Код руководителя

Я проводила пре-мортем с командой, которая собиралась внедрять новую систему учёта рабочего времени. Руководитель был уверен, что главный риск – технические сбои. Команда за пятнадцать минут назвала больше двадцати причин провала, и технические были далеко не на первом месте. Самой частой оказалась такая: «Люди решили, что система нужна, чтобы следить за ними, и начали её саботировать». Об этом никто ни разу не сказал вслух на предыдущих обсуждениях. После пре-мортема руководитель полностью переделал план внедрения, начав с разговоров с людьми о том, зачем система нужна и что с этими данными будут делать.

Пожарные и архитекторы

В любой компании есть руководители, которых все любят и уважают, потому что они умеют тушить пожары. Случилась авария – он первый на месте. Клиент в бешенстве – он едет и улаживает. Сорвался срок – он ночует в офисе и вытаскивает проект. Это настоящие герои, о них рассказывают истории.

У меня к таким руководителям всегда один вопрос: а почему у вас так часто горит?

Героическое тушение пожаров – одна из самых привлекательных ловушек управления. Оно даёт всё, чего хочется: адреналин, видимый результат, благодарность окружающих, ощущение незаменимости. Работа по предотвращению пожаров ничего этого не даёт. Если вы хорошо выстроили систему, пожаров просто нет, и никто не замечает, что это ваша заслуга.

Хуже того, во многих компаниях система вознаграждения устроена так, что пожарных ценят выше архитекторов. Руководитель, который вытащил горящий проект, получает премию и признание. А руководитель, у которого проекты не загораются, выглядит как человек, которому просто повезло со спокойным участком.

Если вы узнали себя в герое-пожарном, попробуйте простое упражнение. После каждого «пожара» найдите полчаса и спуститесь с уровня события вниз: была ли это закономерность, какая структура её создала, какое убеждение за ней стоит. Сначала это будет казаться потерей времени, ведь пожар уже потушен. Но через пару месяцев вы заметите, что тушить приходится реже.

Практикум

Задание на эту неделю.

Выберите в своей команде проблему, которая повторяется. Не разовую неприятность, а то, что случается снова и снова: срывы сроков, жалобы клиентов, ошибки в отчётах, конфликты между отделами. Скорее всего, вам даже думать долго не придётся.

Возьмите лист бумаги и разделите его на четыре части. В первой опишите последний случай, когда это произошло, – конкретное событие. Во второй – закономерность: как часто это происходит, в каких ситуациях, с кем, есть ли что-то общее между случаями. В третьей – структуру: что в процессах, правилах, инструментах, мотивации делает эту проблему возможной. В четвёртой – убеждения: что вы и другие люди думаете о причинах этой проблемы, и как эти убеждения поддерживают существующую структуру.

Самой трудной окажется четвёртая часть. Будьте к себе честны. Иногда самое неприятное открытие этого упражнения в том, что проблема живёт благодаря вашей собственной уверенности, которую вы никогда не проверяли.

А если хочется пойти дальше, покажите этот лист кому-нибудь из команды и спросите, что они видят иначе. Обычно они видят.

Строка кода

Через полгода после той истории я снова приехала на склад. Смесители переставили на разные стеллажи, а на коробки одного из них начали клеить жёлтую наклейку. Сканирование при сборке стало обязательным: без него система просто не давала закрыть заказ. Премию кладовщикам пересчитали так, что ошибка в отгрузке обходилась дороже, чем лишняя минута на проверку. Принтер, кстати, тоже поменяли – это оказалось самым дешёвым изменением из всех.

Пересортов с этим клиентом больше не было. А текучка на складе упала настолько, что директор по персоналу позвонила спросить, что именно я сделала с программой адаптации. Пришлось честно сказать, что программой я так и не занималась.

Виктор потом признался, что больше всего его задело даже не то, что он уволил троих людей зря. А то, что он десять лет считал себя хорошим руководителем и ни разу не задавался вопросом, почему одни и те же ошибки повторяются у разных людей.

Третья строка кода руководителя:

Если проблема повторяется, дело не в людях, а в системе.

Глава 4. Доверие: как оно возникает и почему исчезает

Сергей пришёл на нашу первую встречу с презентацией. Он руководил региональным отделением компании, которая продаёт и обслуживает промышленное холодильное оборудование, и хотел, чтобы я помогла ему «зажечь команду» под новый амбициозный план. План был действительно хороший. Рост на треть, выход в два соседних региона, новая линейка сервисных контрактов. Я листала слайды и думала, что с цифрами тут всё в порядке.

– Проблема в том, что люди не верят, – сказал он. – Я им показываю, рассказываю, а они сидят с таким лицом, знаете… вежливым. Кивают. А потом в курилке говорят, что это очередные сказки.

Я спросила, были ли раньше такие планы. Он немного помолчал.

– Ну был прошлый год. Тоже хотели расти. Я тогда сказал, что если выйдем на цифру, будет хорошая премия всем. Не вышли. Там рынок просел, два крупных клиента ушли. Я не виноват, честно.

– А что вы тогда сказали команде, когда стало понятно, что премии не будет?

Сергей посмотрел на меня с некоторым удивлением.

– Ничего особенного. Все же видели цифры. Это же очевидно было.

Вот здесь, собственно, и была вся история. В голове Сергея прошлогодний эпизод выглядел так: он пообещал премию при условии, условие не выполнилось, премии нет, всё честно. В голове команды он выглядел совсем иначе. Руководитель полгода говорил о премии, люди работали по выходным, кто-то уже распланировал, куда потратит деньги. А потом тема просто исчезла. Никто ничего не объяснил, не поблагодарил за усилия, не сказал «мне жаль». Премия растворилась в тишине.

И когда через полгода тот же человек пришёл с новым планом и новыми обещаниями, команда сделала самый разумный вывод из того, что знала. Слова этого руководителя ничего не стоят.

Сергей был уверен, что у него проблема с мотивацией. У него была проблема с доверием. И мотивационная речь, которую он хотел от меня получить, сделала бы только хуже.

Расчёт, который никто не замечает

Мы привыкли думать о доверии как о чувстве. Доверяю – не доверяю, нравится человек – не нравится. Как будто это что-то иррациональное, что возникает само собой.

Я тоже долго так думала. Потом, лет через десять работы с людьми, стала замечать, что доверие ведёт себя очень предсказуемо. Люди начинают доверять руководителю и перестают ему доверять по одним и тем же причинам, в разных компаниях, в разных отраслях, в разных странах. Это больше похоже на бухгалтерию, чем на чувство. Человек постоянно, почти бессознательно, сводит баланс: можно ли положиться на этого человека? Стоит ли говорить ему правду? Будет ли он на моей стороне, если что-то пойдёт не так?

Доверие – не чувство, а расчёт. Просто этот расчёт происходит так быстро и так незаметно, что мы ощущаем его результат как эмоцию.

И если это расчёт, значит, у него есть переменные. А значит, на них можно влиять.

Формула

Самую удобную модель доверия, которую я знаю, предложили консультанты Дэвид Майстер, Чарльз Грин и Роберт Галфорд в книге о работе с клиентами. Изначально она была про отношения консультанта и заказчика, но я много лет использую её в работе с руководителями, немного изменив под управленческий контекст.

В моей версии формула выглядит так. Сверху складываются четыре составляющие: надёжность, компетентность, искренность и забота. А потом всё это делится на одно: насколько человек, по вашим ощущениям, преследует только свою выгоду.

Пройдусь по каждой части.

Надёжность – это когда вы делаете то, что говорите. Сказали, что пришлёте до пятницы, – прислали до пятницы. Сказали, что поговорите с финансовым директором, – поговорили и сообщили результат. Надёжность складывается из сотен мелких эпизодов, и именно на ней Сергей потерял больше всего. Он не нарушил обещание формально, но с точки зрения людей сказал одно, а получилось другое.

Компетентность – это когда вы знаете, что делаете. Люди готовы идти за руководителем, если верят, что он понимает, куда ведёт. Здесь есть тонкость, о которой мы ещё поговорим: компетентность не означает, что вы знаете всё. Она означает, что вы понимаете границы своего знания и умеете найти ответ там, где его у вас нет.

Искренность – это когда вы говорите то, что думаете. Когда за вашими словами нет второго слоя. Люди удивительно хорошо чувствуют, когда руководитель говорит заученные фразы из корпоративной рассылки, а когда – своими словами о том, во что действительно верит.

Забота – это ощущение, что руководителю не всё равно, что будет с вами. Не только с результатом, а с вами лично. Что он помнит, что у вас болеет мама. Что спросит, как прошла сессия у сына. Что, принимая решение, он думает и о том, как оно на вас отразится.

А теперь знаменатель. Ощущение, что человек преследует только свою выгоду. Можно быть надёжным, компетентным, искренним и даже заботливым, но если люди считают, что всё это вы делаете ради своей карьеры, бонуса или красивого отчёта перед начальством, доверие резко падает. Знаменатель делит всё остальное.

Знаменатель – самая коварная часть формулы. Его почти невозможно увидеть изнутри. Руководитель искренне считает, что заботится о команде, а команда видит, что он заботится о своих показателях. И дело не всегда в том, что руководитель плохой человек. Иногда ему просто не приходит в голову объяснять, зачем он что-то делает, и люди додумывают сами.

Когда я разобрала с Сергеем его прошлогоднюю историю по этой формуле, картина получилась такая. Компетентность у него была высокая, это признавали все. Искренность тоже, он действительно верил в план. Надёжность сильно пострадала из-за истории с премией. Заботу команда не увидела: никто не поговорил с людьми, никто не признал их переработки. А знаменатель вырос, потому что в отсутствие объяснений люди решили, что руководитель просто использовал премию как морковку, чтобы выжать из них результат для своего отчёта.

– Но это же неправда! – сказал Сергей.

Неправда. Но доверие считается не по тому, что правда, а по тому, что люди видят.

Банковский счёт

Стивен Кови когда-то предложил сравнивать доверие с банковским счётом, и эта метафора прижилась, потому что она точная. Каждый ваш поступок по отношению к человеку – это либо вклад на счёт, либо снятие с него.

Вклады – это выполненные обещания, честные ответы на неудобные вопросы, защита сотрудника перед начальством, признание его заслуг, внимание к его делам, вовремя сказанная правда, даже неприятная.

Снятия – невыполненные обещания, обсуждение человека за спиной, присвоение чужих результатов, публичная критика, решения о человеке без его участия, неожиданности. Особенно неприятные неожиданности.

Но есть у этого банка одна странность, о которой Кови говорит меньше, а я считаю её главной. Курсы обмена здесь неравные. Одно снятие весит гораздо больше, чем один вклад.

Психологи давно описали эффект, который называют негативным смещением. Плохое запоминается сильнее хорошего, весит больше и держится дольше. Это древний механизм: нашим предкам было важнее запомнить, где водится хищник, чем где растут вкусные ягоды. Ошибиться с ягодами – останешься голодным, ошибиться с хищником – не останешься вообще.

В управлении это работает так. Вы можете месяцами выполнять обещания, хвалить людей, защищать команду. А потом один раз не сдержать слово в важном для людей вопросе, и весь накопленный капитал обнулится. Ну, может, не весь. Но большая его часть.

Я видела это много раз и однажды испытала на себе. В одной компании, где я работала HR-директором, я пообещала руководителю отдела логистики, что его заявка на расширение штата пройдёт на ближайшем бюджетном комитете. Я была в этом уверена, мы всё обсудили с финансами. На комитете генеральный неожиданно заморозил все новые ставки. Я не была виновата, решение принимала не я. Но я не позвонила руководителю логистики сразу после комитета, решила, что расскажу завтра при встрече. А он узнал в тот же вечер от своего коллеги, который был на комитете.

Мы проработали вместе ещё три года, и до самого конца я чувствовала, что он перепроверяет всё, что я ему говорю. Вежливо, без конфликтов, но перепроверяет. Один вечер, когда я решила не звонить.

Первые встречи

Самый интенсивный расчёт доверия происходит в начале. Когда люди вас ещё не знают, они цепляются за любые сигналы, чтобы понять, чего от вас ждать. И первые впечатления потом очень долго определяют, как будет толковаться всё остальное.

Если новый руководитель на первой встрече опоздал на пятнадцать минут и не извинился, команда это запомнит. Не потому, что пятнадцать минут – это много. А потому, что это первый факт о человеке, и он говорит: «Ваше время для меня менее важно, чем моё». Дальше любое следующее опоздание будет восприниматься как подтверждение. А пунктуальность, наоборот, может остаться незамеченной.

Я обычно советую руководителям, которые приходят в новую команду, первый месяц быть особенно внимательными к нескольким вещам.

Время. Приходить вовремя, заканчивать встречи тогда, когда обещали, отвечать на сообщения в разумные сроки. Это кажется мелочью, и именно поэтому люди это отмечают: в мелочах человек не притворяется.

Детали. Помнить имена, помнить, кто чем занимается, помнить, что вам рассказывали на прошлой встрече. Когда руководитель через неделю спрашивает «как там ваш переезд, вы говорили, что на выходных?», это вклад, который стоит больше любой приветственной речи.

Слушание. О нём я подробно говорю в шестой главе, но здесь скажу одно: в первые встречи люди очень внимательно смотрят, слушаете ли вы на самом деле или ждёте своей очереди говорить. Помните мою первую планёрку из пролога? Час и десять минут моего монолога. Я тогда заработала у команды репутацию человека, который не слушает. На то, чтобы её исправить, ушло больше года.

И, наконец, признание того, чего вы не знаете. Новому руководителю очень хочется выглядеть компетентным. Кажется, что если признаться в незнании, это подорвёт авторитет. На деле происходит обратное. Люди прекрасно видят, когда руководитель делает вид, что разбирается в том, в чём не разбирается. А фраза «я пока не знаю, как у вас это устроено, расскажите» вызывает гораздо больше уважения, чем уверенный, но неверный ответ.

Почему «я перезвоню» опаснее провала проекта

Когда руководитель проваливает крупный проект, это обычно все видят, все понимают причины, обсуждают их. Провал крупного проекта почти всегда имеет объяснение, и люди его принимают, если руководитель ведёт себя честно.

А вот невыполненное мелкое обещание объяснения не имеет. «Я посмотрю твой отчёт и дам обратную связь». «Я узнаю насчёт твоего отпуска». «Я перезвоню после обеда». Руководитель говорит это между делом, десятки раз в день, и тут же забывает. А сотрудник не забывает. Он ждёт. Потом перестаёт ждать. И делает вывод.

Я не раз видела руководителей, которые удивлялись: «Да я же ничего такого не обещал!» Обещал. Каждое «я посмотрю», каждое «я разберусь» – это обещание. Просто руководитель не воспринимал его как обещание, а сотрудник воспринимал.

Есть простое правило, которое я повторяю всем, с кем работаю: обещай меньше, делай больше. Если не уверены, что сможете перезвонить после обеда, скажите «перезвоню сегодня до конца дня» или даже «завтра утром». Если не знаете, удастся ли согласовать отпуск, не говорите «решу», скажите «попробую поговорить, а результат сообщу в четверг». Даже если результат будет отрицательный, вы выполните обещание: сообщите.

Сергей, кстати, совершил именно эту ошибку, только в крупном масштабе. Он мог бы сказать в начале прошлого года: «Мы ставим амбициозную цель. Если выйдем на неё, я буду добиваться премии для команды». И потом, когда стало ясно, что цель не достигнута, прийти к людям и сказать: «Мы не вышли на цифру, и премии в том виде, в каком я о ней говорил, не будет. Мне очень жаль. Я видел, как вы работали, и для меня это много значит». Это заняло бы десять минут и не стоило бы ни рубля.

Признать ошибку и не потерять лицо

Здесь мы подходим к теме, вокруг которой много путаницы. Последние годы в управленческой литературе модно говорить об уязвимости руководителя. Мол, нужно открыто признавать свои слабости, показывать эмоции, быть «настоящим». Отчасти это правда, и я сама рассказала в прологе, как когда-то пришла к Марине со словами «я не умею руководить».

Но у уязвимости есть граница, и руководители, которые её не видят, вредят и себе, и команде.

Признание ошибки укрепляет доверие, когда оно сопровождается ответственностью. «Я ошиблась с оценкой сроков, и вот что я делаю, чтобы это исправить». Люди видят: руководитель честен, он не перекладывает вину и знает, что делать дальше. Это вклад сразу в искренность и в надёжность.

А вот признание без ответственности воспринимается как слабость. «Я не знаю, что делать, у меня ничего не получается, я в растерянности». Когда руководитель говорит так перед всей командой, люди теряют опору. Им нужно, чтобы кто-то держал ситуацию, а руководитель перекладывает на них свою тревогу.

Я формулирую это так: команде можно показывать свои ошибки, но не свою беспомощность. Сомнения и растерянность – для ментора, коуча, близкого коллеги, о которых мы говорили во второй главе. А команда должна видеть человека, который может ошибаться, но знает, что с этим делать.

Есть ещё одна граница. Признание ошибки работает, когда ошибки редкие. Если руководитель каждую неделю приходит с «простите, я снова ошибся», это перестаёт выглядеть как честность и начинает выглядеть как некомпетентность. Тут уже страдает другая часть формулы.

Почему люди молчат

В 2010-х годах в Google провели большое исследование, которое назвали «Проект Аристотель». Хотели понять, почему одни команды работают эффективно, а другие нет. Перебрали множество факторов: состав команды, опыт, уровень образования, личные качества. Самым значимым фактором оказалось то, что исследовательница из Гарварда Эми Эдмондсон ещё раньше назвала психологической безопасностью. Ощущение, что в этой команде можно рискнуть: задать глупый вопрос, признать ошибку, высказать несогласие, принести плохую новость, и тебя за это не накажут и не высмеют.

Когда я рассказываю об этом на тренингах, руководители обычно кивают. Конечно, все за психологическую безопасность. Никто не считает, что наказывает людей за плохие новости.

А потом мы разбираем реальные случаи.

Вспомните Игоря из второй главы. Одна его реакция на сообщение о риске – и проектный офис замолчал на полгода. Игорь не считал себя человеком, который наказывает за плохие новости. Он просто плохо себя почувствовал в тот день.

Психологическая безопасность создаётся и разрушается не политиками и не красивыми словами на собраниях. Она создаётся и разрушается в моменты, когда кто-то приносит руководителю то, что ему не хочется слышать. Как руководитель отреагирует именно в этот момент, такой и будет безопасность в команде. Можно сто раз сказать «я всегда рад узнать о проблемах», а потом один раз поморщиться, вздохнуть и сказать «ну вот опять». Люди запомнят не сто слов, а одно выражение лица.

Что делает руководитель, который выстраивает безопасность? Когда ему приносят плохую новость, он сначала благодарит. Даже если внутри всё кипит. «Спасибо, что сказал сразу». Потом задаёт вопросы, чтобы понять ситуацию. Не «почему ты это допустил», а «что произошло, что мы знаем, что нам нужно решить». И только потом, если нужно, разбирается с ответственностью, причём наедине и спокойно.

Звучит просто. Но на практике это требует того самого умения взять паузу, о котором мы говорили во второй главе. Без управления собой никакой психологической безопасности не будет.

И ещё одно. Руководители часто считают, что если люди не приносят плохих новостей, значит, их нет. Это самое опасное заблуждение, которое я знаю. Тишина в команде почти никогда не означает, что всё хорошо. Обычно она означает, что люди решили: говорить себе дороже.

Если доверие уже потеряно

С Сергеем мы работали над восстановлением доверия почти полгода. Это была долгая и не очень приятная для него работа, потому что пришлось признать вещи, которые ему признавать не хотелось. Но это сработало. И за эти месяцы у меня сложился алгоритм, которым я с тех пор пользуюсь, когда нужно вернуть потерянное доверие. В нём пять шагов, и пропускать нельзя ни один.

Первый шаг – признать. Сказать вслух, публично, если потеря была публичной, что произошло. Без смягчений и без «возможно, некоторые из вас восприняли это так». Сергей собрал команду и сказал: «В прошлом году я говорил о премии, а потом, когда стало ясно, что её не будет, ничего вам не объяснил. Это была моя ошибка».

Второй шаг – назвать ущерб. Показать, что вы понимаете, чего это стоило людям. Не формально, а конкретно. Сергей сказал: «Я знаю, что многие из вас работали по выходным. Кто-то, может быть, рассчитывал на эти деньги. И вы узнали, что премии не будет, не от меня, а просто по тому, что она не пришла».

Третий шаг – взять ответственность без оправданий. Это самый трудный шаг. Очень хочется добавить «но рынок просел» или «но это было не моё решение». Каждое такое «но» перечёркивает всё сказанное до него. Сергей несколько раз репетировал эту речь со мной, и каждый раз в ней появлялось «но». В итоге мы договорились, что про рынок он скажет отдельно, на другой встрече, когда будет обсуждать план.

Четвёртый шаг – исправить, что можно исправить. Не всегда можно вернуть потерянное, но почти всегда можно что-то сделать. Сергей добился у руководства небольшой разовой выплаты для тех, кто больше всех перерабатывал в прошлом году. Это было гораздо меньше обещанной премии, и он так и сказал. Но это был поступок, а не слова.

И пятый шаг – доказать изменения временем. Это то, о чём руководители забывают чаще всего. Им кажется, что после честного разговора доверие вернётся. Не вернётся. Разговор только открывает возможность. А дальше люди будут внимательно смотреть, что вы делаете. Месяцами. Каждое выполненное обещание будет маленьким доказательством, каждое невыполненное – откатом назад.

Новый план Сергей представил команде только через четыре месяца после того разговора. И в этот раз в нём не было обещаний премий «если всё сложится». Было написано: вот цель, вот что получает каждый при её достижении, вот промежуточные точки, на которых мы будем сверяться, и вот что будет, если не выйдем. Всё заранее, всё на бумаге.

Команда выполнила этот план на девяносто два процента. Не на сто. Но по выплатам, которые были прописаны для этого случая, люди получили ровно то, что было написано. И, как сказал мне потом один из старших инженеров, впервые за несколько лет поверили, что следующий план тоже не будет сказкой.

Самодиагностика

Если хочется понять, как обстоят дела с доверием в вашей команде, можно начать с честного разговора с самим собой. Я даю своим клиентам несколько вопросов по каждой части формулы и прошу оценивать себя не по своим намерениям, а по тому, что видят люди.

По надёжности: сколько обещаний за последний месяц я не выполнила или выполнила с опозданием? Знают ли люди, что если я что-то сказала, это будет сделано?

По компетентности: понимают ли люди, куда я веду команду и почему? Приходят ли они ко мне за советом по сути работы или только за подписью?

По искренности: говорю ли я команде то, что думаю, или то, что положено говорить? Знают ли люди мою настоящую позицию по важным вопросам?

По заботе: что я знаю о жизни каждого человека в команде за пределами его задач? Когда я в последний раз принимала решение, думая не только о результате, но и о том, как оно отразится на конкретных людях?