Код руководителя

●

вы всё чаще думаете о людях в команде с цинизмом или пренебрежением;

●

решения, которые раньше давались легко, начинают требовать огромных усилий;

●

отдых перестаёт восстанавливать: после отпуска вы возвращаетесь такой же уставшей, как уходили;

●

появляются физические симптомы: проблемы со сном, частые простуды, головные боли.

Если вы узнали себя в нескольких пунктах, это повод остановиться и пересмотреть свой режим. А возможно, и обратиться за помощью к специалисту. Выгорание — не признак слабости и не профессиональный провал. Это сигнал, что система работает на износ.

И помните о заразности, о которой мы говорили выше. Выгоревший руководитель создаёт выгорающую команду. Если вы отвечаете на письма в полночь, команда будет считать, что от неё ждут того же. Если вы не берёте отпуск, никто не решится взять свой. Границы, которые вы устанавливаете для себя, становятся границами для всех.

Инструмент первый: дневник управленческих решений

Один из самых полезных инструментов самоуправления, который я знаю, — дневник управленческих решений. Он требует всего нескольких минут в день, но со временем меняет то, как вы думаете.

Суть проста. Когда вы принимаете значимое решение — о человеке, проекте, деньгах, стратегии, — запишите коротко:

●

какое решение вы приняли;

●

почему, на основании каких фактов и соображений;

●

в каком эмоциональном состоянии вы были;

●

какого результата ожидаете.

Через месяц-два вернитесь к этим записям и посмотрите, что получилось на самом деле.

Ценность этого инструмента в том, что он показывает вам ваши собственные закономерности. Вы можете обнаружить, что решения, принятые в раздражении, систематически оказываются хуже. Что вы постоянно недооцениваете сроки. Что вы склонны доверять одним людям больше, чем они того заслуживают, и меньше — другим. Без записей вы этого никогда не увидите: память услужливо переписывает прошлое, делая нас мудрее, чем мы были.

Инструмент второй: еженедельный личный обзор

Второй инструмент — еженедельный обзор. Раз в неделю, лучше в пятницу во второй половине дня или в понедельник утром, выделите полчаса на то, чтобы посмотреть на свою работу со стороны.

Я предлагаю отвечать на пять вопросов:

Что было главным достижением команды на этой неделе?

Какое моё решение или действие оказалось самым полезным? А какое — самым неудачным?

Где я реагировала эмоционально, и как это повлияло на людей?

Какую важную задачу я откладываю и почему?

Что главное я должна сделать на следующей неделе?

Это не отчёт для начальства и не самобичевание. Это способ остановиться и сверить курс. Без таких остановок руководитель живёт в режиме постоянной реакции: бежит от одного пожара к другому и не замечает, что сам их раздувает.

Типичные ошибки

Путать эмоциональность с искренностью. Некоторые руководители гордятся тем, что «всегда говорят, что думают» и «не умеют скрывать чувства». На деле это часто означает, что они перекладывают свои эмоции на команду. Искренность — это говорить правду. Эмоциональная несдержанность — это заставлять других справляться с вашим состоянием.

Подавлять всё подряд. Обратная крайность: руководитель настолько боится показать эмоции, что становится непроницаемым. Люди не понимают, что он думает, и начинают додумывать — обычно худшее. Команде нужно видеть в руководителе живого человека, просто такого, который владеет собой.

Жертвовать своими ресурсами ради результата. Многие руководители верят, что их выгорание — это приемлемая цена за успех команды. Но выгоревший руководитель не способен вести команду к успеху долго. Забота о себе в этой роли — не эгоизм, а часть работы.

Ждать, что станет легче само. «Вот закончится этот проект, и я отдохну». «Вот пройдёт сезон, и я займусь собой». Сезоны сменяют друг друга, проекты не кончаются. Если вы не выстроите свою систему сейчас, никакого «потом» не будет.

Практикум

На этой неделе я предлагаю вам стать наблюдателем самой себя или самого себя.

Каждый вечер в течение пяти рабочих дней выделите пять минут и запишите ответы на три вопроса:

В какой момент сегодня я испытала сильную эмоцию на работе — раздражение, тревогу, обиду, злость?

Как я на неё отреагировала? Что видели люди вокруг?

Было ли это моим решением или эмоция решила за меня?

Не пытайтесь ничего менять в эту неделю. Просто наблюдайте и записывайте. В конце недели перечитайте записи и найдите повторяющиеся закономерности. Какие ситуации выводят вас из равновесия чаще всего? В какое время дня? С какими людьми?

Это знание станет основой для всего остального. Нельзя управлять тем, чего не видишь.

Строка кода

Через несколько месяцев после той диагностики я снова встретилась с Игорем. Он прошёл программу развития, работал с коучем и, по его словам, впервые за много лет начал замечать, что происходит с ним самим.

Самым трудным для него оказалось не научиться сдерживаться. Самым трудным было признать перед командой, что его вспышки были проблемой. Он собрал проектный офис и сказал примерно так: «Я понял, что из-за моей реакции вы перестали говорить мне о проблемах. Это моя ответственность, а не ваша. Я хочу это изменить, и мне нужна ваша помощь: если я снова начну срываться, скажите мне об этом».

Ещё через несколько месяцев в отчётах проектного офиса снова появились жёлтые и красные статусы. Руководство поначалу встревожилось: неужели стало хуже? Нет. Просто люди снова начали говорить правду. И проекты перестали срываться неожиданно.

Вот вторая строка кода руководителя:

Сначала порядок внутри — потом порядок вокруг.

Глава 3. Мышление руководителя

Меня позвали в эту компанию из-за текучки. Сантехника и отопительное оборудование, свой склад в Подмосковье, около сорока человек на приёмке и отгрузке. Директор по персоналу написала мне, что кладовщики уходят быстрее, чем их успевают обучить, и попросила разобраться с адаптацией. Обычный запрос. Я таких видела десятки.

В первый же день руководитель склада Виктор показал мне таблицу увольнений. Напротив трёх фамилий стояла одна и та же причина: «пересорт при отгрузке, штраф, ушёл сам».

– Это что за история? – спросила я.

– А, это клиент один, крупная сеть. Три раза за полгода им отгрузили не тот смеситель. Похожие артикулы, люди невнимательные. Первого оштрафовали, второго тоже, третий после штрафа сам написал заявление. Сейчас нового взяли, учим.

Он говорил спокойно, как о погоде. Я попросила показать, где лежат эти смесители.

Мы пошли на склад. Два артикула отличались одной цифрой в конце, коробки были одинакового серого цвета, а стояли они на соседних полках, одна над другой. Лист накладной печатался мелким шрифтом на старом принтере, у которого последняя цифра часто пропечатывалась бледно. И ещё одна деталь, которую я узнала только к вечеру: премия кладовщиков зависела от количества собранных за смену заказов. Проверка артикула по сканеру занимала лишний десяток секунд на каждую позицию, и опытные ребята её пропускали. Новички быстро перенимали у них эту привычку.

Три человека получили штрафы и потеряли работу. А система, которая производила эту ошибку, стояла на месте и спокойно ждала четвёртого.

Я не люблю рассказывать эту историю как анекдот про глупого начальника. Виктор был толковым и очень опытным логистом, он склад этот знал наизусть. Просто он смотрел на каждую ошибку отдельно и каждый раз находил виноватого. Это самый естественный способ думать. Он же самый дорогой.

Где вы обычно смотрите

Есть модель, которую в системном мышлении называют айсбергом. Я её немного упростила для своих программ, и выглядит она так. Любую проблему в организации можно увидеть на четырёх уровнях.

Первый уровень – событие. Клиенту отгрузили не тот смеситель. Это то, что видно сразу, то, о чём звонят и пишут гневные письма.

Второй – закономерность. Такое случилось уже третий раз за полгода, причём с одной и той же парой артикулов. Чтобы это увидеть, нужно хотя бы раз посмотреть назад и сложить события вместе.

Третий – структура. Что именно в устройстве работы делает эту ошибку вероятной? Полки, коробки, шрифт на листе, премия за скорость, отсутствие обязательного сканирования. Здесь уже нет конкретных людей, есть условия, в которых любой человек будет ошибаться с определённой частотой.

И четвёртый, самый глубокий, – убеждения. Почему структура именно такая? Потому что руководитель склада был уверен, что ошибки делают невнимательные люди, а внимательные не делают. Из этого убеждения логично вытекала и премия за скорость (внимательный успеет и быстро, и правильно), и штрафы (невнимательного надо наказать), и отказ тратить деньги на новую маркировку (зачем, если проблема в людях).

Когда я нарисовала эту схему Виктору на листе бумаги, он долго на неё смотрел. Потом сказал: «То есть я сам этих троих уволил». Я ответила, что не совсем так. Но в общем – да, примерно так.

Большинство руководителей живёт на первом уровне. Случилось что-то – реагируем. Нашли виноватого, исправили, поехали дальше. На этом уровне очень много работы и очень мало результата, потому что события производятся структурой непрерывно. Вы можете тушить их бесконечно и ни разу не дойти до источника.

Чем выше уровень, на котором вы работаете с проблемой, тем меньше усилий требуется для изменения. Поменять одно событие можно только руками, в моменте. Поменять структуру – значит избавиться от целого класса событий. А если поменять убеждение, сами собой начнут меняться и структуры, которые из него выросли.

Хотите проверить, где обычно находитесь вы? Вспомните последние три проблемы в вашей команде и то, какие вопросы вы задавали. Если это были вопросы «кто?» и «почему ты так сделал?», вы на первом уровне. Если «как часто это происходит?» – на втором. Если «что в нашей работе делает это возможным?» – уже на третьем. А вопрос «что я сама думаю о причинах таких вещей и откуда у меня эта уверенность?» руководители задают себе крайне редко. Я тоже долго не задавала.

Пять «почему» и одна ловушка

Самый простой инструмент для того, чтобы спуститься с уровня события ниже, придумали на заводах Toyota. Его обычно связывают с именем Тайити Оно. Суть в том, чтобы на каждый ответ о причине проблемы снова спрашивать «почему?», и так примерно пять раз.

На складе это выглядело бы так. Почему клиенту отгрузили не тот товар? Кладовщик взял коробку не с той полки. Почему он взял не ту коробку? Артикулы почти одинаковые, коробки одинаковые и стоят рядом. Почему он не проверил сканером? Это занимает время, а его премия зависит от скорости. Почему премия зависит только от скорости? Потому что так придумали три года назад, когда главной проблемой были задержки отгрузок, и с тех пор никто не пересматривал. Почему никто не пересматривал? Потому что ошибки списывали на людей и не связывали с системой оплаты.

Пять вопросов, и мы уже не про кладовщика, а про то, как в компании принимают решения о мотивации.

Ловушка у этого инструмента одна, но серьёзная. Цепочку очень легко увести обратно к человеку. «Почему он взял не ту коробку? Потому что был невнимателен». И всё, круг замкнулся, можно штрафовать. Поэтому я учу руководителей простому правилу: если ваш ответ на «почему» звучит как характеристика человека (невнимательный, ленивый, безответственный), значит, вы остановились слишком рано. Спросите дальше: а почему в нашей системе невнимательность приводит к ошибке, которая доходит до клиента? Почему у нас нет страховки на этот случай? Люди будут невнимательными всегда, иногда. Вопрос только в том, ловит ли это система.

Карта причин

Пять «почему» хорошо работают, когда у проблемы одна главная цепочка причин. Но в жизни их обычно несколько, и они переплетаются. Для таких случаев я использую то, что называю картой причинно-следственных связей. Ничего хитрого тут нет: лист А3, маркер и примерно час времени с командой.

В центр листа пишется проблема. Вокруг – всё, что на неё влияет, по мере того как люди это называют. Потом между этими причинами рисуются стрелки: что на что влияет. Через полчаса на листе появляется паутина, и в ней обычно хорошо видно несколько узлов, от которых расходится больше всего стрелок. Вот эти узлы и стоит менять в первую очередь.

На складе мы с Виктором и тремя старшими кладовщиками сделали такую карту за одно утро. Самым толстым узлом оказалась даже не маркировка, а премия за скорость. От неё шли стрелки к пропущенному сканированию, к спешке на погрузке, к тому, что опытные не тратили время на обучение новичков (это тоже снижало их показатели), и даже к текучке, из-за которой меня, собственно, и позвали. Новички не выдерживали темпа, получали штрафы за ошибки и уходили. Причина текучки была не в адаптации, а в том, как платили людям.

Я часто вспоминаю это утро. Меня наняли разбираться с последствием, а сама проблема лежала в другом отделе и называлась «система вознаграждения». Если бы я честно сделала то, что заказали, – выстроила красивую программу адаптации, – люди продолжили бы уходить. Просто чуть лучше обученными.

Вертолётный взгляд

Системное мышление требует умения подниматься над текучкой. А руководитель живёт в текучке почти всё время. Звонки, письма, совещания, срочные вопросы, и каждый из них требует ответа сейчас.

В управленческой литературе это иногда называют «вертолётным взглядом». Способность подняться над ситуацией, увидеть её целиком, а потом снова опуститься и работать с деталями. Мне эта метафора нравится как раз потому, что вертолёт не висит в небе постоянно. Он поднимается и садится. Руководитель, который всё время «наверху», теряет связь с реальной работой и начинает рисовать стратегии, не имеющие отношения к жизни. Тот, кто всё время «на земле», тонет в событиях.

Как это выглядит на практике? Я предлагаю клиентам держать в голове три горизонта одновременно, но тратить на них время по-разному.

Ближний горизонт – эта неделя и этот месяц. Сюда уходит большая часть рабочего времени, так и должно быть.

Средний горизонт – ближайший год. Что должно измениться в команде, в процессах, в результатах за этот год? Какие две-три большие задачи надо решить? К этому стоит возвращаться хотя бы раз в неделю, на том самом еженедельном обзоре, о котором мы говорили во второй главе.

И дальний горизонт – два-три года. Куда движется рынок, что будет с вашей отраслью, какой должна стать команда, чтобы через три года быть нужной. Об этом достаточно думать раз в квартал, но думать по-настоящему, а не формально.

Руководитель склада, который думает только о ближнем горизонте, отгружает сегодняшние заказы. Тот, кто думает о среднем, меняет систему премирования, чтобы перестать терять людей. А тот, кто смотрит на три года вперёд, задумывается, что будет со складом, когда половина клиентов уйдёт в интернет-заказы мелкими партиями и вся логика сборки поменяется.

Самая частая ошибка здесь – подменять стратегию списком задач. Руководитель говорит «у меня есть стратегия» и показывает план из сорока пунктов на год. Но сорок пунктов – это не стратегия. Стратегия отвечает на вопрос, куда мы идём и от чего ради этого отказываемся. Если в вашем плане нет ничего, от чего вы отказались, скорее всего, это просто очень длинный список дел.

А что будет потом

Однажды я работала с компанией, в которой финансовый директор решил сократить расходы на такси для сотрудников. Логика была железная: суммы большие, многие ездят без особой необходимости, давайте разрешим такси только после десяти вечера. Экономия в первый же месяц оказалась заметной, и все были довольны.

Через три месяца выяснилось, что менеджеры по работе с клиентами стали реже ездить на встречи. На метро до некоторых клиентов было полтора часа в одну сторону, и люди просто переводили встречи в онлайн. Клиенты, которые привыкли к личному визиту, начали уходить к конкурентам. Отдел продаж потерял на этом гораздо больше, чем финансы сэкономили на такси.

Это классический пример того, что называют мышлением первого порядка. Решение оценивают по его прямому и очевидному эффекту: сократили расходы на такси – расходы на такси уменьшились. Мышление второго порядка задаёт следующий вопрос: а что произойдёт после этого? Как люди изменят своё поведение в ответ на наше решение? Кто и что начнёт делать по-другому?

Почти любое управленческое решение запускает цепочку реакций. Вы вводите жёсткий контроль опозданий – люди начинают приходить вовремя, но и уходить ровно в шесть, даже если работа не закончена. Вы награждаете за количество закрытых обращений – сотрудники поддержки начинают закрывать их, не решив проблему клиента. Вы объявляете, что за ошибки больше не наказывают, – часть людей и правда начинает о них говорить, а часть решает, что теперь можно не стараться.

Я не утверждаю, что эти последствия нельзя предусмотреть. Можно. Для этого нужно перед каждым значимым решением потратить десять минут и задать себе три вопроса. Как люди, которых коснётся решение, на него отреагируют? Что они станут делать иначе, чтобы им было удобно или выгодно? И чем это может обернуться через три, шесть, двенадцать месяцев?

Ответы будут неточными, это нормально. Вы не обязаны предсказать всё. Но даже приблизительный ответ на эти вопросы спасает от самых очевидных ловушек.

Искажения, которые дорожают

Наш мозг устроен так, что систематически ошибается определённым образом. Психологи описали десятки таких когнитивных искажений, и все они касаются каждого человека. Но у руководителя есть одна особенность: его ошибки умножаются на количество людей и денег, которые от них зависят. Ошибка специалиста стоит одной задачи. Ошибка руководителя отдела стоит месяцев работы команды. Ошибка генерального директора иногда стоит компании.

Я расскажу о четырёх искажениях, которые встречаю у руководителей чаще всего.

Первое – склонность к подтверждению. Мы ищем и замечаем ту информацию, которая подтверждает то, что мы уже думаем, и пропускаем ту, что противоречит. Виктор был уверен, что ошибки делают невнимательные люди. И каждая новая ошибка становилась для него очередным доказательством. Он не задавал вопроса, почему все три ошибки случились с одной парой артикулов, – для его картины мира это было неважно.

Особенно коварно это искажение работает в оценке людей. Если руководитель однажды решил, что сотрудник слабый, он будет замечать каждый его промах и пропускать успехи. И наоборот, у любимчика промахи становятся случайностью, а успехи – закономерностью. Отсюда, кстати, и многие несправедливые решения о повышениях.

Второе – эффект невозвратных затрат. Мы продолжаем вкладывать в проект, потому что уже много вложили, даже когда очевидно, что он не взлетит. «Мы же потратили на это полтора года и кучу денег, нельзя сейчас всё бросить». На самом деле всё, что уже потрачено, потрачено в любом случае. Единственный разумный вопрос – стоит ли вкладывать дальше, исходя из того, что будет, а не из того, что было.

Мне этот эффект знаком по найму. Сколько раз я видела руководителей, которые держали явно не подходящего человека, потому что «мы его так долго искали» или «мы уже столько в него вложили». Каждый лишний месяц стоил им ещё больше.

Третье – иллюзия контроля. Нам кажется, что мы влияем на события сильнее, чем есть на самом деле. Руководитель, у которого квартал сложился удачно, уверен, что это результат его решений. Хотя, возможно, просто вырос рынок или ушёл конкурент. А когда квартал провален, это, конечно, внешние обстоятельства. Опасность в том, что такой руководитель повторяет «успешные» решения, которые на самом деле ничего не решали, и не учится на неудачах.

Четвёртое – ошибка выжившего. Есть известная история времён Второй мировой войны про статистика Абрахама Вальда. Военные изучали пробоины на вернувшихся самолётах и хотели укрепить броню там, где больше всего попаданий. Вальд заметил, что изучать надо как раз места без пробоин: самолёты, получившие туда попадания, просто не вернулись.

В бизнесе это выглядит как привычка учиться только на успешных примерах. «Вот эта компания выросла, потому что делала так-то». Но сотни компаний, которые делали то же самое и закрылись, никто не изучает. Руководители копируют практики успешных конкурентов, не зная, насколько эти практики вообще связаны с успехом.

Как с этим жить? Полностью избавиться от искажений невозможно, они встроены в то, как мы думаем. Но можно ставить себе страховки. Перед важным решением специально искать аргументы против своей позиции. Назначать на совещании человека, чья задача – возражать. Спрашивать себя: «Если бы я сейчас начинала этот проект с нуля, вложила бы в него деньги?» И вести тот самый дневник решений из второй главы – он лучше всего показывает, где вы систематически ошибаетесь.

Решать, когда данных не хватает

Руководителям, которые выросли из экспертов, особенно аналитиков, финансистов или инженеров, часто очень трудно принимать решения без полной информации. Кажется, что если собрать ещё немного данных, всё станет ясно. Потом ещё немного. А потом время, когда решение имело смысл, уже прошло.

Джефф Безос в одном из писем акционерам Amazon сформулировал правило, которое я часто цитирую на тренингах. Большинство решений, по его словам, нужно принимать, когда у вас есть примерно семьдесят процентов нужной информации. Если вы ждёте девяноста, вы почти наверняка медлите.

Но у этого правила есть важная оговорка, без которой оно опасно. Безос делил решения на два типа: те, которые можно отменить, и те, которые отменить нельзя или очень дорого. Первые он сравнивал с дверью, через которую можно выйти обратно. Вторые – с дверью, которая за вами захлопнется.

Семидесяти процентов достаточно для обратимых решений. Попробовать новый формат совещаний, изменить распределение клиентов между менеджерами, запустить пилотный проект на месяц. Если не сработает, вернёте как было, потеряв немного времени.

Необратимые решения требуют другого подхода. Закрыть направление, уволить ключевого человека, подписать долгосрочный контракт с поставщиком, переехать в другой офис. Здесь стоит взять паузу, собрать больше информации, посоветоваться и посмотреть на решение с разных сторон.

Беда в том, что многие руководители путают эти два типа. Обратимые решения они принимают так, будто от них зависит судьба компании: долго, со множеством согласований. А необратимые иногда принимают на эмоциях, за один вечер. Простой вопрос «смогу ли я это отменить и сколько это будет стоить?» помогает выбрать правильную скорость.

Представим, что всё провалилось

Есть ещё один инструмент, который я очень люблю. Его придумал психолог Гэри Кляйн, и называется он пре-мортем. По аналогии с посмертным разбором, только наоборот: разбор проводят до того, как проект начался.

Работает это так. Вы собираете команду перед стартом важного проекта и говорите: «Представьте, что прошёл год. Проект провалился. Полностью. Напишите каждый, почему это случилось». Дальше каждый молча пишет свою версию, а потом все зачитывают.

Почему это работает лучше обычного вопроса «какие у нас риски?» На вопрос о рисках люди отвечают осторожно. Никто не хочет выглядеть пессимистом или ставить под сомнение идею руководителя. А когда провал уже как бы случился, задача меняется: нужно не критиковать план, а объяснить уже произошедшее. Это снимает внутренний запрет, и люди называют то, о чём в другом формате промолчали бы.