Книга Эффективного Лидера

И миссия не работает, ведь у ее заказчиков нет настоящей веры в то, что бизнес только и может быть честным и эффективным одновременно.

Именно поэтому идеи социальноориентированного бизнеса, в основном, воспринимаются как что-то сродни благотворительности, и никак не связываются с возможностью получить от этого еще и прибыль.

В сознании прочно забито, что бизнес – это только прибыль любыми путями, а социальная ответственность – это совершенно другое не про бизнес.

Пока такая установка есть в головах бизнесменов, очень сложно, практически невозможно, построить по-настоящему эффективный, рассчитанный на годы работы бизнес.

Просто бизнесменам нужно признать, что бизнес – не зло, а они не пособники зла!

Циничность возводится в чуть ли не самое важное качество бизнесменов.

У женской половины бизнес-сообщества стервозность чуть ли не добродетель. Глупость полнейшая.

Мне кажется, именно потому, что сами бизнесмены в это верят, они так обижаются, если им это говорят.

Еще раз повторю: быть честным и богатым – можно!

Продукт вне конкуренции.

Три критерия разработка Стратегии Голубого Океана.

Продажи – это коммуникации. Коммуникации, которые создают отношения или не создают их.

Управляя коммуникациями, мы управляем продажами, создавая продукт, который имеет ценность для клиента, а потому и дающий прибыль.

Сейчас все больше компаний понимает, что нельзя управлять продажами эффективно без правильного позиционирования своего продукта.

У продукта должна быть ценность и эта ценность нематериальна.

Очень долго в головах у продавцов была идея, что люди платят за качество, за меньшую цену. Именно поэтому все устремления были направлены на повышение качества и снижение цены, и может когда-то это было действительно актуально, когда товаров было мало, и они были уникальны.

Но новое время все изменило, сейчас ценность, уникальность товара не в том, что он лучше других, а в том, что он иной.

Он обладает ценностью, отличающей его от всех других товаров.

При этом ценность товара, это не только сам товар, это и продавец, который его продает и реклама, которая его сопровождает и каналы продаж, но также и Миссия компании производителя, его социальная ответственность, его отношение к экологии (например, полный переход штаб-квартиры Apple на солнечную энергию) и острым вопросам современности (гендерным и т.д.)

Мы не можем просто производить хороший товар и быть вне социальных событий мира.

Ценность товара – это образ жизни, который он формирует, и с которым клиент хочет себя ассоциировать.

И тут вопрос не только к товарам класса Люкс, нет, товар high value это абсолютно любой товар, который придает мне значимость как личности, а не только как потребителя.

Общество уходит от желания Люкса в продукте и идет к желанию Смысла в продукте.

Причем люди готовы даже на ограничения и даже на некоторые жертвы, если товар имеет Смысл. То есть потребности из материальных, переходят в потребности нематериальные, смысловые.

Понятие fair trade, organic, eco не просто характеристика, делающая товар дороже, а критерий выбора, ибо это жизненная позиция, ради которой клиент готов платить больше.

В этой связи наиболее практичной стратегией управления продаж, является Стратегия Голубого океана.

Это уже достаточно давно известная стратегия, но именно сейчас она начинает приобретать свой настоящий смысл, так как до нее дозрел Клиент в полной мере.

При этом, что удивительно, многие компании, которых мы традиционно относили к компаниям Стратегии Голубого океана, начинают совершать глупости, тянущие их в Алый океан – океан посредственностей, а компании из Алого океана начинают перебираться в Голубой отодвигая былых лидеров.

Итак, в чем же заключается система управления продажами Стратегии Голубого океана?

Первый и самый важный критерий «У вас нет конкурентов!», этот постулат должна запомнить любая компания, которая хочет стать компанией с high value продуктом.

Что это означает?

Тут проявляется главный парадокс Стратегии Голубого океана; во-первых, Голубой океан можно построить только в высококонкурентной среде, иначе ваш продукт не high value, а типичный нишевой, то есть мало кому нужный и интересный.

При этом, важно забыть о конкурентах, то есть перестать постоянно мониторить рынок, изучая, что нового предложили конкуренты, какие нынче тренды.

Трендмейкеры рынка – это теперь Вы!

И опять же важно не уходить в изоляцию, постоянно отслеживая желания Клиента, но не потакать им, а предвосхищать их!

Сложно? Да, это сложно, но оно того стоит, ибо делает ваш продукт и вашу компанию ценной, high value.

Компании Голубого океана должны перестать сравнивать себя с конкурентами, и тем более показывать рынку, что у вас есть с конкурентами что-то общее.

Именно эту ошибку совершил Apple (классический пример компании Стратегии Голубого океана), когда стал судиться с Samsung и тогда весь мир неожиданно узнал, что Iphone, почти наполовину состоит из комплектующих Samsung!

После этого начался стремительный взлет Samsung.

Именно поэтому Xiaomi никогда не станут компаний Стратегии Голубого океана, пока не перестанут копировать Apple, а компании Apple, абсолютно не надо волноваться, что ее копируют, таким образом, ее делают еще более привлекательной.

Мало кто хочет пользоваться подделкой, то есть ощущать себя тоже подделкой.

Как только у клиента появляется возможность, он покупает оригинал.

Поэтому забудьте о конкурентах, их у вас нет, есть только ваш клиент, которому необходимо создать продукт high value.

Отказ от конкурентной борьбы высвобождает массу энергии и средств на развитие, при этом вы постоянно развиваетесь, так как идете вперед, а не оглядываетесь постоянно по сторонам.

И тут важно, отметить один момент, который может быть опасен, такая изоляция может создать ощущение непогрешимости, то есть монопольности и это может привести к ошибкам, как например, Iphone X, со стеклянной задней панелью, которая легко бьется и беспроводной зарядкой убивающей батарею.

Мы не идеальны, поэтому об этом нужно помнить.

Второй критерий Стратегии Голубого океана, это цена, вернее запрет на изменение цены!

Компании со стратегией Голубого океана находятся в разных ценовых категориях (LOUIS VUITTON, Apple, IKEA, Starbucks, McDonalds, Zara), но у всех у них именно та ценовая категория, которая Ценна для клиента, поэтому, когда мы меняем цену, мы изменяем ценность для Клиента.

При этом не важно, в какую сторону мы меняем цену, главное изменение системы в глазах Клиента. И что показательно, особенно, губительно может быть снижение цены.

Именно, поэтому была ошибкой дешевая версия Ipone 5c, поэтому неверная стратегия снижения цен в McDonalds, все это может даже приносить прибыль сейчас, но убивает компанию Голубого океана, делая ее менее ценной в глазах клиента.

При этом снижение цены зачастую, достигается за счет экономии на персонале, транспорте (отказ IKEA от автобусов) и т.д., все это может снижать ценность компании, и, следовательно, снижать ценность продукта, и снижать продажи.

Потому, что клиент платит за ощущения, которое дарит компания Голубого океана, и появление неудобств очень сильно бьет по эмоциональному восприятию клиента.

Третий критерий стратегии Голубого океана – это Преимущественный акцент на развитии Достоинств и меньшее уделение внимания недостаткам. Недостатки должны быть у продукта high value, это делает его живым, то есть вызывающим эмоции.

Но эти недостатки должны не перечеркивать достоинства, а просто быть.

Ведь чем занимаются компании из Алого океана, они постоянно ищут недостатки своего продукта и постоянно его исправляют вместо того, чтобы улучшать продукт, делать его более ценным, зона развития таких компаний не в плюсах продукта, как у компаний Голубого океана, а в минусах.

При этом, конечно, компании Голубого океана, тоже работают с минусами, но делают это очень избирательно, и только с теми проблемами, что снижают high value продукта в глазах клиента.

Это, пожалуй, один из самых сложных критериев Стратегии Голубого океана, ведь бывает сложно понять, какие недостатки критичны и требуют немедленного исправления, так как могут снижать high value продукта в глазах клиента, а какие не критичны и их можно игнорировать (например, отсутствие дополнительных usb-портов у продукции Apple).

И тут есть один очень простой способ определить, что менять, а что можно оставить, это основная философия Стратегии Голубого океана – Инновация Ценности.

То есть у продукта с high value, есть два важных свойства он Инновационный, то есть несет, что-то новое, развивая Клиента, но при этом эти инновации реально нужны Клиенту.

Есть примеры, ставшие уже классическими, когда компании со стратегией Голубого океана буквально гибли, забыв эту философию.

Kodak и Nokia, эти две компании – безусловные яркие представители Голубого океана, забыли, что кроме ценности в виде стабильности для клиентов важна еще и Инновация.

Компания Motorola, наоборот увлеклась инновациями, забыв, что инновации должны быть ценны для Клиента, и после безусловного хита RAZR, выпустили телефон с круглым дисплеем AURA, который был очень сложен – инновационен в исполнении, но совершенно не нужен клиенту.

И клиенты этого им не простили.

Поэтому только те недостатки, что противоречат философии Инновации Ценности и следует исправлять, остальные – это милые недостатки, только придающие эмоциональность, а значит high value, вашему продукту.

Используя при управлении продажами эти три основные критерия Стратегии Голубого океана: Нет конкурентов, Нет изменения цены и Развитие достоинств, без упора на недостатки, можно создать правильный продукт high value, который создаст гарантированную лояльность клиента, а значит и прибыль, что и является целью продаж.

Хрематистика или БизнесЖлобство

Большинство бизнесов и бизнесменов попадают в ловушку, считая, что главной целью любого коммерческого предприятия является получение Прибыли.

Нет, это не так, хотя может и показаться, что только прибыль, то есть коммерческий успех и есть основа и главная цель Бизнеса.

«Бизнес», чья главная цель получение денег – живет 1 день, после этого все вокруг понимают, что их обманывают и используют, и бизнес просто остается без клиентов, либо «бизнесмен» попадает в тюрьму потому, что «бизнес», построенный на получение только прибыли – это банальный грабеж.

У любого настоящего бизнеса есть цель, лежащая за пределами банального получения прибыли, это и удовлетворение личных амбиций бизнесмена, это и доказательство кому-то чего-то, изменение мира и т.д. и т.п., но только не прибыль, даже если сам бизнесмен так не считает.

Все великие компании и капиталы мира создавались именно из-за желания кому-то что-то доказать, а не просто заработать много денег.

Даже бизнес рейдеров и инвестбанкиров – это не получение только прибыли, это нечто большее, хотя эти два бизнеса и имеют меньше всего отношения к реальному бизнесу, то есть бизнесу, приносящему реальный продукт, а не деньги на деньгах. Кстати, об этом еще писал Аристотель, который ввел понятие хрематистика – как определение бизнеса не полезного для общества и приносящего только деньги, а не производящего реальный продукт. Аристотель считал такой вид бизнеса отвратительным.

И тут возникает один парадокс, почему все, понимая (пусть и внутренне), что бизнес, основанный только на прибыли, неэффективен по определению, используют инструменты, характерные именно для такого типа «бизнеса», в нормальном бизнесе, рассчитанном на длительный период существования.

Вот некоторые инструменты такого хрематистического или просто Жлобского бизнеса.

1.Экономия на персонале.

Типичный инструмент псевдобизнеса – это желание экономить на персонале! Глупость несусветная, все же читали в 5 классе, что труд рабов неэффективен, так почему то, что не работало в Египте и Греции должно работать сейчас?!

Это БизнесЖлобство проявляется в желании нанять подешевле лучших специалистов – уже само по себе это звучит абсурдно, хороший специалист не может стоит дешево.

Это просто какое-то унижение здравого смысла.

За примерами далеко ходить не надо: загляните на любой работный сайт и посмотрите вакансии российских компаний.

Западные компании меньше замечены в этой глупости, и, если даже их зарплаты могут быть не самыми большими, это все компенсируется бОльшим соцпакетом и реальными гарантиями при увольнении и соблюдении ТК.

Кстати, пример к чему может приводить экономия на персонале, это маркетинговые коммуникации компаний. Это просто цирк какой-то!

Мне особенно запомнилась маркетинговая акция моего любимого (в прошлом) сотового оператора, который сначала ввел акцию «Безумные дни», когда сумма платежа удваивалась. Это было выгодно всем, мне – я получал как бы халяву, а на самом деле давал оператору беспроцентный кредит, и оператору, который получал мои деньги уже сейчас.

Но, потом все изменилось, и следующей акцией оператора было «сомнительное» предложение, что теперь при оплате на определенную сумму мне давали, аж страшно сказать 10% бонуса!!!! Вот она щедрость!

Опять попытка не упустить прибыль!

Что вы хотите? Дешевые маркетологи делаю дешевый маркетинг!

2. Экономия на Клиенте.

Следующий пример БизнесЖлобства, который не просто странен, но и опасен для бизнеса – это сильное желание экономить на клиенте!

Это, чем надо думать, когда подсовывают клиенту «гнилую» продукцию и «гнилой» сервис, не снижая при этом цены и выдавая это все за премиальность. Последнее – вообще, высший пилотаж БизнесЖлобства.

Что после этого происходит; клиент просто уходит и даже если он не уйдет сейчас, это всего лишь вопрос времени, потому что лояльность такого клиента минимальна.

Типичный пример, когда в результате сокращения персонала и увеличении нагрузки на оставшихся сотрудников в период кризиса, у компаний резко снизился уровень сервиса, при этом, чтобы компенсировать потери и соответственно прибыль компании предложили очередное «гениальное» решение – повышение цены продукта.

Ведь главное сохранение прибыли!

Честно говоря, я не знаю, чем думали люди, которые это предложили, это такое отношение к Клиенту, как к идиоту, который будет покупать Дороже за тот же продукт при ухудшении сервиса.

3.Отсутствие Стратегии.

Именно так с большой буквы, потому что Стратегия не может создаваться на год – пять, как это происходит сейчас и приход каждого нового СЕО в компанию сопровождается появлением «новой» стратегией.

«Веселый» пример компании HP, когда предыдущий СЕО Лео Апотекер предложил «гениальную» идею-стратегию продать весь бизнес HP по производству РС и заняться только сервисом и софтом, и это он предложил для компании, которая занимает первое место в мире по производству и продажам РС!..

Конечно, Апотекер пришел из рынка софта из компании SAP и другого предложить не мог, но это означает, то, что компания HP, не имеет четкой стратегии и приход нового человека с «новыми» идеями может ее легко разрушить.

Кстати, рынок очень чутко отреагировал на «гениальность» Апотекера, акции HP, упали и, теперь, компания Lenovo активно догоняет HP в производстве и продаже PC.

Стратегия компании не может иметь горизонтов на 1-5 лет, у стратегии только один горизонт – 100 лет.

Если стратегия не может быть годной на 100 лет, это всего лишь большая тактика.

Поэтому стратегии большинства компаний, которые звучат как «…увеличить долю рынка…», «… диверсифицировать активы…», «…стать лидером области…» и т.д.

Это не стратегии, это большие тактические задачи, которые лишь должны помогать реализовывать стратегию.

Вопрос: почему отсутствие стратегии относится к БизнесЖлобству? Все очень просто: именно БизнесЖлобство заставляет кидаться на любую, даже иллюзорную возможность заработать больше!

При этом все это приводит к очевидным последствиям – компания получает меньше прибыли в перспективе или даже разоряется, но перспектива никого не волнует.

Кстати, из-за своей зацикленности на прибыли, хрематистический бизнес попадает в ловушку, считая, что сотрудникам компаний для хорошей работы необходимы только деньги и, соответственно, только деньги могут быть фактором мотивации.

Деньги никого никогда не заставили работать лучше!

Это легко заметить на топ-менеджменте наших и западных компаний, чья эффективность никак не связана с теми суммами, что они получают.

Люди работают не за деньги!

Хрематистика или БизнесЖлобство – это не плохо или хорошо, это неэффективно и очень по-детски.

2.Блок. Жить как эффективный лидер.

Лидер будущего: 3 компетенции руководителя 21 век.

На свете тех изменений в бизнесе (VUCA, ESG, diversity) и обществе (общее снижение агрессии, рост продолжительности жизни), что произошли в 21 веке вполне логично, что и лидер должен измениться, а значит должны измениться и компетенции руководителя бизнеса. Те компетенции, что еще недавно считались критически важными для лидера/руководителя; агрессивность, напористость, харизматичность, теперь уже не вписываются в новые условия и становятся преградой для достижения бизнесом долгосрочных результатов в 21 веке.

В статье «Бизнес 20 века vs 21 века», я выделил 4 основные, на мой взгляд, принципа бизнеса 21 века:

«Ресурсы бесконечны и не ограничены»

«Не конкурируй с другими, найди своего клиента»

«Разнообразие и мягкая иерархия – основа бизнеса»

«Руководитель и команда – это партнеры в поиске лучшего решения».

Именно на этих 4 принципах и будет строиться система компетенций руководителя 21 века. Конечно, эти принципы ведения бизнеса еще не стали общепринятыми во всех отраслях, для этого потребуется время, но главное направление трансформации бизнеса уже понятно. И чем быстрее бизнес перейдет на адекватную внешней среде систему, тем более эффективным, а значит прибыльным он будет. А так как принципы ведения бизнеса определяются той корпоративной культурой, что построил руководитель, то роль руководителя в перестройке бизнеса 20 века в бизнес 21 века является определяющей.

Я выделил 3 ключевые компетенции руководителя, которые, на мой взгляд, максимально важны для перехода бизнеса на современный уровень.

Не быть агрессивным.

На первый взгляд, может показаться странным выбирать психологическую характеристику человека в качестве компетенции руководителя. Но в современном мире, где идет отказ бизнеса от идеи ограниченности ресурсов и, как следствие, отказ от жесткой конкуренции с другими бизнесами, а значит переход на поиск лучшего предложения для клиента (причем предложения, удовлетворяющего высшие потребности клиента: уважение и самореализацию), становится неактуальной прежняя модель лидера, как агрессивного харизматика, который не останавливается ни перед чем в достижении своей цели. Быть жёстким, быть агрессивным уже не плюс для руководителя, а фактор, снижающий его эффективность, как руководителя. Почему это так происходит?

Дело в том, что агрессия руководителя негативно влияет на два направления: на внутреннего клиента (сотрудника) и на внешнего клиента (покупателя).

Агрессия руководителя на сотрудника неэффективна, так как переводит сотрудников в эго-состояние «Ребенок» (по Эрику Берну), то есть делает их подчиняемыми и неинициативными, что естественно, сказывается на их эффективности как сотрудников. Да, они становятся исполнителями, пусть даже очень хорошими исполнителями, но в современном бизнесе ценность сотрудника не в исполнительности, а в его способности генерировать решения и быстро реагировать на проблемы. Сделать этого сотрудник в эго-состоянии «Ребенок» не может по определению.

Кстати, именно поэтому штраф, как инструмент агрессивного управления, абсолютно неэффективен, он блокирует инициативу сотрудников. И поэтому очень легко определить к какому веку относится бизнес, к 20-му, где есть целая система штрафов, или к 21-му, где штраф присутствует только как исключительная мера.

На внешнем клиенте агрессия руководителя тоже сказывается негативно, так как агрессивный руководитель, как правило, хочет получить быстрый результат, что выражается в агрессивном маркетинге (провоцирующем в клиентах низшие потребности), манипуляции при продажах и часто в отвратительном клиентском сервисе, то есть постпродажное обслуживание, как основа лояльности клиентов бывает на низком уровне. Таким образом, агрессивный руководитель строит бизнес, который лишен конкурентных преимуществ бизнеса 21 века, где главные ценности: вовлеченные инициативные сотрудники и лояльные клиенты.

Модератор, а не генератор.

Понятие высокоэффективная команда – это детище 21 века, когда стало понятно, что в условиях VUCA, то есть постоянной изменчивости и непредсказуемости мира бизнеса, прежняя система: «Один руководитель и команда исполнителей», где только руководитель был генератором идей, больше не работает. Нельзя в ситуации постоянных изменений поставить выживание бизнеса в зависимость от одного человека, от его способности реагировать и оперативно принимать правильные решение, человека с такими способностями просто нет, но есть команда, которая может при принятии решений использовать потенциал не одного руководителя, а потенциал всех ее участников. Именно поэтому одна из главных компетенций руководителя будущего – это его способность быть хорошим модератором, чтобы использовать потенциал сотрудников команды максимально эффективно. Модератор-руководитель не предлагает готовых идей, которые его команда должна исполнить, он помогает команде эти идеи генерировать, повышая вероятность появления по-настоящему интересных идей.

Высокоэффективная команда – это команда, которая свободна в движении информации на всех ее уровнях, свободна от боязни ошибок, потому что ошибка, как правило, исправляется быстро и на них команда учится, такая команда не боится проблем, потому что проблема для таких команд – это интересная ситуация, которая дает реализовать новые возможности.

Именно такая команда основа эффективного бизнеса 21 века, но создать ее может только руководитель-модератор.

Высокий уровень Эмоционального интеллекта (EI)

Хорошо развитый эмоциональный интеллект обязателен для руководителей бизнеса 21 века по двум причинам.

Первая причина в том, что эмоциональный интеллект позволяет руководителю быть более человекоориентированным, а в условиях, когда главная ценность компании определятся уровнем ее сотрудников, способность руководителя правильно работать с людьми становится условием, определяющим эффективность бизнеса. Умение выстроить мотивацию и особенно самою важную ее часть – нематериальную, определяется именно эмоциональным интеллектом. Нематериальная мотивация отвечает за высшие потребности человека (уважение и самореализацию), а значит позволяет достигать неограниченных возможностей сотрудниками за счет развития креативности и инициативности.

Умение выстроить партнерские отношения в команде и настроить всех на конструктивный деловой лад – за это тоже отвечает эмоциональный интеллект руководителя. Ведь руководитель с развитым эмоциональным интеллектом понимает, что реализация его личных амбиций происходит только посредством достижений его команды и поэтому вкладывает необходимые ресурсы в развитие команды.

Вторая причина ценности эмоционального интеллекта руководителя для бизнеса 21 века -это принятие разнообразия мира. Мир в 21 веке перестает быть замкнутым в рамках одной страны, расы, веры, ориентации, и не учитывать это разнообразие, значит терять возможности для бизнеса, не расширяя круг своих сотрудников и клиентов.

Умение быть про дело, а не про установки из прошлого 20 века и есть ключевая компетенция руководителя 21 века и именно эту компетенцию помогает развивать эмоциональный интеллект. Быть нетолерантным, консервативным в 21 веке – значит терять клиентов и партнеров по бизнесу.

Эмоциональный интеллект позволяет руководителю правильно реализовать принцип «Ничего личного, только бизнес», разделяя личное и деловое.

Таким образом, я выделил три компетенции руководителя будущего, которые, на мой взгляд, максимально соответствуют новой реальности бизнеса и жизни, также, что важно, эти три компетенции могут быть развиты независимо от того, какие изначально у руководителя были способности по ним, главное – это желание руководителя меняться, развиваться и становиться Лидером будущего.

Личная эффективность руководителя. Создание личного «Голубого океана».

У большинства руководителей есть три основные проблемы, которые мешают им стать по-настоящему эффективными и успешными руководителями.

Первая – это неспособность правильно и, главное, вовремя увольнять «плохих» сотрудников, что приводит к бесконечному стрессу как самого руководителя, так и к демотивации остальных сотрудников, которые видят, что «зло» ненаказуемо, а значит и обесценивается их хорошая работа.