Сила в свободе: Почему компании с предпринимательским духом побеждают

Если у вас зрелая компания, это значит, что команду управленцев нужно срочно заменить. Если у вас большой рост выручки, но несбалансированная маржинальность, это свидетельствует о проблемах в финансовом управлении, а не о том, что компания идет неправильным курсом. Все можно сбалансировать при качественном управлении.

Я также нахожу нелепым утверждение, что из трех параметров – цена, качество и сроки – нужно выбирать только два. Я убежден, что можно успешно управлять всеми тремя параметрами одновременно. В этом и заключается искусство управления.

РАССМОТРИМ ПОДРОБНЕЕ СТАДИИ БИЗНЕСА

1. Стадия роста. На данном этапе важно сосредоточиться на удовлетворении потребностей клиентов и благополучии сотрудников, даже если это происходит в ущерб личным интересам. Инвестиции в эти две сферы обеспечат долгосрочный доход, особенно если бизнес редко имеет повторные обращения клиентов. В таком случае акцент на внутренний маркетинг и вовлеченность сотрудников оказывается более ценным, чем прямые продажи.

2. Бизнес, который развивается стабильно, но оказался в сложных рыночных условиях. В условиях кризиса на рынке особое внимание нужно уделять финансовой устойчивости. Важно следить, чтобы бизнес оставался прибыльным для инвесторов. В моей управленческой практике существует жесткое правило – избегать убытков. У нас есть принцип: как только мы видим, что бизнес уходит в минус, мы начинаем активно сокращать расходы. По моей управленческой модели, мы не можем допустить, чтобы компания была в минусе более пяти-шести месяцев. Я всегда говорю, что, если мы будем в минусе больше семи месяцев, мы начнем серьезную оптимизацию. В этом случае мы сокращаем штат, уменьшаем зарплаты. Я откровенно говорю ребятам: мы не можем поддерживать текущую модель. Здесь возникает большой соблазн попытаться удержать всех сотрудников, продолжая вкладывать в компанию собственные средства, но такая стратегия не работает. Модель бизнеса начинает «болеть», привыкает к такому режиму и потом ей очень трудно восстановиться. Конечно, всегда есть тонкая грань между необходимыми мерами.

Как говорится, в самолете в случае аварии сначала нужно надеть маску на себя, а потом на ребенка. Так и в бизнесе: важно уметь защищать себя и не бояться ставить интересы компании на первое место перед лицом кризиса. Это чрезвычайно важно. Это моя тактика, хотя, конечно, кто-то может видеть выход из ситуации в другом.

На этапе развития бизнеса происходит сдвиг внутреннего баланса. Это не означает, что мы перестаем заботиться о сотрудниках и клиентах, но условия меняются. Если ранее мы активно инвестировали в финансовые ресурсы, то теперь, в условиях кризиса, наше право на такие инвестиции ограничено. Кризис – это уменьшение доступных ресурсов, и эта тема заслуживает особого внимания, возможно, в отдельной главе о кризисном управлении.

Сейчас, когда я пишу эту книгу, мы переживаем сложный период. На самом деле, мы уже проходили через подобные трудности, но сейчас снова сталкиваемся с ними. Например, в январе и феврале у нас были убытки, в январе вообще в размере 85 млн. Январь всегда тяжелый месяц. В первом квартале убытки достигали 70 млн, но мы научились не переживать из-за этого. Вместо этого мы сфокусировались на росте доли рынка и улучшении процессов и систем. В итоге во втором квартале мы добились фантастических финансовых результатов.

Если бы мы тогда начали замедляться, даже имея запасы средств, ситуация могла бы ухудшиться. Эта стадия сложна для многих, а прогнозирование периода сложности, уверен, актуально для всех, кто читает эту книгу. Важно мониторить рыночные условия. В июле 2024 г., когда я писал эту книгу, я понимал, что впереди у нас сложные полгода, но мы к этому были готовы и верили, что в 2025 г. наступит улучшение. Когда я окончательно корректирую эту книгу в октябре 2024 г., я уже понимаю, что в 2025-м ничего хорошего нас не ждет.

Мы не считаем наш бизнес сложным, а видим эти трудности как временные. Мы адаптируем мотивационные схемы к текущей ситуации, поддерживаем сотрудников и берем удар на себя. Это единственная верная тактика, потому что чрезмерное сокращение штата и связанная с этим паника могут привести к проигрышу.

Я всегда советую четко разделять понятия «бизнес» и «состояние рынка». Вначале, по неопытности, я сам путал эти вещи. Когда рынок падал, я думал, что мы плохо работаем. Теперь я всегда разделяю эти обстоятельства.

3. Бизнес в период стагнации. На третьем этапе, когда бизнес перестает расти, важно сместить фокус внимания на клиента. Необходимо осознать, что, если модель работы не приносит ожидаемых результатов, пора кардинально менять подход к распределению ресурсов. Именно в этот период становятся критически важными анализ ситуации и корректировка стратегий.

Бизнес перестает расти из-за неправильного понимания ценности, которую вы создаете для клиента. Скорее всего, вы потеряли контакт с ним, не чувствуете его потребности. Правильное ощущение того, что нужно клиенту, похоже на любовь, и оно не вечно. Даже если вы нашли гениальный инструмент управления, со временем, пусть через год или через десятилетие, это потребует изменений. Постоянный анализ необходим, потому что клиент покупает не то, что нам кажется интересным и привлекательным, а то, что ценно именно для него.

Существует множество исследований на эту тему. Клиент не всегда выбирает риелторскую услугу ради выгоды или экономии времени. Иногда ему важно, чтобы кто-то был просто рядом. В некоторых случаях клиенты покупают риелторскую услугу, потому что им нужно, чтобы риелтор оценил масштаб их покупки. Это могут быть люди, ориентированные на внешнюю оценку, и такое тоже встречается. Поэтому, если мы ошибаемся в мотивации клиента и строим на этом систему, то рискуем потерять все.

Когда бизнес входит в стадию стагнации, ключевым для руководства становится вопрос: что пошло не так? Обычно проблема кроется на самом высоком уровне управления. Часто руководители склонны обвинять в неэффективности операционные звенья, говоря, что они не работают должным образом. Однако мой опыт говорит о том, что, если компания заходит в стагнацию, проблема, скорее всего, в ошибках высшего руководства.

4. Деградация. Эту стадию мне описывать сложнее всего, я считаю, что до нее наша компания никогда не доходила, но была близка к ней. Главная особенность здесь в том, что организация перестает удовлетворять потребности общества. Симптомы этой стадии – низкая вовлеченность персонала в работу. Люди со стороны обычно чувствуют, что происходит в компании.

Кто-то может сказать, что деградация возникает из-за падения рынка. Нет, если рынок падает, а организация увеличивает свою долю на рынке, это точно не деградация. Я говорю именно о сути организации. Рынок, конечно, влияет на финансовые результаты, но компания может находиться в стадии деградации даже при отличных финансовых показателях. Она может терять долю рынка, снижать качество услуг или продукции, но при этом еще зарабатывать много денег.

Для руководителя важно честно ответить себе на вопрос: «Где мы находимся?» Я, например, принимал многие кадровые решения на пике успеха. И даже когда все шло хорошо, мне говорили: «Почему ты меняешь команду? Все же отлично!» А я отвечал: «Нет, не все так хорошо».

В 2024 г. я произвел масштабную смену топ-менеджеров. Несмотря на то, что год в целом выдался успешным, у нас были большие проблемы с долей рынка и показателями эффективности. Единственное, что нас спасало, – это удачные рынки 2021, 2022 и 2023 гг. Я был уверен, что мы входим в стадию деградации: мы непропорционально увеличивали издержки, теряли вовлеченность сотрудников. Поэтому я решил действовать.

В стадии деградации каждый шаг становится критически важным. Это как в фильме «Интерстеллар»: один час на другой планете равен семи годам на Земле. Тому, кто зашел в эту стадию, очень трудно бывает восстановить прежние позиции. Многие компании вымирают, потому что, войдя в стадию деградации, не могут быстро реагировать на изменения во внешней среде. В такой ситуации два часа промедления могут стоить жизни компании.

Еще одна особенность стадии деградации – люди начинают защищать свои личные интересы, а не интересы компании. Важно, чтобы интересы сотрудников совпадали с интересами компании. Но в стадии деградации эта связь теряется, и корпоративная культура начинает ориентироваться на видимость работы, а не на реальное дело. В стадии деградации многим бывает важно именно казаться, а не быть.

Не менее значимая особенность стадии деградации – зона риска становится бесконечной, река риска превращается в море. Приведу такой пример: во время шторма человека уносит от берега. Либо он сейчас быстро пробует вернуться, либо не вернется никогда. Честно скажу, меня иногда охватывает дрожь, когда я понимаю, что нас затягивает в эту стадию. Это страшная стадия, и я ее боюсь. Большинство систем входят в нее и незаметно умирают.

Глава 6

О силе энергии в бизнесе

Бизнес – это прагматичная деятельность, где лидер всегда оперирует данными отчетов и графиков, учитывает тренды, но я считаю, что есть и нечто незримое, однако не менее важное. Я искренне верю в силу энергии в бизнесе. Энергия может быть разной: есть энергия успеха, которая действительно движет бизнесом. Если бизнес перестает быть успешным, уровень энергии у людей падает, настроение ухудшается, и никакие попытки улучшить ситуацию искусственным образом, без реальных достижений, не работают. Многим знакомо чувство прилива сил, которое появляется, когда работа сделана хорошо и есть заметные результаты, – это как эйфория после выигранного матча.

Недавно за завтраком у меня произошел разговор с одним из франчайзи. Он спросил: «В чем смысл работы, Ильдар Борисович? У вас ведь уже столько денег, зачем все это?» Я ответил: «Смысл жизни и работы в самой работе». Я искренне так считаю. Все остальные процессы, такие как воспитание детей, понятны и важны, но они заложены природой. Выход за рамки обыденности возможен только через созидательный труд.

Я не ищу смысла за пределами жизни, потому что считаю, что его там нет. Важно понимать, что каждый из нас уже прошел огромный путь, чтобы просто жить. Поэтому жизнь – это величайшая ценность. Для меня главным смыслом являются семья, дети, отношения с друзьями и хобби. Но я давно решил, что мой главный приоритет – созидательный труд. Жизнь становится проще, когда ставишь перед собой цель сделать что-то лучше, улучшить жизнь других людей или посоревноваться с кем-то в своей идеологии и философии.

Кто-то может назвать это эгоизмом, но это положительный эгоизм, который приносит пользу всем. Внутри компании мы строим предпринимательскую культуру, признавая, что у каждого человека есть возможность выбрать инструменты достижения целей, равно как и саму цель. Это самая сильная энергия, которая двигает нас вперед.

Мы постепенно подходим к основной мысли книги – о силе свободы, той силе, которую я ощущал в себе с самого детства. Признаюсь честно, я мечтал написать такую книгу лет с десяти, может быть, с двенадцати.

Другой вид энергии – энергия индивидуализма – уникальная и неисследованная сила. Нет серьезных работ, которые объясняют, почему человеку нравится смотреть на собственные фотографии или читать мысли о себе. Вспоминаю школьные дни: многие ровесники вели анкеты, где писали о себе и читали, что о них думают другие. Всем было интересно, кто кому нравится. Это были своеобразные социальные сети того времени.

Социальные сети дают людям возможность показать, что они делают, и часто это вызывает интерес у других. Я веду страницы в соцсетях в основном для компании – это производственная необходимость. Честно говоря, не знаю, создал бы я аккаунты или нет, если бы не работа. Возможно, если уйду с поста руководителя, перестану делать публикации.

Однако не спорю, что мне приятно просматривать старые записи, как раньше мы смотрели старые фотоальбомы. Энергия эгоизма как высшая степень проявления энергии индивидуализма существует, и это нужно признать и использовать ее.

Эгоизм в предпринимательстве заключается в создании ценности, чтобы затем на ней заработать. Успешный предприниматель сначала фокусируется на создании ценности, а затем находит способы заработать на ней. В то время как неуспешные предприниматели часто начинают с мысли о том, как заработать деньги, не уделяя должного внимания созданию реальной ценности. Это действительно важно осознавать. В любой организации необходимо иметь систему управления высокого уровня.

Также я верю в энергию новизны. Компания, внедряющая культуру обновления, постоянно развивается. Есть и энергия любви, когда сотрудники действительно любят свое дело, и это чувствуется по их работе.

Однако самым мощным видом энергии является энергия конкуренции. Она уникальна, но многие боятся вступить в соревнование, предпочитая стабильность монополии. Тем не менее в своей команде мы поддерживаем конкурентный дух, иногда даже ставя одни и те же задачи перед разными людьми, чтобы посмотреть, кто из них справится лучше. Это способствует развитию здорового духа соревновательности, и мы не скрываем от коллектива рейтинги успеха наших сотрудников. Лучшие получают признание и вознаграждения, например поездку в Дубай или личное парковочное место на подземной стоянке нашей компании. В нашей компании высота должности в иерархии не играет роли, только показатели эффективности.

Энергию в бизнесе во многом формирует и поддерживает руководитель благодаря определенным принципам, на которых строится работа компании. Эти принципы помогают энергии не только существовать внутри системы, но и благоприятно влиять на всю компанию.

Я считаю, что компания – это ячейка общества. Совокупность компаний создает экономическую мощь любой страны. Независимо от формы собственности, будь то государственные или частные компании, они способствуют экономическому развитию государства. Эффективность управления в компаниях напрямую отражает эффективность общества. Поэтому важно вкладывать инвестиции в развитие управленцев и лучших признавать национальным достоянием. Успешное управление может быстро и эффективно поднять экономику любой страны. Опасно, когда управленцы боятся за свое место или чувствуют неуверенность, потому что тогда система не будет развиваться.

Компании играют ключевую роль в развитии людей. Мы много инвестируем в систему образования. Школы и институты – это всего лишь 16 лет жизни человека: 10–11 лет в школе и пять лет в институте. После этого человек работает в среднем до 60 лет, из которых на протяжении 40 лет развитие происходит в бизнесе и организациях. Если переводить эти периоды в цифры, то они почти в два с половиной раза превысят бюджет, выделенный государством на школьное образование. Руководство компаний фактически обеспечивают третье образование для всех своих сотрудников, способствуя тем самым развитию общества.

Все, что построено, и то, как мы живем, зависит от компаний. Они обеспечивают эффективность процессов использования ресурсов и направление движения общества. Каждый руководитель выполняет важнейшую роль в экономике и не должен недооценивать себя.

Я ощущаю важность своей миссии: создание продукта, развитие экономической структуры, повышение эффективности и развитие людей. Финансовые и экономические результаты для меня не являются приоритетными. Гораздо важнее, как развиваются люди, какие услуги мы предоставляем и как мы изменяем общество, повышая внутреннюю культуру и оптимизируя подходы к работе.

Написание этой книги вызвано в том числе моим желанием обратить внимание руководства как можно большего числа компаний на то, что чем четче они будут сознавать свою значимость, тем лучше. Многие бизнесмены недооценивают свою роль. Я не страдаю звездной болезнью, но и заниженной самооценкой тоже. Считаю, что делаю великое дело и являюсь примером для многих, кто меняет свой бизнес.

После выхода первой книги я получил огромное количество отзывов и благодарностей. Люди приезжают ко мне, чтобы просто поговорить и поделиться радостью от того, как книга помогла им изменить бизнес. Я стараюсь встречаться со всеми, хотя бы 15 минут, но выделяю.

Роль всех управленцев в развитии общества огромна. Мы делаем большое дело.

Глава 7

О культуре предпринимательства

В мире распространен миф о легкости предпринимательства и его исключительной привлекательности. Однако не все могут четко сформулировать, что такое предпринимательская культура внутри организации, и книг по этой теме ограниченное количество. Я хочу более подробно осветить этот вопрос, основываясь на значительном опыте и имеющихся у меня наработках.

В основе предпринимательской культуры лежит идея свободы. Во многих компаниях регламенты настолько жесткие, что лишают сотрудника возможности проявить себя, раскрыть свой потенциал и принести компании максимальную пользу. Полученное мной воспитание, за которое я благодарен маме, сформировало во мне ценность свободы. И эта ценность легла в основу корпоративной культуры компании «Этажи».

Создание атмосферы свободы в компании требует не только введения мотивационных механизмов, но и комплексного подхода к управлению. Это сложный процесс, который требует постоянного внимания и тонкой настройки. О реализации этих принципов я планирую рассказать более подробно.

1. Мотивационные механизмы – краеугольный камень предпринимательского духа. Важно, как распределяются блага внутри компании, так как это влияет на мотивацию сотрудников.

2. Инициативность – каждый сотрудник должен иметь право высказываться. В предпринимательской среде, в отличие от более консервативных систем, где свобода выражения сотрудников может быть ограничена, активно поощряется внесение идей и предложений.

3. Доступ к ресурсам – в идеальной предпринимательской культуре сотрудник может использовать необходимые ресурсы компании без страха быть наказанным за это. В традиционных культурах ресурсы часто строго регламентированы, и любое отклонение от нормы воспринимается как нарушение.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Notes

1

Хусаинов И. Б. Этажи. Сила управления. – М.: Интеллектуальная литература, 2019. 528 с.

2

Коллинз Д. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2022. 416 с.

3

Кови С. 7 навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности. – М.: Альпина Паблишер, 2014. 382 с.

4

Никитина Вероника Сергеевна – заместитель генерального директора, директор департамента маркетинга компании «Этажи» (2009–2015 гг.).

5

Сьюэлл К., Браун П. Клиенты на всю жизнь. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2023. 288 с.

6

Караваева Нина Павловна – HR-директор компании «Этажи» (2010–2024 гг.) на 2024 г. – член управляющего комитета компании «Этажи».

7

Курбатов Виталий Анатольевич – директор департамента франчайзинга компании «Этажи» (2012–2019 гг.).

8

Щепелин Сергей Петрович – на 2024 г. финансовый директор компании «Этажи».

9

Фернандес-Араос К. Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010. 408 с.

10

Речь о модели жизненного цикла организации, разработанной бизнес-консультантом Ицхаком Адизесом, согласно которой любая организация имеет циклический характер развития и проходит через 10 закономерных этапов от зарождения до смерти. – Прим. ред.