Код руководителя

В этот период не стоит проводить реформы. Даже если вам кажется, что всё очевидно. Особенно если вам кажется, что всё очевидно. Моя презентация на тридцать слайдов на первой планёрке была именно такой ошибкой: я предложила решения, не задав ни одного вопроса.

С тридцатого по шестидесятый день — первые шаги. Выберите одну-две проблемы, которые беспокоят команду и которые можно решить быстро. Не самые важные, а самые заметные и решаемые. Быстрая победа нужна не столько ради самого результата, сколько ради сигнала: «С этим руководителем что-то меняется к лучшему». Параллельно установите базовые правила игры: как часто встречаетесь, как ставятся задачи, как принимаются решения, как вы хотите получать информацию о проблемах.

С шестидесятого по девяностый день — стратегия. К этому времени у вас уже достаточно информации, чтобы предложить более серьёзные изменения. Сформулируйте, куда движется команда в ближайший год, какие изменения нужны и почему. И — обязательно — обсудите это с командой, прежде чем объявлять.

Чего нельзя делать в первый месяц

Отдельно перечислю действия, которые в первые недели обходятся особенно дорого. Каждое из них я видела много раз и каждое хотя бы однажды совершала сама.

●

Критиковать решения своего предшественника публично. Даже если они были плохими, у них были авторы и сторонники, которые всё ещё в команде.

●

Обещать то, в чём не уверены. В первые недели каждое ваше слово запоминается особенно хорошо, и каждое невыполненное обещание тоже.

●

Делить команду на «сильных» и «слабых» на основании первых впечатлений. Первое впечатление о людях почти всегда неполное.

●

Перехватывать работу подчинённых, чтобы показать, «как надо». Это кажется демонстрацией компетентности, но воспринимается как недоверие.

●

Менять всё сразу. Люди могут выдержать ограниченное количество перемен одновременно. Если изменить всё, они не примут ничего.

Инструмент первый: аудит календаря

Когда Андрей во второй раз пришёл ко мне, я попросила его принести календарь за последние две недели. Не план, а реальный календарь — с тем, на что на самом деле ушло время.

Мы разделили все его дела на три категории.

Исполнение — всё, что он делал руками специалиста: звонки клиентам, переговоры, подготовка предложений, переписывание чужих документов.

Управление — всё, что было направлено на работу команды: постановка задач, встречи один на один, обучение, разбор ошибок, планирование, найм.

Прочее — совещания у руководства, отчёты, административные вопросы.

Результат ошеломил его самого. На исполнение у Андрея уходило около семидесяти процентов времени. На управление — меньше десяти. Он руководил отделом из восемнадцати человек, уделяя ему по несколько часов в неделю.

Я не скажу вам, какая пропорция правильная — она зависит от уровня руководителя, размера команды и специфики работы. Руководитель небольшой группы вполне может часть времени работать как специалист. Но если вы отвечаете за отдел, а на управление уходит меньше половины вашего времени, вы, скорее всего, руководите только на бумаге.

Сделайте этот аудит сами. Возьмите последние две рабочие недели и честно разметьте каждый час. Не план, а то, что было на самом деле. Не приукрашайте — никто, кроме вас, этого не увидит.

Инструмент второй: матрица «отдать — оставить — убрать»

После аудита календаря следующий шаг — решить, что с этим делать. Я использую простую матрицу из трёх вопросов, которые задаю к каждой регулярной задаче руководителя.

Отдать. Может ли эту задачу делать кто-то из команды — сейчас или после обучения? Если да, эта задача должна уйти от вас. Даже если сейчас её сделают хуже. Особенно если это задача, которая станет полезной для развития сотрудника.

Оставить. Эту задачу действительно может сделать только руководитель: из-за полномочий, ответственности или того, что она напрямую связана с управлением командой. Найм, оценка работы, сложные разговоры, решения о ресурсах, стратегия — это ваше.

Убрать. Эту задачу не нужно делать вообще. Её делают по привычке, потому что «всегда так было». Отчёт, который никто не читает. Совещание, на котором ничего не решают. Согласование, которое ничего не добавляет. В каждом отделе таких задач больше, чем кажется.

Когда мы с Андреем прошлись по его списку, оказалось, что из двадцати трёх регулярных задач оставить за собой стоило только семь. Двенадцать можно было передать команде, а четыре — убрать совсем. Самым трудным решением для него была передача трёх ключевых клиентов двум старшим менеджерам. Он не спал из-за этого две ночи. Через полгода один из этих клиентов увеличил объём закупок — потому что новый менеджер уделял ему больше внимания, чем мог уделять перегруженный руководитель.

Важно: передача задачи — это не просто «теперь это делаешь ты». Это процесс, который требует обучения, договорённостей и контроля. Подробно мы разберём его в девятой главе. А пока достаточно составить список.

Типичные ошибки

Подведу итог ошибок, которые чаще всего совершают руководители на этапе перехода. Если вы узнаете себя хотя бы в одной из них — это нормально. Важно не то, что вы их совершили, а то, заметили ли вы их.

Резкие реформы в первую неделю. Желание сразу показать, что пришёл человек, который наведёт порядок. Результат — сопротивление команды и ощущение, что новый руководитель не понимает, как всё устроено.

Попытка понравиться всем. Руководитель избегает неприятных решений, соглашается с каждым, раздаёт обещания. Результат — потеря уважения и хаос, потому что разным людям обещано противоположное.

Спасение провалов подчинённых собственными руками. Сотрудник не справляется — руководитель доделывает за него. Результат — сотрудник не учится, а руководитель перегружен.

Есть и ошибка «слишком опытных». Руководители, которые уже давно в должности, иногда совершают обратную ошибку: настолько уходят от содержания работы, что перестают понимать, что происходит «на земле». Руководитель не должен делать работу специалистов, но должен её понимать. Регулярно погружайтесь в реальные задачи команды — не чтобы сделать за них, а чтобы видеть, с чем они сталкиваются.

Практикум

Задание на эту неделю простое по форме и трудное по сути.

Возьмите лист бумаги и запишите десять задач, которые вы выполняли на прошлой неделе. Не самые важные, а первые, которые вспомнятся. Напротив каждой честно ответьте на вопрос: «Должен ли был это делать руководитель?»

Затем для каждой задачи, где ответ «нет», запишите, кто мог бы её делать и что ему для этого нужно — обучение, полномочия, информация.

Выберите одну задачу из этого списка и передайте её до конца следующей недели. Только одну. Объясните сотруднику, зачем вы это делаете, что ожидаете в результате и как будете проверять. И — самое трудное — не забирайте её обратно, даже если первый результат вас разочарует.

Когда я дала это задание Андрею, он вернулся через неделю и сказал: «Это было как отпустить руль на скорости». Я спросила, что произошло. «Ничего, — ответил он с удивлением. — Машина поехала дальше».

Строка кода

Через восемь месяцев после нашей первой встречи отдел Андрея вырос на треть. Его личные продажи за этот период упали почти до нуля. А он сам впервые за два года провёл отпуск, не открывая рабочую почту.

На нашей последней встрече я спросила, что для него было самым главным открытием. Он подумал и сказал: «Я понял, что раньше гордился тем, что без меня ничего не работает. А теперь горжусь тем, что всё работает без меня».

Именно это и есть первая строка кода руководителя:

Ваша работа — не делать, а сделать так, чтобы делалось.

Глава 2. Операционная система: управление собой

Об этой истории я узнала не от её главного героя, а от его команды.

Меня пригласили в IT-компанию провести диагностику проектного офиса. Руководство беспокоило, что проекты стали срываться без предупреждения: всё «зелёное» в отчётах до последней недели, а потом вдруг выясняется, что сроки сорваны на месяц. Я проводила интервью с сотрудниками, и на третьем из них молодой проектный менеджер, немного помявшись, сказал:

— Вы же понимаете, почему мы ничего не говорим заранее? Из-за того совещания.

Я не понимала. Он рассказал.

За полгода до этого руководитель проектного офиса, назову его Игорем, проводил еженедельную планёрку. За десять минут до неё ему позвонил генеральный директор крупнейшего клиента и в выражениях, которые не принято повторять, высказал всё, что думает о качестве их работы. Игорь пришёл на совещание с каменным лицом. Первой выступала Света, руководитель одного из проектов. Она честно сказала, что у неё есть риск отставания на две недели из-за задержки со стороны подрядчика.

Игорь взорвался. Он не кричал долго — минуту, может, полторы. Сказал, что ему надоело слышать оправдания, что люди разучились работать, что он не понимает, за что им платят. Света молча дослушала, кивнула и села. Совещание продолжилось. Больше никто из присутствующих не упомянул ни одного риска — ни в тот день, ни в следующие несколько месяцев.

Когда я потом разговаривала с самим Игорем, он помнил тот день смутно.

— Да, был тяжёлый звонок, я немного вспылил. Но я же потом извинился перед Светой. Это была мелочь.

Для него это была минута плохого настроения. Для команды — урок, который они выучили надолго: приносить плохие новости этому руководителю опасно. Риски никуда не делись. Они просто ушли в тень и всплывали тогда, когда скрывать их было уже невозможно.

Руководитель как барометр

В первой главе мы говорили о том, что назначение меняет вашу профессию. Но оно меняет и кое-что ещё, о чём почти никто не предупреждает: вес ваших эмоций.

Пока вы были специалистом, ваше плохое настроение было вашим личным делом. Ну, может быть, ещё делом соседа по столу. Как только вы стали руководителем, ваше настроение превратилось в погоду для всей команды. Люди следят за вашим лицом, интонацией, походкой утром в коридоре. Они делают выводы: можно ли сегодня подойти с вопросом, стоит ли просить отпуск, нужно ли откладывать неприятный разговор.

Я называю это эффектом барометра. Команда постоянно сверяется с руководителем, чтобы понять, какое «давление» в системе. И это не проявление слабости или угодливости — это нормальная реакция людей на того, от кого зависит их работа. Мы все так устроены: наше внимание само собой направлено на тех, кто имеет над нами власть.

Отсюда следует неприятная для многих руководителей мысль. Вы не можете позволить себе роскошь плохого настроения, которое видят все. Не потому, что вы должны быть роботом. А потому, что цена вашей эмоции теперь в несколько раз выше, чем раньше. Минута раздражения Игоря стоила компании нескольких сорванных проектов.

Когда я рассказываю эту историю на тренингах, кто-нибудь обязательно возражает: «Но руководитель тоже человек! Он не может всегда быть спокойным». Это правда. И я не призываю подавлять эмоции — подавленные эмоции всё равно прорываются, только в самый неподходящий момент. Я говорю о другом: руководитель должен управлять тем, как его эмоции влияют на других. Чувствовать вы можете что угодно. Но решать, что из этого увидит команда, должны вы, а не ваша эмоция.

Заразность власти

Есть ещё одна особенность, которую стоит знать. Эмоции руководителя не просто видны команде — они её зеркалят. Тревожный руководитель создаёт тревожную команду. Раздражённый — раздражённую. Спокойный и собранный — спокойную и собранную.

Я много раз видела, как это работает на практике. В одной компании, где я работала HR-директором, сменился коммерческий директор. Прежний был человеком нервным, всё время торопил, постоянно говорил о том, что «всё горит». Новый был внешне почти флегматичным. Он говорил медленно, задавал вопросы, никогда не повышал голос. Через три месяца отдел продаж было не узнать. Те же люди, те же клиенты, те же планы. Но исчезла суета, сократилось количество ошибок, менеджеры перестали отвечать клиентам на бегу.

Однажды я спросила одного из менеджеров, что изменилось. Он подумал и сказал: «Раньше мы всё время чувствовали, что опаздываем. Даже когда не опаздывали. А теперь — нет».

Это и есть заразность власти. Ваше внутреннее состояние становится внешней средой для команды. Поэтому управление собой — это не про личную гармонию и не про заботу о себе в модном смысле. Это прямая управленческая обязанность, такая же, как постановка задач или контроль результатов.

Пауза между стимулом и реакцией

Самый важный навык управления собой выглядит очень просто. Это пауза.

Между событием, которое вызывает у вас эмоцию, и вашей реакцией на него есть промежуток. В обычной жизни он настолько короткий, что мы его не замечаем: нам сказали обидное — мы ответили резко, всё произошло за секунду. Но этот промежуток можно растянуть. И именно в нём находится ваша свобода выбирать, как реагировать.

Игорь не умел замечать эту паузу. Звонок вызвал у него злость и, вероятно, страх. Эмоция требовала выхода. Света со своим риском просто оказалась первой, на кого её можно было направить. Если бы у Игоря было хотя бы пять минут между звонком и совещанием, чтобы заметить своё состояние и назвать его, всё могло бы сложиться иначе.

Как научиться этой паузе? Я предлагаю вам начать с трёх шагов.

Заметить. Научиться распознавать сигналы своего тела: жар в лице, сжатые челюсти, учащённое дыхание, напряжение в плечах. Тело почти всегда реагирует раньше, чем мы осознаём эмоцию. Если вы научитесь замечать эти сигналы, вы получите несколько драгоценных секунд.

Назвать. Мысленно сказать себе, что вы чувствуете: «Я злюсь», «Я испугалась», «Мне обидно». Звучит наивно, но это работает. Когда эмоция названа, она перестаёт управлять вами изнутри и становится тем, на что можно посмотреть со стороны.

Выбрать. Задать себе вопрос: «Какая реакция сейчас поможет делу?» Не «чего мне хочется», а именно «что поможет». Иногда ответ будет — сказать прямо и жёстко. Но это будет ваше решение, а не порыв.

На первых порах эта последовательность занимает слишком много времени, и в острой ситуации вы не будете успевать. Это нормально. Начните тренировать её в спокойных ситуациях, разбирая постфактум: что я почувствовала, как отреагировала, что могла бы сделать иначе. Постепенно пауза начнёт появляться сама.

Протокол «стоп-кран»

Есть ситуации, в которых пауза особенно важна, а эмоции особенно сильны. Тяжёлый звонок, конфликт с начальством, срыв крупной сделки, неожиданное увольнение ключевого сотрудника. В такие моменты я советую руководителям использовать то, что я называю протоколом «стоп-кран».

Правило простое: не принимать решений и не проводить важных разговоров, пока вы находитесь в сильной эмоции.

На практике это означает несколько вещей.

Если вы чувствуете, что вас «накрыло», а впереди совещание, перенесите его хотя бы на полчаса или передайте ведение заместителю. Скажите прямо: «Мне нужно несколько минут, начнём через 20 минут». Это не слабость. Это профессионализм.

Если в ходе разговора вы чувствуете, что теряете контроль, остановитесь. Можно сказать: «Мне нужно подумать над этим. Давайте вернёмся к разговору завтра». Никто не потребует от вас немедленного ответа на все вопросы.

Если вам хочется написать резкое письмо или сообщение, напишите его — но не отправляйте. Сохраните в черновиках и перечитайте через несколько часов. В девяти случаях из десяти вы его перепишете.

Если вы всё-таки сорвались, а такое случается с каждым, не делайте вид, что ничего не произошло. Игорь извинился перед Светой, но сделал это наедине. А урок команда получила публично. Публичная ошибка требует публичного исправления. Ему следовало бы на следующем же совещании сказать всем: «На прошлой неделе я сорвался, когда Света рассказывала о риске. Это было неправильно. Я хочу знать о рисках как можно раньше, и я благодарен, когда вы о них говорите». Одна такая фраза могла бы спасти несколько месяцев работы.

Энергия, а не время

Большинство руководителей, с которыми я работаю, жалуются на нехватку времени. Они изучают техники тайм-менеджмента, ставят приоритеты, составляют списки задач. И всё равно не успевают.

Со временем я поняла, что дело часто не во времени, а в энергии. У руководителя может быть свободный час, но если он полностью вымотан, этот час уйдёт на бессмысленную переписку или листание новостей. Важное решение, принятое на исходе сил, обойдётся дороже, чем десять часов работы.

Управление собой начинается с понимания собственных ритмов. У каждого человека есть время, когда голова работает лучше всего, и время, когда силы на исходе. Для одних это раннее утро, для других — поздний вечер. Задача в том, чтобы распределять работу в соответствии с этими ритмами, а не вопреки им.

Я предлагаю руководителям разделить свои задачи на три типа.

Глубокая работа — то, что требует сосредоточенности и ясного ума: стратегия, сложные решения, подготовка к важным переговорам, анализ проблем. Для неё нужно лучшее время дня — и защита от вторжений.

Управленческая работа — встречи с людьми, обратная связь, постановка задач, разбор вопросов. Она требует внимания к другим и эмоционального присутствия. Её лучше ставить на время, когда вы достаточно бодры, но не тратить на неё свои самые ясные часы.

Рутина — почта, согласования, отчёты, административные задачи. Её можно делать в те часы, когда энергии меньше всего.

Типичная ошибка — делать наоборот. Начинать утро с почты и мессенджеров, тратя на них самые свежие силы. Ставить сложные решения на вечер, когда голова уже не работает. Проводить важные разговоры в перерывах между другими делами.

Правило первых двух часов

Из всех правил личной дисциплины, которые я пробовала сама и предлагала клиентам, одно оказалось самым действенным. Я называю его правилом первых двух часов.

Первые два рабочих часа принадлежат главному.

Не почте. Не срочным звонкам. Не текущим вопросам команды. Главному — той задаче, которая сильнее всего повлияет на результаты, но которую проще всего отложить.

Почему именно утро? Потому что в течение дня ваше время неизбежно будет разорвано: совещания, звонки, срочные вопросы. Если вы не защитите какой-то промежуток в начале, к вечеру выяснится, что вы весь день были заняты, но так и не сделали ничего по-настоящему важного.

Когда я впервые попробовала это правило, мне было очень некомфортно. Казалось, что за эти два часа в почте накопится катастрофа, что команда будет ждать ответов, что я подведу людей. Оказалось, что ничего страшного не происходит. Почти ни один вопрос не требует ответа в течение двух часов. А те редкие, что действительно требуют, найдут способ до вас добраться.

Конечно, это правило нужно адаптировать к своей реальности. Если вы руководите службой поддержки или производственной сменой, у вас может не быть двух спокойных часов утром. Тогда найдите своё время — хотя бы час в день, который вы защищаете для главного.

Прокрастинация руководителя

Есть особый вид откладывания, характерный именно для руководителей. Мы почти никогда не откладываем работу, которую умеем делать и которая нам нравится. Мы откладываем то, что вызывает внутренний дискомфорт: неприятные разговоры, решения с непредсказуемыми последствиями, задачи, в которых мы чувствуем себя неуверенно.

Руководитель может годами держать в команде сотрудника, который не справляется, потому что разговор об этом слишком тяжёлый. Может месяцами откладывать реорганизацию, потому что кто-то из людей будет недоволен. Может избегать встречи с трудным клиентом, перекладывая её на подчинённых.

И самое коварное — всё это время он будет очень занят. Он будет заполнять дни делами, которые позволяют чувствовать себя продуктивным и не прикасаться к главному. Это одна из причин, по которой новые руководители так держатся за исполнительскую работу: она даёт ощущение полезности, а заодно защищает от неприятных управленческих решений.

Если вы замечаете, что какая-то задача висит в вашем списке неделями, спросите себя: «Что именно я не хочу делать?» Обычно ответ указывает не на саму задачу, а на эмоцию, которую она вызывает. Страх конфликта. Боязнь ошибиться. Нежелание быть «плохим». Назовите эту эмоцию — и вам станет легче её прожить.

Одиночество наверху

О том, что руководителю одиноко, говорят редко. А ведь это одна из самых тяжёлых сторон роли, особенно поначалу.

Когда я стала руководителем отдела, я вдруг обнаружила, что мне не с кем поговорить о работе. С подчинёнными нельзя обсуждать сомнения насчёт решений начальства или трудности с другими сотрудниками. С начальством нельзя честно говорить о своих страхах — вдруг он решит, что ошибся с назначением. С бывшими коллегами из других отделов — тоже рискованно, слухи в компании распространяются быстро. А дома не понимают контекста.

Есть и вторая сторона одиночества, ещё более опасная. Чем выше ваша должность, тем меньше честной обратной связи вы получаете. Люди начинают говорить вам то, что вы хотите услышать. Ваши шутки кажутся смешнее, идеи — гениальнее, решения — мудрее. Не потому, что люди лицемерят, а потому, что они осторожны с тем, от кого зависят. Руководитель, который этого не понимает, постепенно теряет связь с реальностью.

Поэтому одна из важнейших задач самоуправления — сознательно выстроить вокруг себя людей, которые будут говорить вам правду. Я советую руководителям найти хотя бы троих.

Ментор — человек, который прошёл тот путь, по которому вы идёте сейчас, и может посмотреть на вашу ситуацию с высоты своего опыта. Желательно не из вашей компании.

Коллега вашего уровня — руководитель из другого подразделения или другой компании, с которым вы можете честно обсуждать проблемы как равные. Иногда такие отношения складываются на обучающих программах, иногда в профессиональных сообществах.

Человек, который скажет неприятное — это может быть коуч, консультант, а может быть просто знакомый, известный своей прямотой. Его задача — не поддерживать, а задавать неудобные вопросы.

И ещё: создайте в своей команде пространство, где вам можно возразить. Не на словах, а на деле. Благодарите людей за несогласие, особенно когда оно оказывается правым. Только так вы получите шанс узнавать правду до того, как она станет кризисом.

Выгорание: ранние сигналы

Руководители выгорают иначе, чем специалисты. И часто замечают это последними.

Выгорание редко приходит внезапно. Оно подкрадывается постепенно, и его первые признаки легко принять за обычную усталость или даже за признак хорошей работы. Работаю допоздна — значит, я ответственная. Не могу отключиться в выходные — значит, мне не всё равно. Раздражаюсь на команду — значит, у меня высокие стандарты.

Вот сигналы, на которые я прошу обращать внимание:

●

вы перестаёте получать удовольствие от того, что раньше нравилось, включая успехи команды;

●

мелкие проблемы вызывают несоразмерно сильное раздражение;