Книга Эффективного Лидера

Что мешает «синим» стать идеальными руководителями.

У Синих есть все задатки стать идеальными руководителями, но их нерешённые психологические проблемы мешают им полностью реализовать свой потенциал.

Красный мир и его влияние на Синих руководителей. Попытки приспособиться Синих к иной бизнес среде.

У меня долгое время было мнение, что «синие» руководители (по систематике Грейвза), то есть люди, настроенные по своей сути на стратегию, являются потенциально самыми эффективными.

Именно Синие мне виделись теми руководителями 5 уровня, о которых писал Джим Коллинз в, несомненно, одной из лучших книг по бизнесу «От Хорошего к Великому». Все совпадало в описании: и личная скромность, и нацеленность на стратегический результат, и даже невыраженная эмоциональная харизма, вроде всё соответствовало типичному описанию синего руководителя. Но…

Как это часто бывает в бизнесе, непроработанные психологические проблемы часто мешают людям достичь полной реализации своего потенциала.

Синие, обладая всеми важными качествами, необходимыми для того, чтобы стать по-настоящему великими управленцами, вырастая в красном мире, всегда испытывали комплекс неполноценности по сравнению со своими более активными, харизматичными и яркими Красными сверстниками, коллегами. Все вокруг всегда восхищались Красными, а не Синими и это, к сожалению, накладывает негативный отпечаток на Синих.

Меня всегда удивляло, когда вроде умный, адекватный синий начинает слушать и пытаться следовать идеям Красных шарлатанов вроде Тони Робинсона. Кстати, я абсолютно уверен, что среди тех, кто платил по 500 тысяч рублей за этот семинар, кроме Красных – любителей понтов, были и Синие, которые втайне ожидали услышать то, что наконец-то изменит их жизнь и сделает их ботанов такими же яркими и харизматичными, как и Красные.

Синие буквально одержимы идеей стать другими, и именно теми, кем они принципиально стать, слава богу, не могут, то есть Красными. И пытаясь изменить себя, они ломают себя и уничтожают свое конкурентное преимущество – то, что может сделать их абсолютно уникальными по своей эффективности руководителями.

Очень неловко смотреть, как Синие руководители пытаются проводить презентации и выступления так, как это делают Красные. Особенно ужасно наблюдать, как Синие шутят в публичных выступлениях, стыдно бывает всем присутствующим от этого зрелища.

Чтобы наглядно в этом убедится вот два примера из бизнеса.

Первый пример – это выступление Тима Кука (Синий) после смерти Стива Джобса (Красный), Тим Кук пытался быть и вести себя как вел Стив Джобс, но то, что было органично для Джобса, смотрелось странно у Кука.

Второй пример – кейс уже из российского бизнеса: это выступление Александра Малиса (Синий) после ухода Евгения Чичваркина (Красный) из Евросети.

Оба эти выступления должны было успокоить клиентов и сотрудников, что всё по-прежнему, но вызвали обратный эффект потому, что Синие вели себя неестественно.

Только после того, как Тим Кук и Александр Малис перестали слушать мнение сомнительных PR консультантов и стали вести себя органично, все их выступления стали восприниматься аудиторией. Потому что у них обоих была СВОЯ настоящая харизма, которая и была интересна аудитории.

При этом у Синих есть ещё одно качество, которое меня Зелёного всегда удивляло, они готовы ставить эксперименты на себе, буквально испытывая себя на прочность. У меня был знакомый Синий, который пошел в армию, чтобы проверить себя, стать настоящим мужчиной! Синие готовы очень сильно стараться, думая, что можно достигнуть любого результата, если только понять слагаемые инструменты, из которых состоит это результат и освоить эти инструменты.

Тут очень хороший пример, иллюстрирующий данный тезис, это фильм «Джокер», когда главный герой, определенно Синий, мечтая стать стендап-комиком, что совершенно не соответствовало его натуре, а было лишь удовлетворением стремления его мамы, так вот, он буквально записывал за другими стендап-комиками действия (улыбка, взгляд в зал и т.д.), которые, как он считал, принесут ему желанный результат.

Особенно интересно то, что Синие на самом деле понимают, что то, что они делают, пытаясь соответствовать запросам других людей, не является реально ценным и важным для них, этот постоянный внутренний конфликт их реально разрывает, но опять же, привычка подавлять свои чувства, мешает Синим отказаться от этого неестественного поведения.

Роли Синего в команде по Белбину и Синий руководитель, как найти баланс.

Еще одна вещь, которая может помешать Синему руководителю создать по-настоящему эффективную команду, это то, что по Белбину с его ролями в команде, Синие могут легко и органично играть три роли: «Контролёр», «Эксперт» и «Генератор идей», а эти роли не очень подходят руководителю.

Роль «Контролёра» – это поиск минусов и недостатков в любой ситуации и предложениях, и это очень полезная роль для сотрудника, который обязательно должен быть в команде, чтобы вовремя предотвращать проблемы в принятии необдуманных решений. По исследованиям профессора бизнес – психологии Колумбийского университета Томаса Чаморро-Премузика именно отсутствие таких сотрудников, способных анализировать действия руководства, приводит к большим проблемам в компаниях.

Но то, что хорошо для сотрудника, бывает очень опасно для руководителя. Если руководитель постоянно указывает на ошибки и проблемы в решениях сотрудников, это приводит к снижению инициативности сотрудников и их демотивации.

Поэтому Синий руководитель должен, либо отдать эту роль кому-то в своей команде, либо мягко просить сотрудников, которые предлагают инициативы самим поискать, какие сложности буду в реализации их идей, если Синий руководитель это видит.

Роль «Эксперта», несомненно, одна из самых любимых и оправданных для Синих в команде, так как Синие реально способны разобраться очень детально и глубоко в каком-то процессе.

Но опять же, эта роль «Эксперта» будет эффективна только для Синего в позиции сотрудника, если же Синий продолжает цепляться за эту роль «Эксперта» уже на позиции руководителя, то это может быть большой проблемой для всей команды, так как руководитель может быть настоящим экспертом только в вопросах управления, а не в какой-то конкретной части бизнеса (логистика, финансы и т.д.), иначе он будет подбирать людей заведомо глупее себя, ведь ему важно оставаться самым умным в этой сфере бизнеса.

И наконец, роль «Генератора идей» – совершенно удивительная роль потому, что только Синие могут генерировать совершенно новые идеи и видения в команде, поэтому, очень важно в команде иметь Синего сотрудника и включить в нём эту роль, предложив придумать что-то новое, вы будете потрясены их креативностью.

Но опять же, эту роль в команде может занимать только Синий на уровне сотрудника, потому что если «Генератор идей» будет руководитель, то остальным сотрудникам придется быть только исполнителями гениальных идей своего босса, а по-настоящему умные и профессиональные сотрудники с этой ролью вряд ли согласятся и уйдут из команды и компании.

Поэтому Синему руководителю можно выполнять роль «Генератора идей», только на уровне выбора стратегии, позволяя сотрудникам самим разрабатывать тактический план реализации, это не убьет инициативу команды, а, следовательно, и её эффективность в решении задач, и создаст для Синего руководителя образ визионера, удовлетворив его эго.

Синие и Красные что у них общего.

У Синих есть ещё одно качество, которое в некоторой степени роднит их с их антагонистами Красными, и для тех, и для других ценными является только значимые результаты.

И если для Красных это важно, потому что для них важен вызов и его преодоление – такая адреналиновая зависимость, то есть, эмоции, то для Синих тут совершенно другой аспект, Синий считает результат значимым, не в смысле преодоления, как у Красных, а когда он реально значим, и не понимает, зачем его хвалят за мелкие свершения, то есть для синего важна логика результата, а не эмоции от его получения.

Что же делать Синим для реализации своего потенциала идеального руководителя-Стратега.

Перечисленные выше психологические и, главное, нерешённые проблемы мешают Синим перейти с синего уровня их компаний на оранжевый, а тем более на зеленый, где эмоционально-ценностная составляющая принципиальна.

При этом у каждого Синего, конечно, есть еще два цвета зелёный и красный, которые они могут включать, не подавляя свой основной, и только тогда они смогут стать по-настоящему эффективными стратегическими руководителями 5 уровня, которые смогут вывести свои компании даже на бирюзовый уровень, там, где нет иерархии, потому что синие изначально за правила, а не за иерархию.

От Эмоционального интеллекта руководителя к Эмоциональному лидерству.

Неожиданно, хотя и предсказуемо, эмоциональный интеллект стал наиболее популярной темой в бизнес-обучении. Теперь это тренд!

И тут не знаешь радоваться или огорчатся, ведь все, что популярно, а значит хорошо продается, обрастает большим количеством «продавцов», искажающих истинную идею продукта.

Это уже произошло с коучингом, теперь это, к сожалению, происходит с Эмоциональным интеллектом.

Поэтому хочу поделиться своим видением понимания эмоционального интеллекта руководителя и того, как этот инструмент применяю в обучении руководителей, в развитии навыка Эмоционального лидерства.

Немного фактов: понятие эмоционального интеллекта появилось недавно в 1990-х годах, его основным идеологом является Дениэл Гоулмен, и именно он его адаптировал под бизнес-потребности.

В этой концепции эмоциональный интеллект – это способность человека (руководителя)понимать свои чувства и понимать чувства других людей. И на основании этого правильно управлять другими.

Итак, именно в этом и есть главная мысль эмоционального интеллекта, понимать себя и только после этого понимать других и управлять ими.

Практика любого руководителя подсказывает, что нельзя управлять, используя лишь правила менеджмента, люди с их эмоциями и кажущимся из-за этого непоследовательным поведением мешают эффективно использовать любые бизнес-технологии, основанные на здравом расчете и жесткой логике. Люди по определения нелогичны!

Вспомните любые переговоры, любые сделки – все они подчинялись не логике, а чьим-то эмоциям, лежащим далеко от бизнеса.

Если бы все было бы по законам менеджмента, то главной и единственной мотивацией персонала, была бы Материальная мотивация.

Но это не так, деньги долго не работают!

А если и работают, то работают, то опять же как нематериальный, то есть эмоциональный фактор, как поощрение, признание значимости и т.п.

Именно поэтому если сотруднику хорошо в компании: его ценят, его мнение значимо, никакие деньги не перетянут его к конкурентам.

А если нет внимания со стороны руководителя, то сотрудник легко уйдет, где больше платят, а значит больше Ценят!

Правда, не все руководители в сложной ситуации еще могут признаться себе в том, что проблема в нем, в его системе управления, а именно невнимании к сотрудникам, то есть его низкий эмоциональный интеллект привел к такой ситуации, проще сказать, что сотрудники неблагодарные и жадные существа.

Если Вам так легче, это Ваш выбор, но это не позволит Вам стать по-настоящему хорошим, эффективным (ужасно испортили это слово!) руководителем.

Развитый Эмоциональный интеллект руководителя, позволяет достигать большего, затрачивая меньше сил и средств, при этом получая признание подчиненных.

Но это не манипуляция! Очень важно сразу оговориться, что эмоциональный интеллект – это поведение Взрослой Развитой Личности, притом, что манипуляция, это всегда способ поведения неразвитой личности, это поведение слабого ребенка, который боится открытого общения.

Поэтому еще раз повторю Эмоциональный интеллект это не манипуляция!

Эмоциональный интеллект – это понимание и принятие себя и понимание своего поведения, а, следовательно, и понимание поведения других.

Именно поэтому эмоциональный интеллект состоит из 5 шагов, которые делятся на два неравных блоков.

Назовем их блок «IN» – то есть то, что касается понимания себя и блок «OUT» – касающегося отношения с внешним миром, с другими.

Блок «IN» включает с 1по 3 шаг, и только пойдя их можно перейти к 4 и 5 шагу из блока «OUT».

Кажется, что это как-то очень схематично и даже математично, но в этом и есть суть эмоционального интеллекта: эмоции, чтобы с ними работать, нужно перевести из области неосознанного (правополушарного) в область логическую – левополушарную. Именно поэтому и это и называется эмоциональным Интеллектом. Это не рефлексия, не психологизмы, это аналитика.

При этом важно понимать, что главная цель эмоционального интеллекта руководителя – это переход на уровень Эмоционального лидерства, то есть управление на уровне эмоций и собой и своей командой.

Итак, давайте разберем каждый из шагов Эмоционального интеллекта руководителя отдельно.

Блок «IN».

1 шаг – «Осознание».

Как решение любой задачи-проблемы начинается с ее признания, так и этот самый первые шаг, означает признание руководителем, что у него есть чувства/эмоции и он вправе их испытывать, но, главное, важно понимать, что стоит за этими чувствами.

Вся современная система поведения человека основана на том, что чувства/эмоции проявлять неправильно, некрасиво и т.д.

Особенно это относиться к мужчинам, для которых проявление чувств практически приравнивается к тому, что возникают сомнения мужчина ли он. То есть правильный мужчина – это охотник, одинокий волк и тому подобная чушь. Все эти характеристики хороши в рекламе, но в жизни они, принося большой вред, особенно для мужчин-руководителей.

Неумение понять и донести свои чувства до окружающих, не умение понять чувства других, все это приводит к профессиональной неэффективности таких руководителей.

Совершается масса ошибок в управлении, вредящие не только руководителю, но и всему бизнесу в целом.

Давайте разберем типичный пример.

Как часто встречается ситуация, когда руководителю очень сложно уволить подчиненного, это вообще очень распространенная проблема, мы не умеем увольнять. Это поручается либо отделу HR (есть вариант увольнения по e-mail), либо оттягивается как можно дольше, пока уже всех не возмутит такая позиция руководителя, который не может уволить «тунеядца». Это действует крайне демотивирующе на остальных сотрудников, особенно на наиболее эффективных, так как они видят, что за плохую работу не наказывают.

И тут руководителю, нужно задать себе вопросы, а почему я не увольняю этого сотрудника? Какое отношение к делу имеет мое желание не увольнять? Может, я хочу быть хорошим? Чаще вариант не хочу быть плохим!

Может, хочу выглядеть Добрым в глазах окружающих?

Но какое отношение эти желания быть хорошим и выглядеть добрым относятся к делу? Может это имеет отношение к чему-то далекому от бизнеса?

Так вот понимание этого и признание того, что мною как руководителем управляют далеко лежащие от бизнеса чувства, позволяет более критично взглянуть на ситуацию и поступить правильно, а не под влиянием эмоций!

Этот первый шаг «Осознание», наверное, самый важный в Эмоциональном интеллекте руководителя, именно этот шаг является фундаментом будущего Эмоционального лидерства.

Принятие того, что у Вас есть чувства и понимание с чем они связанны, позволяет начать работать с чувствами, Вы становитесь хозяином своим эмоций, а не рабом!

Важно принять, что у Вас есть чувства и Вы имеете право их выражать.

Это не имеет никакого отношения к практике некоторых руководителей кричать на подчиненных.

Нет, как раз такие действия и демонстрируют неразвитость эмоционального интеллекта у руководителя, ведь он не умеет работать со своими эмоциями, он просто их сбрасывает на окружающих.

Крик – это признание Вашей профессиональной управленческой некомпетентности. Это призыв о помощи слабого существа, но не руководителя которого уважают.

Еще один яркий пример: часто руководители считают, что если подчиненные не выполняют их поручения с горящими глазами, это означает, что подчиненные плохие и Вас, о, ужас, не уважают. Сколько времени и средств в компаниях тратится на восстановление уязвленного самолюбия руководителя.

Есть два примера, иллюстрирующих эту ситуацию.

Первый пример, это всеобщая «любовь» руководителей к борьбе с опозданиями!

Штрафы, дорогие системы учета рабочего времени, бесконечный контроль и т.д. И все это преследует только одну цель: дать руководителю, почувствовать, что он главный.

При этом звучит типичный псевдоаргумент, что дисциплина – это главное, и что опоздание сотрудника нарушит все бизнес процессы в компании!

Признайтесь, очень мало производств, а тем более офисов, не сможет работать, если ваши сотрудники опоздают на 5-10 минут!

Именно поэтому в разумных компаниях дают возможность разумных опозданий, я сам испытал это на себе, в одно западной (!) компании рабочий день начинался в 10.00, но до 10.30 можно было прийти и это не считалось опозданием и не требовало высиживания после рабочего дня.

И как вы думаете, во сколько приходили в основном все сотрудники?

Нет не к 10.30, а именно к 10.00.

Зато все приходили спокойными и руководство не самоутверждалось, отслеживая кто опоздал, а кто нет.

И кстати, получается парадоксальная ситуация, чем больше Вы прессуете людей, добиваясь выполнения Ваших требований, а следовательно уважения Вас как руководителя, тем меньше Вас уважают как руководителя…

То же касается и проблемы удаленной работы сотрудников и гибкого графика, очень сложно руководителю оторвать от себя такую «приятную» и дающую ощущение собственной значимости деятельность, как постоянный контроль над сотрудниками.

Но ведь это так мешает, прежде всего, руководителю, Вам приходится всех и вся контролировать, все и вся играют в интересную игру, как убежать от контроля руководителя, сымитировав работу. Именно поэтому все соц.сети активно посещаются именно с рабочих компьютеров и в рабочее время. Это такая тихая месть вам: всех и вся контролирующих руководителям.

И чтобы не попасть в эту ловушку необходимо решить, что для Вас важно: результат или контроль, то есть бизнес или эмоции.

2 шаг – «Проактивность».

Кстати, в классическом Эмоциональном интеллекте этот шаг называется «Управление/контроль эмоций». И наверно в этом неверном понимании перевода как раз и кроется главная ошибка в многочисленных интерпретациях эмоционального интеллекта.

Эмоции нельзя контролировать, а тем более их подавлять! Это аксиома!

Именно в желании контролировать свои эмоции и есть признак неразвитости эмоционального интеллекта.

Эмоции нельзя контролировать, но можно контролировать свое отношение к происходящему!

Звучит вроде бы так же само, но в этом и есть принципиальное отличие, мы не можем контролировать свои чувства, но можем сами решать, как нам реагировать на внешние факторы.

Для иллюстрации того, как мы сами решаем, на что нам реагировать и как, а на что нет может послужить следующая ситуация.

Вы идете по улице, и кто-то пьяный Вас обозвал, Вы, как правило, пойдете дальше и на Вас это подействует мало. Пьяный, что с него взять?! Типичное проактивное поведение, Вы ведь сами выбираете, как реагировать, то есть выбрали игнорировать обидчика.

Но если Вас обзовет знакомый человек, Вы попытаетесь «выяснить» с чего это он так себя ведет, то есть для Вас это будет важно, Вы будете активно реагировать, то есть выбрали активность.

Это значит, что в одной и той же ситуации Вы можете вести себя совершенно по-разному: реактивно, когда вами руководит исключительно внешний фактор и проактивно, когда вы сами решаете, как себя вести.

Например, в ловушку реактивности ловит руководителей их желание следовать всем новым идеям и стратегиям.

Кстати, типичное реактивное поведения демонстрируют биржевые игроки, все финансовые пузыри – это результат реактивного поведения. На «реактивных» игроках делают состояния «проактивные» инвесторы.

Именно поэтому Уоррен Баффет и является величайшим инвестором, он не следит за общим трендом, он ищет свои пути.

Именно поэтому компания Apple и стоит 3 трл $, практически без материальных активов, при этом только в этом году, впервые за 17 лет выплатившая дивиденды на акции.

Ее стоимость сделали реактивные игроки.

Прежде, чем внедрять новое и делать, то, что делают все, руководителю важно понять это новое и спросить себя «Зачем это нужно моей компании?».

Проактивность это умение самостоятельно решать, как действовать, а не быть марионеткой в руках окружения. То есть это и есть свойство настоящего руководителя – Лидера.

3 шаг – «Мотивация».

Шаг мотивация предполагает осознание руководителем, что мотивирует именно его. Понять это можно лишь проработав предыдущее два шага, ведь понимание себя позволит понять именно свои, а не навязанные извне потребности.

Почему этот шаг, так важен для руководителя, потому что, осознав, что его мотивация индивидуальна, руководитель осознает, что у других тоже может быть иная мотивация.

При этом выясняется, что при всей значимости материальной мотивации, нематериальная мотивация все же Главное и деньги не являются целью, а всего лишь средством.

И тогда уже руководитель не скажет, что всем сотрудникам нужны только деньги, руководитель будет способен и понимать и работать с мотивацией своих сотрудников.

А тот, кто дает мне, то, что мне действительно нужно, и является для меня значимым человеком, Лидером.

Именно на этом шаге эмоциональный интеллект руководителя становится практическим инструментом Эмоционального лидерства.

Этим шагом завершается блок «IN», касающейся работы руководителя над своими эмоциями, и мы можем перейти к блоку «OUT», где и реализуется Эмоциональное лидерство.

Блок «OUT»

4 Шаг – Чуткость. «Эмпатия»

Я неспроста поместил слово «эмпатия» в кавычки. Потому, что задача руководителя – Эмоционального лидера, не в том, чтобы всех понимать и всем сочувствовать. Это задача близких и психологов.

Руководитель с развитым эмоциональным интеллектом может понять, как его действия будут поняты подчиненными и найдет пути как донести их наиболее точно, не вызвав неадекватной реакции починенных.

Хорошим примером, иллюстрирующим нечуткость руководителей, является процедура внедрения изменений в компаниях.

По статистике, не более 20-30 % изменений в компаниях принесли, некоторый положительный результат. В остальных случаях ничего кроме вреда изменения не приносят.

Вопрос: «Почему?»

Все очень просто, руководство не умеет работать с информацией, самой лучшей стратегией считается все скрывать и ничего не говорить сотрудникам, мол, чем меньше знают, тем лучше, они все равно ничего не поймут.

Знакомо?

Природа не терпит пустоты и вместо достоверной информации компанию наполняют слухи.

Поэтому вместо того, чтобы внедрять изменения, все сотрудники заняты мыслью, что с ними будет и не пора ли искать новое место?

А ведь можно было бы просто понять, что люди хотят знать, что их конкретно ждет и тогда они бы по крайне мере не саботировали изменения.

Именно это и есть пример чуткости руководителя.

Руководитель понимает, как могут быть поняты его действия и предотвращает их неправильное понимание подчиненными.

Эмоциональное лидерство и предполагает ответственность руководителя за эмоциональное состояние подчиненных.

5 Шаг – Коммуникация

Этот шаг тесно связан с предыдущем шагом, понимая, что и как могут воспринять подчиненные, руководитель находит наиболее Эффективнее каналы коммуникации.

Эмоциональный лидер не напишет e-mail подчиненному, поздравив его с Днем Рождения, он лично поздравит, понимая какой эффект для подчиненного это будет иметь.

Наказание и поощрение – это тоже каналы коммуникации руководителя и его команды, правильно выбрав время и место, можно значительно повысить эффективность этих действий.

Все эти шаги необходимо проходить именно в строгой последовательности, нельзя перепрыгнуть на следующий шаг не пройдя предыдущий. Это не простой, но очень важный путь, как для человека, так и для руководителя.

Развитый эмоциональный интеллект является обязательной компетенцией для эффективного руководителя, при этом эмоциональный интеллект – это тот навык, который можно и нужно развивать, надо всего лишь понять, что это необходимо.

И тогда руководитель с развитым эмоциональным интеллектом может стать Эмоциональным Лидером, то есть тем, кого слушают и того, кому верят.

Три роли руководителя: Родитель, Ребенок, Взрослый.

Любая компания, любой бизнес – это всегда выражение личности ее основателя, ее руководителя, того, кто определяет, как существует эта компания, какие правила в ней приняты.