Сила в свободе: Почему компании с предпринимательским духом побеждают

Управленческие циклы составляют в среднем пять-восемь лет. Проживая их, приобретаешь опыт разрешения всевозможных ситуаций, недоразумений и конфликтов. Наш бизнес имеет длинный хвост редких, но значимых событий, которые случаются раз в три-четыре года или даже реже. Эти события необходимо прожить, чтобы осознать их влияние на нас и научиться с ними работать.

Когда я впервые сталкивался с определенными вопросами, будь то взаимодействие с государственными органами или неожиданные риски, мне казалось, что это кошмар. Сердце колотилось, я чувствовал себя неуверенно. Но с опытом пришло понимание, что это важная часть системы, соприкосновение с которой неизбежно. Со временем я стал воспринимать эти вызовы спокойнее. Каждое новое испытание приносило все больше уверенности, я практически не выходил из состояния умиротворения.

Я осознал важность ресурсного подхода. Ресурсный подход базируется на понимании того, что все, чем мы обладаем, является ресурсом, который должен использоваться эффективно и выгодно для всех сторон. Ведь в конечном итоге мы управляем именно ресурсами.

Эффективное управление – это умение настроить систему так, чтобы ресурсы использовались наилучшим образом. В управлении существует множество точек отсчета: можно начинать с ресурсов, клиентов, стейкхолдеров, бизнес-процессов или показателей эффективности. Для меня управление всегда было сопряжено прежде всего с эффективным использованием ресурсов.

Я выявил ошибку в собственном алгоритме работы – неправильное направление усилий и нерациональное распределение ресурсов. А затем я заметил, что это не только мой частный случай: многие руководители допускают те же ошибки.

Примером правильного распределения ресурсов послужит хорошо организованная стройка. Есть строители, которые на возведение 16-этажного дома закладывают три года, а есть компании, которые тот же дом берутся построить за восемь месяцев. В итоге у вторых даже получается дешевле и красивее, потому что у них все четко организовано.

Каждое утро я прохожу мимо одной стройки и наблюдаю одну и ту же картину. В 7:30 рабочие уже выстроены и получают указания, чтобы к 8:00 быть в полной готовности и приступить к работе. Техника ухожена, все новое, никаких простоев.

То же самое и в бизнесе. Ресурсы работают по таким же принципам. Иногда сами ресурсы показывают, что их используют неэффективно. Например, если мы говорим о человеческом ресурсе, то высокая текучесть кадров – это сигнал о том, что мы неправильно используем потенциал сотрудников. Или если речь идет о финансовых ресурсах, то отсутствие маржинальности или высокие затраты на процессы – это тоже признаки неэффективности.

Ресурсный менеджмент пока плохо описан в литературе, но за ним будущее. Нужно учитывать и основную, и ресурсную бизнес-модель. Они всегда пересекаются. Чем больше плоскостей вы анализируете, тем лучше понимаете свою компанию и видите ее перспективы.

Чтобы избежать ошибок в ресурсном менеджменте, необходимо осознавать, какие три аспекта воздействуют на руководителя в момент принятия решения о распределении ресурсов.

АСПЕКТ ПЕРВЫЙ. СИЛА ПРИВЫЧКИ

Выше я говорил, что компании, работающие в одной сфере, часто копируют друг друга, в том числе в методах расходования ресурсов. Зачастую мы любим действовать по старинке. Но это может помешать принять верное решение. Так устроен мозг человека: если попросить его выдумать несуществующее животное, он скомбинирует его из частей реальных, например нарисует голову слона и туловище тигра. Так и в распределении ресурсов: может возникнуть соблазн перенять схемы других компаний или отрасли. Однако если мы используем старые методы для решения новых задач, то рискуем проиграть. Это одна из самых сложных управленческих ловушек, из которой почти невозможно найти выход. Страх потери и инстинкт самосохранения мешают принимать решения. Как с ними бороться и создать мощную систему? Ответ: правильное управление ресурсами.

В качестве примера расскажу о моем визите с аудитом в один из филиалов компании. Начали разбираться с количеством персонала, а у них четыре финансиста и только один HR-специалист. В нашей сфере должно быть наоборот. И только когда я спросил у руководителя, почему так получилось, он понял, что это неверное управленческое решение. Могу предположить, что такая расстановка сил может быть обусловлена тем, что у руководителя этого филиала сложились хорошие отношения с финансистами, возможно, он сам любит и понимает финансы. К тому же HR для специалистов нашей сферы деятельности – сложная и непонятная область, требующая привлечения людей иного формата. Руководитель просто не понимает, по каким критериям выбирать таких людей, как их обучать, какие показатели выставлять, и в результате происходит такое искажение. Это типичный пример неправильного управления ресурсами.

АСПЕКТ ВТОРОЙ. НЕВЕРНАЯ ОЦЕНКА ПЕРСПЕКТИВНОСТИ РЕСУРСОВ

Различные типы ресурсов приносят результаты в разные сроки: не всегда можно спрогнозировать, какой эффект они окажут в долгосрочной перспективе. Необходимо глубокое понимание структуры и потенциала каждого ресурса, чтобы не принимать решения, основанные только на краткосрочной выгоде.

В целом правильное управление ресурсами требует не только понимания текущих нужд бизнеса, но и способности предвидеть будущие тренды и адаптироваться к ним. Это основа для создания устойчивого и динамичного бизнеса.

Виды ресурсов:

● финансовые;

● материальные;

● человеческие;

● интеллектуальные;

● технологические (рис. 1).

Рис. 1. Характеристики ресурсов и их вклад в развитие компании

Финансовые ресурсы используются в соответствии с потребностями и часто бывают направлены на получение выгоды, но не всегда связаны с ней напрямую. Финансы могут быть задействованы в различных формах для поддержки трех основных видов ресурсов – человеческого, материального и технологического. В этом контексте важно понимать, как именно организовать управление финансовыми ресурсами, возможно, стоит даже создать специальное подразделение для этого.

Финансы играют двойную роль в бизнесе. С одной стороны, деньги позволяют приобретать ресурсы, с другой – сами по себе являются ценным ресурсом. Деньги на счетах всегда важны, но для меня они никогда не были главной целью управления. Считаю, что в качестве основной это ложная цель, которая часто сбивает с пути. Я всегда рассматривал компанию без привязки к деньгам. Убежден, что прибыль – это просто результат правильной работы механизма, организации корневых процессов функционирования компании.

Если проводить аналогию с футбольным матчем, то финансовые ресурсы – это всего лишь счет на табло, игра же происходит на поле. Если уделять слишком много внимания этому показателю, можно упустить из виду главное. Важно сосредоточиться на эффективном использовании всех видов ресурсов, чтобы на табло был нужный результат.

В нашем бизнесе мы особо ценим человеческие ресурсы, потому что они составляют 70 % всех активов. Это означает, что люди – главный приоритет, и все наши системы мы выстраиваем вокруг этого ресурса. Мы часто обсуждаем, куда направлять внимание и средства, и приходим к выводу, что нужно больше вкладываться в партнеров и предпринимателей, а также в фонды, которые их поддерживают.

Отдельно стоит сказать про зарплаты. На данный момент в России они не очень высоки, но я уверен, что ситуация скоро изменится. Я даже рискну предположить, что к 2030–2035 гг. стоимость человеческих ресурсов значительно возрастет. Я хочу, чтобы эта книга помогла подсветить важный аспект – необходимость делиться успехом с сотрудниками и создавать новые бизнес-модели. Тогда бизнес трансформируется, и конкуренция сама по себе выведет систему на новый уровень.

Ценность человеческого ресурса велика и будет расти, поэтому крайне важно держать фокус на людях, особенно если для вашего бизнеса этот тип ресурса первичен. Финансы же вполне допустимо привлекать извне под конкретную цель. К примеру, строительные компании берут кредиты, в 100–150 раз превышающие их собственный капитал, и успешно реализуют проекты. Они не боятся рисковать, потому что точно знают, где находится ценность и как ее использовать.

Материальные ресурсы. Их важность я бы оценил на три балла из пяти. Я не занимаюсь управлением административно-хозяйственной частью и даже не провожу совещания по этому вопросу. Когда-то я делегировал управление этим блоком действительно надежному и талантливому человеку и больше к данному вопросу не возвращался, потому что не вижу смысла. Вместо этого я сосредоточился на технологических аспектах, которые в нашей сфере крайне важны и по степени значимости заслуживают оценки в пять баллов.

В каждой отрасли действует своя система распределения ресурсов, и крайне важно понимать, куда направлять усилия, чтобы реализовать свой потенциал. Я видел руководителей, которые лично выбирают мебель для офиса или закупают компьютеры. Я считаю, что это нецелесообразно. Руководителю нужно быть там, где он может принести наибольшую пользу для бизнеса, и размер компании здесь не имеет значения. Каждый бизнесмен на подсознательном уровне понимает, какова рентабельность различных ресурсов. Возьмем, к примеру, наш риелторский бизнес. У нас есть общая структура доходов и расходов, и самые простые методы проверки – это анализ рентабельности инвестиций.

Но, честно говоря, трудно себе представить, чтобы инвестиции в материальные ресурсы были сверхрентабельными, если остальные ресурсы остаются неизменными. Мне нравится метод, который я называю «доведение ситуации до абсурда». Допустим, что мы будем инвестировать только в материальные ресурсы и начнем с покупки новых столов. Мы не будем привлекать новых риелторов, заботиться об их обучении и развитии, а вместо этого купим столы из золота. Поможет это развитию бизнеса? Нет. Столы будут стоять, и польза от них будет нулевая, если их потом не продать. Теперь возьмем другой пример: мы начнем активно инвестировать в развитие персонала, растить профессионалов, специалистов своего дела, и больше ничего не будем менять. В этом случае наша рентабельность может сразу же вырасти на 20 %.

Или рассмотрим пример с инвестированием в сильный бренд. Что изменится, если мы создадим мощный бренд, а технологический процесс останется прежним? Вряд ли это принесет ощутимый результат. Это один из самых простых методов для понимания реальной эффективности различных инвестиций. Конечно, есть и более сложные методы, включающие математические и финансовые расчеты.

Человеческий ресурс. Даже если бизнес только начинает развиваться, важно инвестировать ресурсы туда, где они принесут наибольшую отдачу. Например, когда к нам приходят риелторы, мы спрашиваем, каковы их рабочие цели. Часто они говорят, что хотят заключить сделку и получить деньги, но при этом сразу видно, что они не всегда осознают, что гораздо важнее развивать те качества, которые приведут к заключению этой сделки. На что я говорю, что на самом деле важны знания, которые предоставляет компания, но гораздо важнее быстро наработать клиентскую базу и найти объекты.

Интеллектуальные ресурсы, такие как лицензии, технологии и общие знания сотрудников, входят в отдельную категорию. Хотя они могут показаться недорогими, монетизация таких ресурсов требует времени и усилий. Это сложный процесс, но при правильном подходе он может принести значительные выгоды. Интеллектуальные ресурсы часто оказываются более ценными, чем может показаться на первый взгляд, и играют ключевую роль в долгосрочном успехе компании.

Технологические ресурсы включают в себя различные технологии взаимодействий. Это не только материальные ресурсы, но и IT-процессы, программное обеспечение, понимание всех бизнес-процессов. Технологии играют ключевую роль в обеспечении эффективности работы компании.

Это могут быть мощные технологические карты, которые мы выстраиваем. Любая компания рано или поздно задумывается об эффективном использовании своих ресурсов.

У всех компаний разные ресурсы хранятся по-разному. Например, в риелторском бизнесе в том числе важны такие ресурсы, как количество риелторов, объем клиентской базы, узнаваемость бренда. У нас есть эффективность использования ресурсов и их накопления. Это своего рода дебет и кредит в любой момент времени. В других видах бизнеса, например гостиничном, ресурсы вкладываются в материальные активы, качество сервиса и имя бренда. В сфере услуг больший акцент делается на человеческом факторе, в банковской сфере – на финансовых ресурсах. Но всегда есть какой-то способ хранения этих ресурсов.

АСПЕКТ ТРЕТИЙ. ИНВЕСТИЦИОННОЕ МЫШЛЕНИЕ

Давайте разберемся, в чем суть этого понятия. Инвестиционное мышление связано с пониманием выгоды, что, в свою очередь, является основой для выживания бизнеса. Когда предприниматель делает что-то выгодное, его бизнес становится прибыльным. Но важно понимать, выгодное для кого. И здесь кроется загвоздка.

Бизнес может существовать и развиваться только тогда, когда он приносит пользу не только инвесторам, но и сотрудникам, клиентам и обществу в целом. Необходимо уметь сбалансировать интересы всех этих сторон, что часто бывает очень сложно сделать. Создание систем, которые одновременно выгодны всем четырем участникам рынка, – это огромная работа.

Приведу простой пример. Мы долго обсуждали, сколько стоит инвестирование в обучение одного сотрудника. Обучение – вид деятельности, которому в России часто не придается должного значения, потому что внимание к сотруднику смещается в сторону материальных вещей. Например, если сотруднику нужно купить компьютер за 250 000 рублей, никто возражать не будет, все считают это логичным.

Но что такое обучение сотрудников? Это, по сути, внимание к клиенту. Понимают это немногие, так как обучение обычно относят к бюджету сотрудников, а на самом деле это бюджет клиента. Поняв это, мы увеличили инвестиции в сотрудников. Наши стратегии стали долгосрочными. Обучение одного сотрудника может стоить до 500 000 рублей, но рентабельность таких инвестиций огромна. Такое вложение приносит значительную отдачу: чем лучше обучен сотрудник, тем выше качество создаваемых им продуктов или услуг. Поэтому такие инвестиции более чем оправданы и сверхрентабельны.

Через два года после начала применения этой стратегии мы увидели, что средняя удовлетворенность клиентов нашей компании выросла с 4,3 до 4,8 балла. В период с 2018 по 2021 г. мы активно инвестировали в развитие, и это принесло ощутимые результаты: повысилась конверсия, улучшились показатели и возросла прибыльность. Мы запустили масштабную программу развития для сотрудников и риелторов, вложив около 1,5 % общей выручки в их обучение. Это значительные суммы, но результаты, которые мы получили в 2021–2022 гг., оказались впечатляющими.

Для достижения этих результатов компании на протяжении двух лет пришлось жертвовать краткосрочной прибылью. Те, кто не понимает важности такого баланса, часто экономят на развитии. Но в основе успешного бизнеса лежит чувство баланса. Мы перенесли акцент с краткосрочных выгод на долгосрочное развитие сотрудников, и это привело к положительным результатам: снизилась текучесть кадров, повысилась удовлетворенность сотрудников работой, а клиенты стали лояльнее.

Этот незримый баланс очень важен для бизнеса и играет ключевую роль в достижении компанией успеха. В начале бизнес-карьеры всегда тянет туда, где можно получить мгновенную выгоду, но это ловушка. Поверьте мне, когда выгода приходит мгновенно, это чаще всего можно сравнить с сыром в мышеловке. Каким бы заманчивым он ни казался, есть его не стоит. От ваших решений зависит многое. Если руководитель принимает стратегическое решение, которое приносит мгновенную выгоду, это может оказаться ловушкой для всей компании. Возможно, даже для всех тридцати тысяч единомышленников-партнеров и сотрудников.

Именно поэтому многие бизнесы идут по краю и не удерживаются. Каждый год в России закрывается до 450 000 компаний. Это значимые цифры, свидетельствующие не только о высоком уровне динамики в бизнес-среде, но и о серьезных вызовах, с которыми сталкиваются предприниматели. При наблюдении за этими цифрами становится понятно, что рыночная среда требует постоянной адаптации и инноваций для выживания и процветания компании.

Одни руководители сосредотачивают все усилия на благополучии сотрудников, другие – на удовлетворении потребностей клиентов до тех пор, пока не кончатся деньги, третьи извлекают все возможные прибыли для себя, забывая о других, а четвертые отдают все на благо общества, не оставляя ничего себе.

Что касается работы «Этажей», то нам также не сразу удалось поймать этот баланс. В начале карьеры я не всегда уделял должное внимание клиентам. Это тема, о которой стоит говорить открыто. Я не осознавал в полной мере, насколько это важно. Моя работа казалась мне каждодневной рутиной, я не задумывался о глобальных целях.

Если бы я мог вернуться в 2000 г., я бы посоветовал себе начать искать и анализировать закономерности еще тогда. В бизнесе все – как уравнение в математике. Учиться видеть и принимать в расчет эти множественные аспекты – словно решать систему уравнений с несколькими неизвестными. Это сложно, но возможно, и правильные инструменты помогают найти этот баланс. В моем арсенале теперь несколько таких инструментов, которые позволяют эффективно управлять всеми аспектами бизнеса, удовлетворяя потребности заинтересованных сторон.

Первый инструмент – это понимание глобальных потоков: клиентских, финансовых, человеческих и других. За последние 20–25 лет я понял, что самая большая ошибка – пытаться анализировать что-то в моменте, не понимая общего направления.

Например, когда человек купается в реке, он не задумывается о том, в какую сторону она движется. Он начинает понимать это только тогда, когда его уже уносит течением или захлестывает волнами. Пока ситуация напрямую его не касается, сложно охватить вниманием общую картину. Нанимать слабых сотрудников – все равно что переставлять секции в неправильно собранном кубике Рубика. Как бы ты ни старался, у тебя не получится его собрать. Для этого просто не будет шансов. Решение таких проблем будет стоить дорого, потому что слабые сотрудники не смогут достичь нужных результатов, и никакие деньги тут не помогут.

В начале своей карьеры я не понимал этого и пытался решать проблемы точечно. Теперь я понимаю, что надо искать решения на другом уровне. Раньше мне нравилась передача «Своя игра». Там никогда не знаешь, что будет дальше. И смысл не в том, чтобы быть самым умным, а в том, чтобы вовремя понять, когда ты не можешь решить проблему, и искать ответ на другом уровне. Я всегда говорю: «Давайте посмотрим выше». У меня даже есть любимая фраза: «Посмотрим вверх по течению и вниз по течению».

В одном из филиалов я попросил список 50 вновь набранных сотрудников. Я лично провел собеседования с каждым из них и выяснил, что 35 человек не подходили на должности. Я сказал HR-специалистам: «Ребята, это не так, то не так, все нужно менять». Назначил супервайзера, чтобы контролировал их работу. В результате кандидаты стали подбираться более тщательно, на это теперь уходило больше времени, затрачивались существенные усилия. Через пять месяцев в филиале многое изменилось. Просто, начав нанимать более качественных сотрудников, мы улучшили цепочку процессов. Конкуренция выросла, конверсии повысились, и мы смогли сократить расходы на развитие.

Можно было бесконечно пытаться решать проблемы на поверхностном уровне, а настоящие изменения пришли, когда мы посмотрели глубже. И это, я точно могу сказать, самый важный инструмент в бизнесе, которым нужно овладеть. Я освоил его поздно, честно признаюсь. Мне потребовалось 18–20 лет практики, чтобы понять, как это работает. Мелкие проблемы сильно отвлекают, и нужно приложить усилия, чтобы увидеть общую картину.

Второй инструмент – это планирование. С одной стороны, оно может казаться злом, но с другой – помогает точнее оценить ситуацию. Вопрос в степени планирования. Я видел случаи, когда планируют все до мелочей, включая мебель и бюджеты на нее. Такой подход идет снизу вверх: сначала считают количество столов и компьютеров, затем формируют общий бюджет.

Я же сторонник планирования сверху вниз. Я верю в постановку целей и определение крупных ресурсов. Мне нравится обсуждать с людьми общую картину, не вдаваясь в детали. Мы говорим: «Вот наша цель, вот необходимые ресурсы». Кто-то может спросить: «Как достигать целей без детального плана?» Но ведь мы все так живем. Мы не всегда знаем, как работает коробка передач в машине, но это не мешает нам управлять автомобилем. Главное – понимать основные принципы и двигаться вперед. Но при необходимости нужно быть готовым провалиться в детали и все для себя понять. Но заниматься подробным анализом на регулярной основе нецелесообразно. Людям нужно предоставлять самостоятельность.

Так же и в управлении: нужно фокусироваться на своем уровне, а детали прояснятся по ходу движения. Главное – найти грань, до какого уровня нужно планировать. Этот уровень не так велик, как многие думают. Не нужно сидеть с Еxcel-таблицами, достаточно в общих чертах обсудить задачу и цели, договориться о понятиях, скоординировать ресурсы, выявить интересы системы, после чего можно приступать к работе.

Я всегда так строил свою компанию. У нас нет глубоких разработок и документов. Наши самые большие презентации максимум на 10 листов. И мы делаем качественные продукты, будучи крупнейшей компанией в Европе в своей сфере. Конечно, это требует качественной подготовки и высокого интеллекта всех сотрудников, но это отдельный вопрос.

Третий инструмент – неоптимистичная модель. Проблема многих управленцев и предпринимателей в том, что они слишком оптимистичны. Оптимистом быть можно и нужно, но при этом следует допускать возможность неудач. Советую всем принять это как данность и не страдать, если что-то идет не так, как задумано. Большинство людей, особенно управленцев, не готовы к неожиданностям и ломаются из-за неудач. Когда все идет по плану, проблем нет и все работают с удовольствием. Но настоящий талант управления проявляется, когда начинаются трудности.

Когда дела идут плохо, важно то, как руководитель справляется с ситуацией. Настоящее мастерство проявляется не тогда, когда ты скатываешься с горы, а во время подъема на нее.

Сложные времена в бизнесе или экономике – это период, когда определяется моя эффективность. И, честно скажу, я испытываю от этого драйв. Мне интересно. У меня никогда не бывает апатии, как бы плохо ни было. Возможно, в этом и заключается секрет нашей компании.

Советую всем сразу же настраиваться на непростую работу и воспринимать себя как антикризисного менеджера. Когда все идет хорошо, ты по большому счету не так нужен, ты выполняешь другую функцию в бизнесе. Существует функция, которая создает ценность, и функция, которая ее материализует. Всегда нужно стремиться к созданию ценности, а не к ее материализации.

Мне не доставляют удовольствия высокие финансовые результаты сами по себе. Я понимаю, что это плоды усилий, вложенных в дело год назад. Меня интересует, какую ценность я создаю сейчас. Вся моя работа всегда сосредоточена на этом. Но к данной модели я пришел не сразу. Признаюсь, вначале я кайфовал от первых финансовых успехов и отмечал большие достижения. Со временем я понял, что важнее находиться на острие создания ценности и вести туда свою команду. Не стоит радоваться уже достигнутому, ведь это всего лишь хвост от кометы.

Примерно в 2015–2017 гг. я начал понимать, как каждое мое решение влияет на баланс интересов в бизнесе. Важно отслеживать, каким образом принятые решения сказываются на траектории развития компании. Мне держать руку на пульсе событий помогает понимание, на какой стадии находится бизнес:

● рост;

● стабильное развитие;

● стагнация;

● деградация.

Подобное разделение помогает обдуманно подходить к управлению и стратегии за счет направления усилий туда, где они сейчас нужнее всего. Я ответственно заявляю: если почувствую, что компания не растет, то перестану ею управлять. Это принципиально для меня. Я давно принял это решение и писал об этом в первой книге. Я твердо убежден, что нужно всегда уходить вовремя.

Я знаком с технологией Адизеса[10], но категорически с ней не согласен. Я считаю, что стадии развития компании зависят не от возраста организации, а исключительно от качества управления. Возраст компании может резко измениться при смене руководства. Я наблюдал это в 200 партнерских компаниях сети.

У нас было несколько партнеров, которые находились на грани упадка, но смена команды помогла им за год-полтора вырасти в лидеров сети. Организации не стареют, как люди. У нас есть ген старения, но у организаций его нет. За разговорами о жизненных стадиях компании стоит неэффективное управление.