Сила в свободе: Почему компании с предпринимательским духом побеждают

Вторая из бизнес-книг, которые я прочитал, была о жизненном цикле корпораций. После я начал читать все подряд: книги, статьи. Подписался на все журналы и не мог остановиться. Большую, многостраничную книгу я мог проглотить за три дня. Для меня это было чем-то невероятным. Мне настолько понравилось, что я ввел для себя правило: читаю книгу и сразу же пытаюсь применить полученные идеи на практике.

Книги начали диктовать мне направление действий: мир книги и реальный мир начали соединяться, как в «Мастере и Маргарите». Чем больше я читал, тем сильнее удивлялся эффекту, который чтение оказывало на мою жизнь и работу. К примеру, прочитав книгу Клаудио Фернандеса-Араоса «Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях»[9] я организовал регулярные встречи с топ-менеджерами.

После каждой прочитанной книги я записываю для себя, что мне стоит сделать. Иногда я надиктовываю мысли в аудиоформате, а иногда просто записываю их в тетрадь. На полях книг я ничего не пишу. Сейчас чаще слушаю аудиокниги. Раньше читал тексты, но с появлением аудиокниг перешел на них, потому что, как спортсмену, мне удобнее слушать их во время прогулок или пробежек. Это эффективно, и мой мозг лучше воспринимает информацию, когда я устанавливаю скорость воспроизведения на 1,5 или 1,7 – звучит как сказка на ночь от мамы. Если у меня есть такая возможность, почему бы не использовать ее? Я проглатываю книги одну за другой.

Моя мама выросла в семье преподавателей русского языка и литературы. В их доме всегда было много книг, и подписная литература занимала особое место. Как только новая книга или роман выходили в свет, они сразу же появлялись у них дома. В Уренгое мама тоже выписывала множество книг, и наша библиотека постоянно пополнялась. Она могла за ночь прочитать трехсотстраничную книгу взахлеб. Я же, как уже писал выше, любовь к чтению развил уже в осознанном возрасте. И одна из причин, почему я читаю много книг, заключается в том, что они значительно повышают уровень аргументации. Книги позволяют мне стать конкурентоспособным в спорах, легко приводить доказательства.

Чтение книг открывает различные системы и взаимосвязи, что помогает мне аргументировать свои идеи. Я понял это, достигнув определенного уровня начитанности, когда начал замечать, что могу находить аргументы из разных сфер и объяснять их. В этом и заключается моя функция как лидера.

Более того, я всегда оцениваю, как человек аргументирует свою точку зрения. Иногда я специально провоцирую людей на вступление в спор, чтобы увидеть, как они будут защищать свою позицию. Даже если я согласен с ними, я выражаю противоположное мнение, чтобы проверить их аргументацию.

Я определяю, понимает ли человек, с кем он говорит. Бывает, что люди приводят аргументы на уровне первоклассника. Я всегда оцениваю, насколько хорошо человек осознает своего собеседника и каково качество его аргументации. Процесс дискуссии и убеждения человека в чем-то – это целый мир, и я мог бы написать об этом книгу. Большинство людей не умеют аргументировать. Они не понимают, что проблему нельзя решить на том уровне, на котором она возникла. Нужно подниматься на уровень выше. Если собеседник умеет обеспечивать такую глубину аргументации, для меня это потенциальный сотрудник.

Например, если мы обсуждаем переезд в новый офис, я спрашиваю: «Зачем нам это нужно? Что мы получим?» Люди часто дают очевидные ответы: «Мы увеличим выручку» и описывают понятные процессы, но осознать, что оппонент действительно не понимает, – это искусство. Когда я вижу, что человек бьет именно в то, что поможет человеку, где он не прав, я мысленно ставлю ему пятерку.

Например, в случае с офисом, вместо того чтобы приводить очевидные аргументы, можно сказать: «Для нас критически важна доля рынка, и 25 % партнеров и сотрудников не готовы работать далеко от дома. Мы можем потерять эту часть рынка». Такие доводы показывают глубину понимания вопроса и наличие стратегического мышления. Еще можно сказать, что открытие нового офиса увеличивает внутреннюю конкуренцию. Появляются конкурентные механизмы, процессы становятся дешевле, и это дает нам преимущества. Приведу еще один пример удачной аргументации в пользу нового офиса: «Согласитесь, нам нужно учиться работать дистанционно. Мы как система становимся лучше, когда стремимся работать не по принципу “я тебя вижу и контролирую”, а по принципу доверия и самостоятельности».

Вот три уровня аргументации: от среднего до глубокого, который действительно цепляет. Любому управленцу важно понимать, как все процессы аргументации осуществляются. В системе аргументации заложена огромная сила. Я оцениваю людей по их способности отстаивать свою точку зрения.

У меня высокий коэффициент успешных убеждений. На это требуется усиленная работа мозга. Нужно быстро понять, что нужно человеку, как он мыслит, как оценивает ситуацию, насколько склонен к риску и почему он сопротивляется. В голове проносятся сотни вопросов. Это самая энергозатратная работа – убеждать того, кто с тобой в чем-то не согласен.

При этом нужно учитывать психологию человека. Если начнешь конфронтацию, никогда не достигнешь согласия. Нужно уметь встать на позицию оппонента, сказать «да, но…», и это адский труд. Такая культура управления формирует особую среду внутри компании, другие взаимоотношения.

Иногда очень хочется принять резкое решение, но обычно это ошибочное желание. Я понимаю это и сам иногда так чувствую. Помню, один директор на совещании сказал: «Иногда так хочется стукнуть по столу и сказать: “Да делайте уже!”» – такой тип управленца.

Есть и побочные эффекты мягкого стиля управления. Многие почему-то воспринимают доброту и открытость как слабость. Некоторые начинают злоупотреблять этим. В России ментальность такова, что доверие трактуется как слабость. Я вижу это в управлении. Если люди начинают злоупотреблять моей добротой и искренним желанием помочь, искажают мои намерения, я могу резко ответить и поставить их на место. Здесь есть тонкая грань, которую нужно учитывать. В редких случаях, менее чем в 0,1 % ситуаций, я могу грубо ответить, если человек ведет себя неподобающим образом. Например, если кто-то на совещании скажет другому: «Молчи, ты не видишь, что я говорю?!», я могу выгнать человека, который произнес такую фразу, с совещания.

Почему так происходит? Потому что в результате моей управленческой гибкости у людей другой культуры иногда создается ощущение, что можно быть жестким. Есть две плоскости: управленческая гибкость и человеческая мягкость. Я считаю, что человеческая мягкость важна, но у нее должны быть пределы.

Сейчас, взрослея, я все сильнее осознаю, что ответственность – это готовность ради компании пойти на многое. Об этом я даже начал писать в своей первой книге. Признаюсь, я стал немного похож на Скруджа Макдака. Я начал понимать, что компании нужны деньги. Несмотря на то, что мы зарабатывали иногда более 100 млн в месяц, мне было сложно потратить даже 50 000. Я всегда думал о возможных налоговых рисках и других неожиданных расходах. Представьте, зарабатываешь столько денег, а боишься потратить часть, потому что допускаешь, что они могут понадобиться в будущем. Я всегда считал каждую тысячу, даже при таких доходах. И, кстати, все мои опасения всегда оправдывались, даже самые пессимистичные из них.

Обычно случайности происходят на коротких отрезках времени. Возможно, я был к ним внутренне готов, поэтому увидел, последовал за ними. В жизни человека бывает всего два-три значимых случайных события. Это может быть встреча с кем-то особенным или какие-то важные обстоятельства. Все остальное – это в целом закономерный процесс. Поэтому к случайностям нужно относиться с опаской, но и видеть в них возможности.

Хочу рассказать один случай. Я летел в Кострому из Горно-Алтайска, чтобы выступить на форуме. Вылетел утром, и что вы думаете? У меня есть слабое место – я плохо переношу полеты. Все четыре часа я провел в туалете, меня рвало без остановки. Стюардессе я отдал 5000 рублей с просьбой никого не впускать, потому что я не мог выйти и объяснить людям, почему туалет так долго не работает. Она сказала, что все будет хорошо. Я был обезвожен, выпил семь литров воды за время полета. Прилетел, и мне нужно было выступать в 10 утра. Я не спал всю ночь, чувствовал себя ужасно. Мой заместитель увидел меня через три часа после приземления и предложил отменить выступление, которое должно было состояться буквально через час, но я отказался от его предложения и выступил.

Никто ничего не заметил, но за 10 минут до конца рабочего дня мне показалось, что я вот-вот потеряю сознание. Тем не менее я провел все запланированные встречи в офисе, а вечером даже принял участие в футбольном матче за местную команду. И сыграл хорошо! Но когда я вернулся домой, я просто отключился. Доводить себя до предела довольно опасно, это я уяснил.

Когда я возвращался домой, подумал, что больше так поступать не буду и если почувствую усталость, то лучше отменю все планы. С тех пор, если я не высыпаюсь, я иду спать, чтобы восстановиться, и только потом приступаю к делам. Для чего я рассказываю об этом? Чтобы показать, что каждый человек способен на трансформацию, у каждого внутри есть потенциал и катализатор для изменений.

Глава 3

О хорошем человеке и внутреннем стержне

Что значит быть хорошим человеком и иметь прочный внутренний стержень? Я уже говорил об этом в предисловии, но этот вопрос требует более детального рассмотрения. По моему мнению, хороший человек – это тот, кто, выбирая между деньгами и жизненными принципами, всегда выберет второе. Это важно для жизни и критически важно для бизнеса – многие начинающие предприниматели сталкиваются с подобной дилеммой. Когда дело доходит до выбора между собственным принципом и финансовой выгодой, принцип должен брать верх.

Передо мной тоже вставал этот выбор, и не раз. Приведу конкретный пример и расскажу о мотивационном управлении в компании. Когда мы начинали в 2000-х, многие считали, что зарплата – это единственное, что должен получать сотрудник от предпринимателя. Я же с первого дня придерживался другого принципа: каждый сотрудник для меня – это партнер, с которым нужно честно договориться о разделении дохода. Тот факт, что с сотрудниками выстраиваются партнерские отношения, не означает, что на них ложатся такие же риски, как на руководителя. Например, когда ошибки сотрудников приводили к большим убыткам, мы никогда не перекладывали на них ответственность. Мы всегда брали на себя все потери. В этом и заключается наша формула: предприниматель несет ответственность, а сотрудники участвуют в распределении дохода.

Были случаи, когда сотрудники зарабатывали больше меня, и я всегда считал это нормальным. Потому что мой основной принцип – создавать благо для других. Моя задача – организовать сообщество, в котором каждому было бы интересно и выгодно работать. И только после того, как я обеспечу интересы сотрудников, могу подумать о собственном благе.

Мои знакомые часто говорили: «Ильдар, что ты делаешь? Весь свой доход ты вкладываешь в бизнес. А твои сотрудники ездят на дорогих машинах и получают высокие зарплаты». Я отвечал: «Мы так договорились». Наша модель построена на этом принципе. Рост системы невозможен без сильных людей, которые могут себя реализовать. Они вкладывают в себя, в свое развитие, стремятся стать лучше. Для этого нужны доходы. Для меня всегда был важен один критерий: сколько зарабатывает сотрудник. Когда я видел в бухгалтерских ведомостях растущие доходы сотрудников, я радовался.

Более того, я всегда радовался прибылям партнеров-риелторов, старших партнеров и франчайзи. Это особый вид удовольствия – понимать, что мы вместе делаем работу. Наша система позволяла доходам расти, что означало развитие компании и являлось реальной оценкой нашей работы, видимым результатом. Это значит, что все знания и умения сотрудников были реализованы и что компания все делает правильно, действительно развивает сотрудников. Для меня это всегда было показателем успеха.

Еще один критерий хорошего человека, и для меня это принципиальный вопрос, – выполнение договоренностей. В 2008 г., например, наступил период, когда у нас совсем не было денег. Я помню, как пошел в банк, взял кредит под 25 % годовых, чтобы продолжать выплачивать зарплату в том объеме, о котором мы договорились на определенный период. И только после выполнения своих обязательств я вышел с сотрудниками на серьезный разговор: сказал, что вынужден временно снизить зарплату на 15–20 %. Хотя в тот момент у меня не было денег совсем, я не подвел людей. Как руководитель бизнеса я взял на себя все риски. Это было принципиально для меня и остается важным принципом компании до сих пор.

В деловых отношениях также важна честность. Без нее строить бизнес не имеет смысла. Я не терплю ложь и сам всегда говорю правду прямо в лицо. Те, кто начинает работать со мной, удивляются моей прямоте, но со временем понимают, что это гораздо лучше, чем говорить одно, а думать другое. Я всегда за честность и в личных, и в рабочих отношениях, что порой приводит к серьезным разговорам с моими заместителями. Я высказываю то, что думаю, уважительно, но прямо и ожидаю того же от других. Однажды у нас произошел инцидент с нашим топовым риелтором: мы поймали его на нечестных действиях. Этот риелтор обеспечивал примерно 10 % всей нашей выручки. И ситуация, которая развернулась, когда мы начали обсуждать меры пресечения, стала для меня серьезным уроком. В начале нулевых в компании «Этажи» было четверо соучредителей, поэтому мы обсуждали этот вопрос сообща. И партнеры настаивали на том, чтобы не прекращать сотрудничество с пойманным на левых сделках риелтором. У нас уже были финансовые проблемы и не было ясности, хватит ли денег, чтобы поддержать компанию в такой сложный период и не обанкротиться. Кроме того, опасались, что он уйдет к конкурентам.

Тогда я призвал коллег подумать на перспективу: «Чего мы добьемся этим решением? Что мы транслируем партнерам, потакая недобросовестным действиям их коллеги?» Я был уверен, что в будущем мы потеряем из-за этого намного больше. Мы строим крупную систему на года и не можем закрыть глаза на этот проступок. Лично я для себя принял решение, что выстраиваю систему с расчетом на будущее, а не живу одним днем. Долгосрочность – один из моих принципов, как я уже упоминал. И на тот момент мне удалось убедить коллег и склонить их к решительным мерам. Мы прекратили сотрудничество с риелтором, нарушившим правила. Партнеры поняли, что в нашей системе так работать нельзя, и наша выручка на следующий год увеличилась в два раза за счет того, что все серые схемы перестали существовать и превратились в нашу прибыль.

Первые пару лет в управлении нашей компанией участвовало четверо: мы, я и мама, были равными партнерами с Галиной Васильевной и Андреем Валерьевичем Максимовыми, но к 2003 г. мой голос стал решающим. С того времени я уже полностью руководил компанией и принимал все стратегические решения. Первые три года с момента основания роль лидера выполняла моя мама, она тянула на себе всю компанию. Мне тогда было всего 23 года, и я только начинал входить в большой менеджмент.

Тогда ко мне пришло понимание, насколько для бизнесмена важно иметь четкие принципы и внутренний стержень. Когда руководитель принимает сложное управленческое решение, содержащее в себе очень много противоречий, необходимо быть уверенным, что оно окажется верным впоследствии. Как это понять, особенно когда ты находишься внутри ситуации, ведь взглянуть на нее отстраненно может быть довольно сложно? Из моего управленческого опыта: чем больше страха поднимается внутри, тем ближе верное решение. Человеческий мозг так устроен, что нейронные клетки передают сигнал о приближающейся опасности, и чем она ближе, тем сильнее страх влияет на нас. Страх не всегда указывает на правильность решения. С усилением важности страх может возрастать. Однако страх может появляться и тогда, когда вы отдаляетесь от верного решения. Страх возникает в обоих случаях: и когда вы приближаетесь к важному решению – это вызывает у вас тревогу, и когда вы отдаляетесь от этого решения – вас пугают последствия непринятия. Я не люблю принимать решения в состоянии страха. Когда ты ощущаешь страх, значит, у тебя недостаточно информации, ты плохо провел анализ или у тебя просто нет опыта. Для меня идеальная точка принятия решения находится между этими двумя страхами.

Случай с недобросовестным риелтором стал очень показательным: все боялись мгновенной потери денег, но мало кто думал о том, что через несколько лет, если закрыть глаза на этот инцидент, в компании может сформироваться неправильная культура. Я всегда смотрю в будущее, и меня в меньшей степени волнуют сиюминутные финансовые потери, нежели долгосрочная выгода.

Глава 4

О ДНК компании

ДНК компании закладывается на самой ранней стадии существования организации и вплетается в систему управления, в систему взаимоотношений, в законы и распределение ресурсов внутри системы. Даже если в вашем бизнесе всего два сотрудника, ДНК уже существует. Любая компания отражает характер лидера. У этого эффекта есть свои законы и сферы, в которых он проявляется ярче всего.

ПОДБОР ПЕРСОНАЛА

Глава компании оказывает огромное влияние на коллектив: он выбирает сотрудников – свой ближний круг, – а они в свою очередь формируют остальную команду. Все начинается с выбора людей – именно так формируется ДНК компании. В итоге вся структура строится по принципу сходства. Если у управленца нет сильной внутренней основы, то к нему будут притягиваться только похожие на него люди. Это критически важно понимать, ведь многие думают, что за деньги можно купить любого профессионала. Но это не так. Скажу даже больше: значение этого фактора невозможно переоценить. Чем отличаются лучшие университеты мира от рядовых вузов? Туда очень сложно попасть, изначально устанавливается очень высокая планка, но в этом и их большая ценность! Там концентрируются таланты, которые усиливают друг друга. Представьте, что стало бы с лучшими университетами, если бы они начали принимать студентов по знакомству или без вступительных экзаменов, руководствуясь просто эмоциональной оценкой?

Новый сотрудник в компании чувствует ее ДНК, он может не отдавать себе в этом отчет, но он считывает ее на уровне смыслов, то есть на интуитивном уровне. Это работает всегда в любой организации, и очень важно уметь чувствовать и контролировать изменения. Создание ДНК компании – это ответственность руководителя.

ПСИХОЛОГИЯ ОТНОШЕНИЙ

Уважительная коммуникация – основа функционирования любой успешной организации. Я всегда стараюсь поддерживать культурные отношения, вести четкий диалог, не давить на людей. Я никогда не допускаю, чтобы обиды или разногласия приводили к конфликтам. Всегда решаю споры мирно и конструктивно, уделяя внимание объяснениям, а не ссорам. Даже когда меня оскорбляют или критикуют, я остаюсь спокойным и сосредоточенным, концентрируюсь на выстраивании связей, а не разрушении их. Глубоко убежден, что человек создан для творчества и созидания. Это основа жизни и работы. Создавать, а не разрушать – вот что важно для любого предпринимателя, стремящегося к успеху.

Мой стиль управления заключается в том, чтобы определять направления развития компании совместно с коллегами. Именно этот стиль я стараюсь внедрять в нашей организации.

Многие, приходя к нам, замечают, что мы всегда дружелюбны. Я сам открытый человек и считаю, что нужно общаться с людьми так, как будто это твои родители или кто-то, кого ты уважаешь и ценишь. В уважительном отношении к людям наша основная сила. Правильное общение формирует лояльность к системе и принцип открытости. Я осознаю, что в ходе разговора с кем-то из сотрудников отчасти формирую законы компании. Бывают моменты, когда хочется сказать что-то резкое, но я понимаю, что нужно быть лучшей версией себя, даже когда тяжело.

Доверие – главная ценность нашей компании. Когда сотрудники начинают доверять руководству, они понимают, что здесь комфортно, безопасно и можно говорить все как есть, без страха наказания. Меня всегда огорчает, когда на совещаниях люди боятся высказать свое мнение. Это противоречит моим ценностям. Я считаю, что люди даже в рабочей обстановке должны быть самими собой. Вот это и есть правильная атмосфера.

Для меня неприемлемо, если кто-то из моих заместителей начинает критиковать личность человека, а не его профессиональные качества. За такое я могу уволить. Например, когда один из сотрудников грубо сказал коллеге: «Ты что лыбишься?» – я немедленно уволил его, несмотря на его эффективность и результативность. Уважение к окружающим – один из основополагающих моих принципов. Я не терплю пренебрежительного отношения к людям и перехода на личности в споре. Считаю, что каждый бизнесмен должен быть готов защищать свои ценности. В ситуации выбора, увольнять или не увольнять ценного сотрудника, может возникнуть соблазн пойти на компромисс, появиться мысль: «Где мне еще такого найти?» Но помните, что отступление от своих жизненных правил может обойтись дорого: в ДНК компании произойдут необратимые изменения. Это можно сравнить с вирусом, который постепенно разрушает систему изнутри.

Раньше у нас в компании было принято обращаться друг к другу на «вы», но сейчас мы перешли на «ты». Ко мне все еще обращаются на «вы», но я не против, чтобы обращались на «ты». В 2023 г. я официально объявил: «Ребята, давайте все будем на “ты”». И хотя все больше людей переходят на «ты», пока еще многие говорят «вы».

Был случай: ко мне подошел программист и спросил: «Ильдар Борисович, можно я буду обращаться к вам на “ты”?» Я спросил почему. Он ответил: «Это неравенство. Мы же компания равных возможностей». Я подумал и через месяц объявил всем: «Пожалуйста, обращайтесь ко мне на “ты”».

Те, кто перешел на «ты», сталкиваются с ментальными барьерами. Невозможно полностью изменить систему сразу, мы живем в таком обществе. Я искренне считаю, что правильная корпоративная культура – это когда все общаются на «ты». Но людям, которые значительно старше, лучше говорить «вы».

Командировка в офис «Этажей» в Костроме, экскурсия с топовыми риелторами. Слева направо: Мальцева Ольга Юрьевна, специалист по недвижимости; Чернакова Полина Дмитриевна, менеджер отдела продаж; Сидоренко Владислав Викторович, мой заместитель по работе с органами государственной власти; Городинская Светлана Ивановна, специалист по недвижимости; Волков Иван Евгеньевич, специалист по недвижимости; Шепелева Ольга Альбертовна, бизнес-тренер; Игрунова Любовь Владиславовна, специалист по недвижимости. Август 2023 г.

ДНК бизнеса формируется через систему метрик, которые отражают наши приоритеты. Руководители фокусируются на разных показателях. Одни сосредотачиваются на росте прибыли, другие – на себестоимости продукции, третьи гордятся низкой текучестью кадров или высокой маржинальностью. Все это говорит о том, что у каждого руководителя свои приоритеты, которые определяют уникальность его управленческого подхода.

Наблюдая за директорами и общаясь с ними, я понял, что каждый гордится чем-то своим: один скажет, что у него 150 риелторов, другой похвастает маржинальностью 22 %, третий порадуется отсутствию текучести кадров, а четвертый с гордостью отметит, что один из риелторов его компанию считает лучшей в мире.

В нашей компании создана сложная система метрик, включающая интегральные рейтинги, наподобие индекса Fortune 500, чтобы оценивать разные аспекты бизнеса. Составление интегральных рейтингов помогает нам следить за выручкой и прибылью.

У нас может быть одна общая глобальная цель, но мы всегда предлагаем городам или управленцам самостоятельно выбирать другие метрики.

Пример рейтинга эффективности

До 2011 г. у нас даже не было метрик по текучести кадров, мы не обращали внимание на этот фактор, говорили, что риелторы пришли, заработали и ушли. Тогда мы не понимали, насколько это важный аспект в бизнесе. Сейчас у нас текучесть среди риелторов составляет 28–30 % в год, что является довольно хорошим показателем. А среди топовых риелторов, которые составляют костяк бизнеса, текучесть всего около 8 %. Такими цифрами не может похвастать практически ни одна фирма в мире. Почему? Потому что мы установили приемлемую для себя метрику и придерживаемся ее. Чтобы фиксировать результаты, я каждый месяц подвожу итоги, рассказывая сотрудникам о наших достижениях и о том, как мы превосходим конкурентов. Я считаю, что такие отчеты формируют ДНК нашей системы.

Глава 5

Распределение ресурсов

Мой подход к бизнесу сильно изменился за последние восемь лет. Основная причина изменений – мой рост как управленца, путь к пониманию глубинных законов развития организации. Когда проживаешь определенные циклы, начинаешь постигать их суть и учишься противостоять трудностям. Например, возьмем наводнение в России в 2024 г. Такие события происходят в среднем раз в 10–15 лет. Те, кто не переживал подобного рода катаклизмы, не смогут правильно подготовиться к ним в будущем.