помню, что я их туда положил. Теперь их там нет. Значит, кто-то заходил без моего ведома. Вопрос: когда и кто? Камер, естественно, у меня в кабинете нет. Вот ведь наивный человек, думает, что это единственные экземпляры. Надо бы, конечно, позвонить в бухгалтерию и уточнить, не пропало ли у них чего. И с камерами решить вопрос. Проходной двор какой-то.

Иногда мне казалось, что я нахожусь в тумане. Перед глазами все плыло.

Это было не последнее потрясение на этой неделе. В самом конце недели Марина допекла меня почти окончательно. Мы сорвали сроки поставки одному очень крупному клиенту, который был для нашей компании очень важен. Поэтому я пригласил его к нам обсудить данное недоразумение и постараться уладить конфликт. Конечно, было неправильно, что я приглашал его к себе, а не поехал к нему. Но он так легко согласился на встречу в нашем офисе, что я подумал о правильности своего решения. У меня было преимущество, так как переговоры шли на моей территории.

Когда пришел клиент, мы обменялись приветствиями, и я предложил выпить по чашечке кофе. Я позвонил Марине и попросил принести нам кофе. И затем перешел к обсуждению темы встречи.

Прошло минут пятнадцать, а кофе так и не появился. Я набрал еще раз Марине, но трубку никто не взял. Тогда, оставив клиента, я вышел в приемную. Секретаря на месте не было, равно как и нашего кофе. Даже намека на него, и того не было. Кофемашина была выключена. В этот момент мне стало неловко и стыдно. Я, генеральный директор крупной фирмы (для этого города она была все-таки крупной), бегаю и сам наливаю клиентам кофе. Делать нечего. Я вернулся, извинился за задержку и пошел самостоятельно справляться с кофеваркой.

Пока готовил кофе, я придумывал всякие разные истории, как буду расправляться с Мариной. Премии я ее уже лишил, об увольнении предупредил. Может, заставить ее стоять на табуретке у входа в здание с табличкой «Худший работник месяца»? Ни одной стоящей мысли в голову больше не пришло.

***

Ровно через день мне передали справку от финансового отдела. Пять страниц текста по экономической теории. Я пытался уловить суть этого документа, но так и не смог. Хотя, признаюсь честно, долго старался. Вопрос не в том, что я не понимал, что там написано. Все это мы проходили в институте. Вопрос был в том, что я не мог найти ответ на свой вопрос.

В итоге я разозлился и вызвал к себе весь финансовый отдел. Пусть объясняют.

Я организовал совещание со всем финансовым отделом. Помимо начальника отдела пришли еще четверо его подчиненных.

– Уважаемые коллеги, цель нашей встречи – прояснить ситуацию с ценами на оборудование, которое мы продаем. Я уже поговорил с вашим начальником, который ничего не смог объяснить. Вероятно, диплом покупал в пешеходном переходе.

Начальник отдела весь покраснел, но ничего не сказал. Сразу видно, что стало стыдно. Ничего, я объясню ему, как надо работать. Написал мне тут трактат по экономической теории.

– Меня интересует вопрос, почему цены на оборудование, которое мы продаем, отличаются от цен, по которым мы его покупаем, всего на десять процентов. Кто-то мне из вас может это объяснить?

Все молчали и смотрели на своего руководителя в ожидании ответа.

– Вы на него не смотрите, он не знает ответ на этот вопрос. Как его, такого бестолкового, вообще на работу взяли. Зачем нам только нужен такой начальник отдела, который ничего не понимает в финансах.

Начальник отдела сидел и молчал. Хоть бы слово сказал в свое оправдание. Не вчера на работу пришел, должен быть опытным. Меня он откровенно раздражал.

– Вы все что, в рот воды набрали? Я вам задаю вполне простой вопрос. Как вы рассчитывали стоимость?

Тут не выдержала одна из присутствующих девушек.

– Мы никак не рассчитывали стоимость оборудования. Нас вообще об этом никто не спрашивал. Если вы поставите перед нами такую задачу, то мы ее выполним. А объяснять вам решения, к которым мы не имеем никакого отношения, просто невозможно. Мы не можем объяснить, что творилось в голове у прошлого генерального директора и чем он руководствовался.

– Простите, как вас зовут?

– Алена.

– Алена, скажите, а ваш начальник, этого сказать не мог? Вы ему предварительно клеем рот смазали? Почему я трачу свое время на это? Я второй раз уже встречаюсь с ним и второй раз он мне ничего толком сказать не может. Кормит тут экономической теорией! Я ее и без него знаю.

Они все затихли и сидели молча, боясь даже пошевелиться. Здорово я его размазал. Может, в следующий раз попроворнее будет.

– Значит так, уважаемые. Срок вашему отделу на то, чтобы все посчитать и дать мне свои предложения по новой цене оборудования, ровно неделя. Иначе уволю всех без исключения. Всем до свидания.

Они все буркнули «до свидания» и ушли.

Когда я рассказал об этом инциденте Ивану, в частности о том, как я красиво размазал начальника финансового отдела, то сначала увидел недоуменное лицо, а потом услышал много «красивых» слов в свой адрес. Критика сыпалась нещадно. Я узнал о себе много нового и, в переносном смысле, прекрасного. Я думал, он сейчас перейдет на нецензурную брань. Сказав все, что он думает о моем поведении, Ваня перешел к лекции на тему общения с подчиненными. Он предложил мне полностью отказаться от критики подчиненных в присутствии других людей. Тем более критики руководителей в присутствии их подчиненных. Надо укреплять чувство собственного достоинства сотрудников, а не унижать их.

– Алексей Владимирович, неужели вы думаете, что сотрудники будут хорошо работать? Вы буквально убили авторитет их начальника. Они теперь всячески будут саботировать работу и вести себя неадекватно. Разве будут они выполнять задачи, поставленные им, и слушать его комментарии, если сам главный сказал, что их начальник олух. Случись что-то, вы же первый спросите, почему он ничего не может сделать. Потом не его обвиняйте, а себя. И кстати, неужели вы не знаете элементарных правил этикета? Разве так можно общаться с людьми?

Все это сказал мне Ваня в качестве заключения нашего разговора. Вот так мои чувства и поменялись. Сначала я считал себя звездой (так хорошо размазать словами начальника отдела), а потом раскаивался в содеянном. Но просить прощения не в моих правилах. Поэтому сделаю вид, что так и надо.

На этой же неделе мы с сотрудниками провели еще несколько совещаний по поводу налаживания рабочих процессов, прежде чем у нас получились две красивые схемы и план действий к нему. Мы наглядно видели, как происходят дела сейчас, и даже успели посмеяться над теми глупостями, которые творились в компании. Все поняли одну простую вещь: действия сотрудников должны быть взаимосвязанными и не противоречить друг другу. Это была очень сложная задача, но мы двигались по направлению к ее решению. Правильно поставленная задача – это уже наполовину решенная задача. Все сотрудники понимали, что от них требуется, и им было проще решить стоящую перед ними задачу.

В один из дней, когда мы изучали проекты наших схем, я сказал, что некоторые действия в компании выполняются последовательно несмотря на то, что вполне могут выполняться параллельно. Это должно не только сократить время на выполнение задачи, но и сократить лишние издержки. Я дал задание посмотреть на наши схемы с этой точки зрения и определить, можно ли поменять местами выполняемые действия.

Однако этот успех меня не остановил. Как-то Иван мне говорил про изучение издержек компании и их сокращение. Я прочитал кое-какую информацию, и мне опять стало интересно, как это работает на самом деле. Я всегда критически отношусь к книжным советам, пока сам не попробую их на деле. Но последнее время я, скажем так, проникся и немного поменял свое мнение. Я записал себе на листочек: «оптимизировать расходы компании» и приклеил на монитор. Как-нибудь займусь этим вопросом.

Шампанское я уже не открывал, потому что знал, что это лишь самый маленький успех, который может быть, и мне еще многое предстоит сделать. Конечно, за время работы в компании и общения с Ваней мое мировоззрение начало меняться. Как-то резко я начал взрослеть. Теперь я понимал, что мгновенного результата не будет и предстоит вложить в эту компанию все свои силы, прежде чем она начнет приносить доход. Признаюсь честно, яхта и море все еще были моей мечтой, и каждый раз я отгонял от себя эти мысли.