Книга Эффективного Лидера

Потребность в Самореализации – самая маржинальная в плане эффективности сотрудников и команды, практически полностью основана на нематериальной составляющей мотивации.

Сюда относятся: уровень сложности задач; уровень возможности принятия решения; возможность выполнения новых функций в команде, например, стать наставником для новых сотрудников; возможность развития себя как специалиста, то есть горизонтальное развитие. А также возможность вертикального развития в команде. Возможность проходить дополнительное обучение, при этом возможен вариант как за счет работодателя, так и за свой счет.

Таким образом, для руководителя команды важно понимать, что любая мотивация в команде должна быть основана на следующих важных моментах.

Первое – это осознание, что наиболее эффективной формой мотивации сотрудников и команды является положительное подкрепление.

Второе – отрицательное подкрепление – это не способ управления, а лишь форма определения границ необходимого поведения, а значит не может быть основой мотивации. Штраф – это сигнал для руководителя о проблеме в команде, а не основа управления, а значит должен быть редкостью.

Третье – для эффективного развития компетенций сотрудников, а значит эффективности команды, должны быть удовлетворены базовые потребности сотрудников: Физиологические, Безопасность, Принадлежность к группе. И экономить на них нельзя, так как без удовлетворения этих потребностей невозможна профессиональная реализация сотрудников и команды.

Четвертое – высшие потребности Уважение и Самореализация сотрудников и команды – это то, что отвечает за профессиональную реализацию и эффективность сотрудников команды, находится полностью в зоне ответственности руководителя, так как не требует материальной мотивации и удовлетворяется нематериальной.

Пятое – система мотивации команды – это живой механизм и очень важно вовлекать сотрудников в развитие и совершенствование его, поэтому руководителю очень важно находиться в постоянном контакте с командой, чтобы оперативно реагировать на изменение ситуации в команде, особенно в условиях меняющегося рынка и роста компании.

У каждой команды должна быть понятная прозрачная система мотивации, по которой команда понимает принципы деятельности бизнеса и роль каждого в нем.

Технология полевого коучинга.

Одним из главных трендов в современном бизнес-образовании – является фокус на личности обучаемого. Обучаемый теперь не объект, а субъект процесса обучения. Основная идея коучинга состоит в том, что знания у человека уже есть и, необходимо, помочь их осознать и правильно использовать.

Сейчас коучинг получил довольно широкое распространение, в основном, в обучении управленцев, что, в общем-то, и вполне понятно, ведь предполагается индивидуальное обучение, а это, конечно же, удовольствие не дешевое.

Но, в некоторых компаниях, пока в основном западных, осознав эффективность коучинга как формы и стиля обучения, была разработана технология «Полевого коучинга», то есть такого коучинга, который можно использовать непосредственно в процессе работы сотрудников, причем всех уровней компании. Такая технология позволяет достичь значительных результатов, к тому же ее можно дополнить уже устоявшимися технологиями – тренингами, семинарами, наставничеством и т.д.

При этом именно сочетание всех этих традиционных технологий с полевым коучингом приносит значительно больший эффект, чем без полевого коучинга.

Это связанно с тем, что Полевой коучинг, позволяет вовремя увидеть зоны развития сотрудника и дать именно ту информационную поддержку, которая необходима ему для достижения большей эффективности.

При этом сотрудник, участвующий в полевом коучинге, не испытывает давления, а получает индивидуальную «консультацию», в кавычках, потому что консультацию он получает от себя, ведь коуч лишь помогает понять, что именно ему нужно. Это, несомненно, воспринимается как внимание и участие, которых так часто не хватает сотрудникам в больших компаниях.

Кроме того, если обычно обучение охватывает тех сотрудников, у которых есть проблемы, то полевой коучинг позволяет дать внимание также и тем сотрудникам, о которых мы обычно забываем, а именно тем, у кого все вроде получается. Но им тоже необходимо внимание, и именно из-за отсутствия этого внимания они ищут его на стороне – у других работодателей. Уходят лучшие, не получив признания. Знакомая ситуация, не правда ли?

Итак, давайте разберем технологию «Полевого коучинга» детально, чтобы понять, как ее правильно внедрить и использовать, и какие моменты необходимо учесть.

Перед тем как перейти к рассмотрению технологии необходимо прояснить важный момент: кто может быть полевым коучем в организации? Здесь похожая ситуация с наставничеством, а именно: коучем можно стать только по желанию, любой насилие недопустимо.

Принципиальное отличие полевого коучинга от наставничества: полевой коуч необязательно должен быть более опытным сотрудником, чем коучируемый. Ведь, как мы помним, в коучинге ответ уже есть у коучируемого, его просто необходимо помочь озвучить и дать правильную, конструктивную обратную связь.

К тому же Полевой коучинг предполагает возможность взаимного коучинга, когда участники меняются местами и вчерашний коуч выступает в роли коучируемого.

Исходя из личного опыта внедрения системы Полевого коучинга в компании, я бы порекомендовал внутренних полевых коучей, именно из-за возможностей взаимного коучинга, повышающего эффект от коуч-сессий. А возможен и вариант перевода в полевые коучи сотрудников компании, для которых эта деятельность становится основной, то есть может получаться такой вариант внутреннего тренера.

Внешние коучи не вполне соответствуют идее Полевого коучинга, так как это удорожает процесс, и к тому же не создается преемственности и системы в компании. Внешнего коуча целесообразно использовать для обучения технологиям будущих внутренних коучей. Кроме того, внешние коучи могут помогать правильному внедрению и последующему аудиту системы. Особенно эффективна технология «Полевого коучинга», когда в компании есть система грейдов сотрудников.

В такой ситуации «Полевой коучинг» воспринимается как помощь в достижении более высокого грейда, и вопрос мотивации к участию в «Полевом коучинге» не возникает. При этом и сам «Полевой коучинг» подстраивается к требованиям грейдов и становить более конкретным и последовательным, а значит и результативным.

Итак, я перечислю этапы «Полевого коучинга» и мы разберем каждый этап по отдельности.

1. Подготовка – 2. Установление контакта – 3. Наблюдение – 4. «Получение» Обратной связи от коучируемого – 5. Предоставление Обратной связи – 6. Выработка плана развития – 7. Помощь в реализации Плана развития.

1. Подготовка. На этом этапе коуч выбирает участника коуч-сессии. И здесь выбор может основываться либо на просьбе руководства помочь тому или иному сотруднику, либо, когда процесс Полевого коучинга уже запущен в компании, на основании предыдущих коуч-сессий. Здесь важно предупредить коучируемого о сроках и времени предстоящего Полевого коучинга.

Так как коуч проводит коуч-сессию в условиях работы сотрудника (в поле), то важно понимать, что на время Полевого коучинга сотрудник, хотя и будет выполнять свою обычную работу, но на час-полтора он будет выключен из нее для проведения коуч-беседы (коуч-сессии).

Сам Полевой коучинг я рекомендую проводить в первой половине дня, чтобы вторая половина дня была уже свободна, и сотрудник мог бы работать как обычно. Тратить целый день на Полевой коучинг, считаю нецелесообразным, так как основные темы (проблемы), для коуч-беседы можно будет увидеть в течение 2-3 часов наблюдения. Дело еще и в том, что для коуч-сессий выбирается для обсуждения максимум один-два навыка.

2. Установление контакта. Чрезвычайно важный этап для эффективного проведения Полевого коучинга. Так как коучу предстоит наблюдать за работой коучируемого сотрудника, важно создать атмосферу доверия между коучем и коучируемым. Поэтому коучу необходимо быть предельно корректным и донести, что его задача не следить за сотрудником, а помочь ему добиться большего. Для этого оговаривается цель Полевого коучинга и объясняется, что это даст коучируемому (например, отработка в ходе полевого коучинга навыка необходимого, для более высокого грейда даст возможность сотруднику претендовать на повышения грейда и т.д.).

3.Наблюдение. Один из важных и сложных этапов. Полевой коуч должен не мешать коучируемому выполнять его работу. Именно принцип невмешательства позволяет понять, что необходимо улучшить в деятельности сотрудника, поэтому важно объяснить коучируемому, что коуч, когда делает пометки в своем блокноте (а это необходимо обязательно делать), не отмечает какие-то недостатки, а просто отмечает свои мысли для обсуждения в коуч-беседе. Как уже отмечалось выше, этап наблюдения не должен занимать весь день, достаточно 2-3 часов.

4. «Получение» Обратной связи от коучируемого. Именно с этого этапа начинается коуч-беседа. Для того чтобы коуч-беседа прошла эффективно, необходимо найти место, где бы коуча и коучируемого ничто не отвлекало (варианты: переговорная, кафе рядом с офисом и т.д.). Итак, когда место найдено, приступаем к коуч-беседе. Во-первых, коуч должен попросить коучируемого определить, что ему сегодня удалось и почему, как он думает. Важно начать с позитива, это снимет напряжение и даст возможность построить коуч-беседу в конструктивном, доверительном русле, важно, чтобы коучируемый не боялся обсуждать свои действия. Затем спрашивается, что можно было бы сделать лучше, эффективней. Нельзя говорить, что что-то было плохо. Есть эффективные и неэффективные действия, а не хорошие и плохие. Определение «неэффективное» поведение не несет отрицательного эмоционального заряда, а означает лишь то, что в данной ситуации это не приносит ожидаемого результата. На этом этапе основным инструментом коуча являются приемы активного слушания.

5. Предоставление Обратной связи. После того как коучируемый сотрудник высказался, наступает очередь коуча предоставить обратную связь. И здесь работает тот же принцип, что и на предыдущем этапе: начинаем с позитива. Что удалось, что было эффективным, что произвело впечатление. И только после этого говорится о том, что можно было сделать более эффективно. Но ни в коем случае нельзя говорить коучируемому, как именно надо сделать по-другому. Это должен проговорить сам коучируемый, иначе это будет решение коуча, а не его собственным. Поэтому здесь уместен вопрос: «А как это можно было сделать более эффективно?» Этот момент предоставления обратной связи и есть один из самых важных моментов Полевого коучинга, ведь коучируемый задумывается, что ему необходимо изменить в своих действиях и именно на основании того, что он скажет, будут строиться следующие этапы нового эффективного поведения. Еще один момент, который важно учесть при подготовке коучей для Полевого коучинга: это развитие навыка предоставления Обратной связи (feedback), этот навык является залогом успеха всего Полевого коучинга, поэтому требует тщательной предварительной подготовки. Я не буду здесь подробно останавливаться на правилах предоставления обратной связи: информацию об этом можно легко найти в литературе.

6. Выработка Плана развития. После того как коучируемый с помощью коуча определил, что в своих действиях ему необходимо изменить, наступает этап выяснения, что коучируемому для этого необходимо. Это может быть дополнительный тренинг, изучение литературы, консультация более опытных сотрудников и т.д. Все это важно совместно согласовать и прописать План развития, записывает и коуч (на основании этого Плана будет основываться дальнейшие сессии Полевого коучинга), и коучируемый. Также прописываются контрольные точки, это делается для возможности внесения корректировки в уже составленный План развития.

7. Помощь в реализации Плана развития. На этом этапе очень важно соблюсти все договоренности предыдущего этапа и оказать помощь в их выполнении. И конечно, отслеживать выполнение Плана по контрольным точкам, оговоренным ранее.

Как видите, Полевой коучинг вполне технологичен и реализуем в компаниях любого уровня. Требуется лишь готовность освоить технологию и подобрать сотрудников на роли полевых коучей. Как я уже отмечал выше, Полевой коучинг позволяет получить всем сотрудникам компании внимание и конструктивную обратную связь. При этом Полевой коучинг позволяет настраивать процесс обучения в тонком режиме, а именно индивидуально. Таким образом, Полевой коучинг и традиционные технологии обучения (тренинги, семинары и т.д.) при совместном применении в компании создают значительный синергетический эффект.

Миссия компании как инструмент эффективности бизнеса.

Недавно, проводя семинар-практикум для собственников и генеральных директоров, посвященный миссии компании, я в очередной раз столкнулся с любопытной ситуацией. У участников, которые, несомненно, понимали важность миссии для их компаний, иначе они бы не купили этот семинар, было чувство неприятия и даже отторжения идеи миссии.

Это очень знакомая и, к сожалению, довольно обычная ситуация, когда по-настоящему хорошая идея у нас низводится до такого состояния обесценивания, что у людей даже на уровне ее озвучивания возникает отторжение. Примеров можно привести множество.

Это и Дейл Карнеги, которого у нас в стране взяли на вооружение в основном доморощенные манипуляторы и тем самым сформировали отторжение у остальных нормальных людей.

Это и НЛП, которое из хорошей идеи как правильно доносить информацию до собеседника с разными формами усвоения (визуалы, аудиоалы, кинестетики и т.д.), превратилось опять же в основной инструмент манипуляторов, и снова нормальное сообщество отвергло эту идею. Все это смело можно отнести и к Миссии компании. Но может быть не идеи виноваты в том, что их пытаются использовать нечистоплотные личности.

Давайте попробуем понять, что может дать Миссия (именно с большой буквы) компании, без оглядки на тот отрицательный опыт, что есть у каждого из нас.

Итак, миссия есть практически у каждой второй компании, и практически все они к настоящей Миссии компании никакого отношения не имеют.

Как правило, в миссиях (псевдомиссии я буду писать с маленькой буквы, не хочется смешивать «такое» с высоким) указывают и экономические показатели (кого это должно вдохновлять?) и желание занять долю рынка, и какие-то непонятные технические характеристики, в общем, все что под руку попадется.

Доходит до полной профанации, когда у некоторых компаний (один известный банк) есть две миссии. Видимо, им так понравился процесс создания, что было очень сложно остановиться, да еще плюс консультанты, помогавшие в этом «действии», видимо решили, что таким образом могут показать свою эффективность – вот за ваши деньги мы в два раза больше сделали. Доплатите.

При этом у большинства возникает вполне справедливый вопрос: а зачем Миссия вообще нужна коммерческому предприятию, ведь его главная цель приносить прибыль, быть экономически эффективным. С этим замечанием нельзя не согласиться, да, у всех коммерческих предприятий есть основной показатель эффективности – это прибыль, притом желательно чистая. Но именно Миссия и позволяет предприятию быть по-настоящему эффективным, и не один год, а долго, если это, конечно, входит в Ваши планы как собственника.

В этом главный вопрос, кому нужна миссия, какой компании нужна миссия. Миссия – это мощный инструмент, и если Вы как собственник не предполагаете вести бизнес дольше двух-трех лет, а рассчитываете, заняв определенную долю рынка и достигнув определенной капитализации продать бизнес (это совсем не плохо), то лучше даже не думайте о миссии, она Вам точно не нужна.

При этом миссия для такого предприятия может быть даже вредна, так как может рождать ненужные надежды у окружающих и, главное, дискредитировать саму идею Миссии, ничего не принося собственникам компании.

Не всем нужна миссия, ее нужно заслужить, до нее нужно дорасти.

Но подумайте, а для чего Вы, лично Вы зарабатываете деньги? Ведь эти деньги Вам для кого-то или для чего-то нужны? Вот это и есть ваша миссия. Так и у компании должна быть миссия, то есть то, для чего все это происходит, то, для чего все это зарабатывается.

Одной из главных проблем современного бизнеса является проблема выгорания собственников и руководителей. Да, вначале многим, было важно просто заработать деньги, и мы делали все для этого, это была «цель», и вот деньги есть, а дальше, что?!

Многие успешные предприниматели, оказываются в ситуации, когда не понятно, что делать и для чего жить дальше. Исчезла былая цель и нужно искать новую. Ага, вот она – еще больше яхта и т.д. Но это не новая цель, это тупик, вернее порочный круг. Этот кризис выгорания и есть кризис отсутствия истинной цели, цели без кавычек – Миссии.

Итак, Миссия, это то, для чего Вы хотите жить и работать и те ценности, которые важны именно для Вас. Имея четкую и понятную Миссию, компания показывает, для кого она работает и кого хочет видеть среди своих сотрудников.

Именно эти два критерия и важно брать при выборе миссии, то есть определение Ваших внешних клиентов – клиентов, и внутренних клиентов – сотрудников. И самое главное, то, что заложено в миссии, должно быть Важным, по-настоящему Важным именно лично для Вас.

При всей важности внутренних и внешних клиентов, именно Вы, собственник, формируете миссию вашей компании. Именно Вы декларируете в Миссии кого хотите иметь рядом с собой, а кого – нет.

Ведь важно не только иметь рядом союзников, но и наверно еще более важно для эффективности бизнеса, не иметь внутри вашей компании балласт, не разделяющий Ваших ценностей. Очень важно помнить: только один вид конфликта не имеет разрешения – конфликт ценностей.

Поэтому принцип «сначала Кто» озвученный Джимом Коллинзов в книге «От Хорошего к Великому», абсолютно справедлив.

Приведу пример, может быть, он покажется Вам несколько странным, но он вполне красноречиво иллюстрирует, что я имею ввиду. Итак, предположим у некой компании «Миссия»: «Мы делаем из разрушения искусство», понимаю, звучит странно, но просто давайте разберем для кого и на кого эта «Миссия» ориентирована.

Во-первых, в этой «Миссии» мы четко сказали, чем думаем заниматься, и на каких клиентов рассчитываем и кого хотим видеть среди «сотрудников». То, есть мы обозначили наши ценности, и те, кому важно создавать, а не разрушать, вряд ли пойдут к нам работать, но нам они и не нужны.

Мы ведь в «Миссии» указали какие ценности для нас важны, и поэтому человек, идущий к нам на работу уже представляет, чем он будет заниматься, поэтому вероятность конфликта ценностей сводится к минимуму.

Таким простым способом мы показали, кого хотим видеть нашим внутренним клиентом – Сотрудником. Мы создали наиболее благоприятный механизм подбора именно тех сотрудников, которые нам нужны, а не тот формат массового (бестолкового) набора, который практикуют некоторые компании, тратя время и огромные материальные ресурсы, подбирая персонал по неясным, неконкретным критериям.

Во-вторых, мы написали в «Миссии», что хотим создать из разрушения искусство, и значит, мы хотим использовать высококлассных специалистов, а не отморозков, следовательно, мы опять же сделали два важных посыла. Первый для внутренних клиентов – сотрудников, ведь, кроме общих ценностей мы хотим от них и профессиональности и определенной квалификации, а следовательно, готовы искать лучших и работать с лучшими, тратя на них ресурсы.

Второй посыл нашим внешним клиентам – клиентам: мы профессионалы и принимаем только высокопрофессиональные (дорогие, маржинальные) заказы, поэтому и обращаться с глупостями к нам не стоит, мы своей «Миссией» охарактеризовали свою целевую и ценовую аудиторию.

Еще один важный критерий и плюс этой нашей «Миссии»: она недостижима, т.е. она неконкретна (сделать разрушение искусством), и соответственно к ней стремиться можно сколько угодно долго – выгорания точно не будет.

Мы же создали значимый для нас, для наших сотрудников и клиентов, неконкретный, но очень емкий ориентир, который очень хочется достичь, и который всегда будет недостижимым.

Любое достижение и развитие в реализации этой «Миссии» позволит увидеть новые возможности, к которым можно идти.

Это и есть критерии настоящей миссии, она вдохновляет, направляет, и при этом она недостижима, то есть бесконечна. Она на всю жизнь.

В заключении хочу предложить конкретную технологию создания миссии, это технология проста и сложна одновременно.

Просто при разработке своей миссии, задайте себе три самых важных вопросов.

1.Чем Вы хотите заниматься?

2.Кого Вы хотите видеть среди своих сотрудников-союзников?

3.Кого Вы хотите видеть клиентами Вашей компании?

Проведите мозговой штурм, и выпишите все конкретные характеристики по каждому вопросу. Старайтесь не контролировать себя и своих коллег, лучший вариант, если Вам поможет хороший фасилитатор-консультант, кто-то должен вести записи Ваших мыслей.

И тогда миссия, именно Ваша миссия прояснится. А это действительно дорого стоит, как в материальном (экономия на подборе нужного персонала, правильный выбор целевой аудитории, правильный выбор продукта и соответственно правильная маркетинговая стратегия), так и в духовном плане – Вы будите делать то, что Вам хочется и нравится делать.

А это и есть Счастье.