«Додо»: от подвала до миллиарда. Как маленькая пиццерия из Сыктывкара стала глобальной компанией

Федор Овчинников

https://sila-uma.ru/rr/18

Чем «Додо» не стартап

Оценка в шесть миллионов долларов, конечно, многих впечатлила. «Почему так много?» – удивлялись читатели блога. Федор отвечал: «Потому что, если у нас получится осуществить задуманное, она будет стоить через некоторое время гораздо больше». Для кого-то этого объяснения оказалось достаточно. По крайней мере, на почту стали опять приходить предложения. Однако с самого начала основным претендентом оказался Сергей Белоусов, с которым Овчинникова познакомил первый инвестор, Василий Филиппов.

Белоусов основал глобально успешные и респектабельные айти-компании Acronis и Parallels. Он давно уже стал международным предпринимателем, даже успел сменить имя на Серж Белл, но по-прежнему играл заметную роль в российском айти-бизнесе. Его венчурный фонд Runa Capital хоть и открыл штаб-квартиру в Калифорнии, но поддерживал тесные связи с Россией и активно инвестировал в российские стартапы. А чем «Додо» не стартап?

Федор сидит за столиком у окна в «Кофемании» на Большой Никитской, перед ним – Ольга Маслихова из Runa Capital. «Кофемания» – сеть дорогих кофеен, популярная у состоятельных жителей Москвы. Обычно ее точки расположены в центрах деловой активности города. Кофейня на Большой Никитской – самая близкая к Кремлю, она располагается прямо в здании Московской консерватории. Публика здесь соответствующая – посетители хотят видеть себя людьми влиятельными и возвышенными.

Собеседница Овчинникова (в отличие от него самого) идеально вписывается в эту среду. Хорошо одетая молодая женщина с длинными рыжими волосами и ярко-красной губной помадой слушает внимательно, задает серьезные вопросы. Ее интересуют цифры, коэффициенты, прогнозы. Она хорошо знает, как ключевые бизнес-метрики называются по-английски.

Федор не так хорошо разбирается в терминологии, но отвечает уверенно и откровенно, рассказывает с большим жаром и энергией о своей компании, ее грандиозных планах, старается заразить Маслихову идеей айти-пиццерии, которая выигрывает за счет оцифровки всех процессов. Он понимает, что на таком этапе привлечение инвестиций – своего рода игра. Здесь мало места для математики и много для веры: готов ты поставить на этого человека или не готов. Федор считает, что в него уже можно поверить. А еще ему очень нужны десять миллионов.

Все идет хорошо, и они наконец добираются до демо. Овчинников показывает, как работает «Додо ИС» – сердце айти-пиццерии. Он поворачивает ноутбук к Маслиховой. Та смотрит на дисплей с недоумением. На нем сообщение об ошибке. Федор изо всех сил старается сохранить спокойствие и звонит программистам: просит как можно скорее, вот прямо сейчас «поднять» упавшую систему.

Оживить упавшую в самый неподходящий момент «Додо ИС» так и не удалось. Федор боялся, что эта неприятность могла свести весь эффект его питча на нет. Но кажется, зря. Маслихова стала запрашивать детальные планы компании, а он начал проводить немало времени за подготовкой отчетов и прогнозов. Рабочий день уходил на срочные задачи – динамично растущий бизнес требовал постоянного внимания, так что отчеты он делал ночами. Среди них – такой эпохальный документ, как бизнес-план на два года вперед. Овчинников покорно строил графики грядущего роста, не особенно хорошо представляя при этом, что будет с его бизнесом даже через несколько месяцев.

Магия умных денег

Тогда же, в начале осени, как раз запускались первые франчайзи: Владимир Горецкий в Смоленске, Дмитрий Троян в Самаре. Федор ездил на торжественные открытия. Помимо этого, он лично помогал всем тестовым франчайзи наладить дела. В то же время ему по-прежнему приходилось заниматься буквально всем: верстать рекламные макеты, развивать меню, следить за финансами. Параллельно создавались новые модули «Додо ИС», и в этом Овчинников тоже активно участвовал: писал технические задания, продумывал архитектуру, сам рисовал интерфейсы.

Успехи, конечно, окрыляли, но Федор чувствовал, что скоро разорвется на части. Настало время развивать команду и расширять бизнес. Чтобы нанять людей, способных взять на себя целые направления бизнеса, необходимы деньги. А значит, надо давать инвесторам нужную им информацию, даже если приходится работать ночами. Овчинников прекрасно понимал, что бизнес-план на два года вперед не имел никакого смысла. Он мучился, осознавая, как много усилий тратится на какие-то формальности. Однако магия «умных» денег и перспектива инвестиций от легендарного предпринимателя подталкивали его играть по этим странным правилам венчурного бизнеса.

В конце сентября его терпение стало иссякать – как и запас денег на счетах. Овчинников прямо спросил Маслихову: будут они инвестировать или нет? Ответ: скорее да, но надо увидеться лично с Сергеем, а он надолго улетает в Америку. Когда? Послезавтра. Сейчас он в Казани. Овчинников сразу начал искать билеты на самолет. Прямых рейсов не нашел – только через Москву, а с пересадкой дорога занимала больше суток. К тому моменту Белоусов уже улетит в Америку.

Федор звонит другу – тому самому, которому продал «Телесемь». Друг этот – не только предприниматель, но и большой энтузиаст автопутешествий, а также обладатель роскошного автомобиля Land Cruiser. Да и вообще, легкий на подъем человек. «Поехали в Казань», – говорит Федор.

Дальше – восемьсот километров через октябрьские дожди по дорогам разного качества. В Казани Овчинников пытается дозвониться до Белоусова, а тот не берет трубку. Отвечает лишь через несколько часов и приглашает встретиться в ресторане.

Новое соприкосновение с миром «большого венчура» снова происходит в красивом месте – с видом на Волгу. Это, кажется, самый дорогой ресторан города. Федор впервые лично встречается с Белоусовым. Маслихова тоже здесь.

Инвестор не позволяет ему насладиться высокой кухней. Он постоянно задает один вопрос и, не дав толком времени на ответ, бросает следующий, еще более заковыристый. Будто пытается загнать собеседника в угол. Это выглядит странно, даже эпатажно. И хотя вопросы, конечно, касаются бизнеса, создается ощущение, что Овчинникова проверяют скорее на прочность, чем на знание финансовой модели. Кажется, это самое жесткое стресс-интервью в его жизни.

После двух часов стресс-интервью Белоусов наконец согласился инвестировать. Правда, потребовал долю больше, чем хотелось отдавать Федору. Несмотря на сомнения, он все же решился на сделку. Если инвестор с мировым именем вложится в «Додо», это облегчит привлечение новых раундов.

Skagi chto nibud

Федор Овчинников привык, что сделки совершаются по рукопожатию, а договор – формальность, с которой можно справиться быстро и просто. Не дожидаясь подписания бумаг и получения финансирования, он дал зеленый свет всем тем инициативам, что ждали денежных вливаний. Прежде всего – единому кол-центру.

По мере подключения первых франчайзи остро встал вопрос контроля продаж и качества сервиса. До разработки собственного сайта по приему заказов было еще далеко, и единый кол-центр мог стать альтернативным решением. Чтобы заказать пиццу, клиенты и в Сыктывкаре, и в Смоленске, и в Самаре звонили бы на один и тот же федеральный номер. Операторы принимали бы заказ и направляли его в нужную пиццерию, обеспечивая тем самым единый стандарт обслуживания и параллельно контролируя продажи франчайзи.

Для многих отраслей такие центры не новость, но для мирового рынка пиццы это была инновация. Каждая пиццерия больших американских брендов, таких как Domino’s или Papa John’s, принимала заказы самостоятельно. Эти сети строились в 1960–1970-х годах, когда технологии еще не позволяли централизовать процесс.

Чтобы принять заказ, оператору требуется актуальная информация о доступном меню в каждой пиццерии, к тому же нужно еще и передать поступивший заказ на точку. Даже если меню у всех одинаковое, какие-то блюда могут временно оказаться недоступными из-за нехватки ингредиентов. Как об этом узнать оператору?

Интернет и облачные технологии могли решить проблему. «Додо Пицца» уже построила зачатки такой системы: в Сыктывкаре заказы принимались только на Первомайской и при необходимости отправлялись во вторую пиццерию через «Додо ИС». Однако Смоленск и Самара, перешедшие в «Додо», продолжали принимать заказы самостоятельно. Поэтому Федор торопился: он хотел, чтобы новые пиццерии запускались уже с единым кол-центром. Ведь чем дальше, тем сложнее будет убедить партнеров отказаться от собственных номеров.

Кол-центр требовал прямых инвестиций в доработку «Додо ИС», покупку красивого номера 8–800–333–00–60 и наем операторов. Овчинников при этом считал, что будет справедливо, если франчайзи станут платить управляющей компании за каждый принятый заказ, ведь это освобождает их от необходимости самим содержать операторов. Но он понимал, что прямо сейчас «продать» подобную услугу будет непросто, поэтому придется пока субсидировать расходы на кол-центр. К счастью, инвестиции Белоусова могли до поры до времени покрывать эти затраты.

Только завершить сделку все никак не получалось. Требованием инвестора стала инкорпорация «Додо» в условиях британского права – а это мероприятие долгое и дорогое. Поэтому пока что договорились сделать так называемый bridge loan – заем, позволяющий компании продержаться до прихода основной суммы. Термин bridge loan Федор впервые услышал в тот памятный вечер в казанском ресторане.

Документы по займу готовили инвесторы. Но время шло. Когда стало понятно, что они не готовы, а «Додо» уже на грани кассового разрыва, Овчинников начал писать и звонить и Белоусову, и Маслиховой. День, два, пять. Никакого ответа. Бессмысленные бизнес-планы, стресс-интервью, а теперь еще и загадочное исчезновение. Можно ждать, когда небожители вспомнят о его существовании, а можно действовать. Федор решил действовать, благо у него под рукой остались письма людей, которые обратились к нему после публикации инвестпредложения в блоге.

Да, альтернативные кандидаты не были знаменитыми венчурными инвесторами. Просто какие-то незнакомцы из интернета, про которых Федор не знал ровным счетом ничего. Но ведь он ничего не знал и про Василия Филиппова, пока не заключил с ним сделку. И вышло все замечательно. Крутой инвестор – хорошо, но инвестор, который предсказуем и последователен, – лучше.

Из всех предложений он всерьез рассматривал только три. На первом месте стоял, конечно, Белоусов. Сейчас настало время вспомнить о номере два и номере три. Федор написал обоим кандидатам. Второй инвестор сказал, что подумает на следующей неделе. Третий ответил, что готов подписать сделку уже завтра – прямо в субботу.

На подробное изучение биографий времени не оставалось, но навскидку инвестор, Станислав Семионов, показался заслуживающим доверия: успешный предприниматель, владелец московского диджитал-агентства Webit, которое занималось разработкой веб-сайтов. Овчинников сразу купил билет на самолет и уже утром приземлился в Москве. Офис агентства рядом с Ленинградским вокзалом оказался довольно скромным, а владелец сам открыл дверь пустого в выходной день помещения. Стены офиса украшали постеры. Соглашение подписали под дулом пистолетов Винсента Веги и Джулса Виннфилда из «Криминального чтива».

Уже на следующей неделе деньги поступили на счет, и Овчинников проинформировал Белоусова, что принял другое предложение. Тот пришел в недоумение. Объяснил, что они по-прежнему заинтересованы в сделке, просто были в отъезде, без доступа к интернету. Письма он писал по-английски – возможно, русской раскладки не оказалось под рукой. Но одну фразу в конце он набрал все же по-русски, хоть и латиницей: “Vassily – skagi chto nibud”.

Белоусов взывал к стоявшему в копии Василию Филиппову – чтобы тот привел в чувство этого странного человека из Сыктывкара. Но что мог сказать Филиппов? Дело было сделано.

«Прогулка по канату над бассейном с акулами и пираньями»

Финансирование роста – одна из важнейших проблем стартапа. Здесь необходимо выбрать правильную стратегию и тактику. Задача заключается в том, чтобы привлечь необходимое количество денег в нужное время, не потеряв при этом контроль над бизнесом. Нехватка инвестиций может погубить потенциально успешный проект. Можно совсем немного опоздать с деньгами, и стартапу просто не хватит «воздуха» или «топлива» для перехода на новый уровень, и «огонек» потухнет. Бывает и обратная ситуация. Можно получить слишком много денег на раннем этапе. Это может расслабить и в конечном счете погубить компанию. Можно найти не подходящего для бизнеса инвестора – попасть в зависимость от ошибочных бизнес-планов и стратегией, принятых «на берегу», и потерять мобильность. Можно взять «короткие» деньги в банке и впасть в зависимость от операционной прибыльности всего бизнеса. Таким образом, поиск финансирования, как, впрочем, и все в жизни бизнес-стартапа, напоминает прогулку по канату над бассейном с акулами и пираньями.

Федор Овчинников

https://sila-uma.ru/rr/19

«Я умру бомжом»

В январе 2013 года Федор открыл данные продаж пиццерий «Додо» – и своих, и партнерских – для «всех участников системы “Додо”». Это определение включало и менеджеров компании, и самих франчайзи, и их сотрудников. Таблицы с продажами он публиковал и раньше, но теперь сбор и публикация метрик становились регулярными – и обязательными. Отказаться обнародовать свою выручку партнер «Додо» уже не мог.

Это стало еще одним шагом компании к открытости. К тому моменту на кухнях всех пиццерий «Додо» уже стояли веб-камеры. Каждый желающий мог зайти в интернет и посмотреть, как в пиццериях Сыктывкара, Ухты или Смоленска готовят очередную пиццу. Сотрудники, зная это, поддерживали чистоту и порядок, а клиенты могли в этом убедиться в любой момент. Открытость вынуждала держаться стандартов и работать на уровне.

Компания становилась прозрачной и в прямом смысле, и в переносном, финансовом.

Публикуя продажи всех пиццерий, Федор рассчитывал, что открытость заставит и его самого, и всю команду искать решения и добиваться успеха для всех франчайзи. Зато доверие к открытой франшизе «Додо» будет на порядок выше, чем к другим брендам, которые рекламируют только самые успешные свои точки и скрывают провальные.

Кроме того, он верил, что открытые продажи создают здоровую соревновательную атмосферу и стимулируют обмен знаниями в «системе “Додо”». Увидев рост продаж другого франчайзи, партнер «Додо» мог позвонить и спросить: «Как это у тебя получилось?» На такой вопрос следовал честный ответ, потому что партнеры хоть и соревновались, но не конкурировали. Сеть строилась по принципу «один город – один франчайзи». Владимиру Горецкому из Смоленска нечего было делить с Дмитрием Трояном из Самары. Зато было чем поделиться.

https://sila-uma.ru/rr/20

Наши партнеры-франчайзи – амбициозные предприниматели. Сравнение показателей создает здоровую соревновательную атмосферу.

Пока, впрочем, делились больше не успехами, а проблемами. К тому моменту выручка единственной пиццерии с рестораном на Первомайской уже приблизилась к шести миллионам рублей, но из всех «тестовых» франчайзи только Андрей Петелин чувствовал себя уверенно. Его доставка показывала более полутора миллионов рублей оборота и устойчиво росла. Остальные предприятия в лучшем случае героически боролись за выход в ноль, в худшем – оставались убыточными.

Все-таки вывеска «Додо Пицца» за пределами Сыктывкара мало что говорила людям, а «Додо ИС» помогала с потоком заказов на кухне, но не решала проблему их отсутствия. В первые месяцы работы в Сарапуле и даже относительно богатой Самаре продажи партнеров колебались в районе шестисот тысяч ежемесячно, а в Белгороде недотягивали и до четырехсот. Античемпионом оказался Челябинск, где за первую неделю работы в ноябре 2013 года заказали единственную пиццу. Это сделала мама одного из основателей.

«В Самаре как-то грустно совсем. Работают год, а показатели чуть ли не в пять раз меньше Сыктывкара, хотя это богатый город-миллионник», – комментировали читатели блога. «Я уверен, что “Додо Пицца Самара” вырастет, потому что другого варианта нет, потому что это “Додо Пицца”, и мы будем работать, пока не добьемся лучшего результата;)», – отвечал Овчинников.

Он понимал, что важно поддерживать веру партнеров в светлое будущее. Нельзя, чтобы они опустили руки. Даже мотивированный Горецкий постоянно качался на предпринимательских качелях. Иногда приходила уверенность: «Все будет хорошо!» А иногда накатывала паника: «Я умру бомжом!» После январского пика выручка Смоленска даже немного просела и застряла на отметке миллион двести, в то время как Ухта уже уверенно перевалила за два миллиона.

Горецкий, как и почти все франчайзи, утверждал, что в его городе своя специфика. То, что работает в северных городах с низкой конкуренцией, вроде Сыктывкара и Ухты, не дает эффекта в более развитых городах Центральной России вроде Смоленска. Например, распространение рекламных листовок по подъездам. Почтовые ящики и так завалены рекламой, никто не обращает на нее внимания. А именно этот маркетинговый инструмент, наряду с развитием соцсетей, рекомендовал Овчинников.

Листовки и правда не приносили ожидаемого эффекта за пределами Коми. Федор считал, что нужно не отказываться от этого канала, а усовершенствовать его – выделиться на фоне конкурентов. Так и родилась идея: вместо рекламной листовки создавать целый рекламный мини-журнал на восемь страниц с самым разным интересным контентом вплоть до анекдотов. Овчинников решил напечатать его в типографии единым тиражом для всех пиццерий разом, чтобы сэкономить.

Вложиться в печать журнала предлагалось всем партнерам – а потом распространять его в течение трех месяцев. Однако Горецкий и в дешевые листовки-то не сильно верил, а сейчас ему нужно было вытащить из оборота около ста тридцати тысяч рублей – колоссальные деньги для маркетинговой кампании. Это казалось безумием. Владимир и прежде нередко открыто критиковал решения управляющей компании. Теперь обсуждение инициативы переросло в жаркую дискуссию, а дискуссия – в настоящий спор.

Поначалу Федор планировал, что решения по развитию сети будут приниматься вместе с партнерами, как при демократии – в ходе обсуждений. Но ситуация быстро стала выходить из-под контроля. Он понял, что для развития франчайзинга больше подходит не полноценная демократия, а что-то вроде ограниченной договором конституционной монархии. Последнее слово должно всегда оставаться за ним, иначе хаоса не избежать.

Давить на партнеров, по крайней мере на «тестовых», ему не хотелось. Овчинников опасался разрушить хрупкую атмосферу доверия между управляющей компанией и франчайзи-первопроходцами. Поэтому он предложил Горецкому пари: смоленский франчайзи строго следует всем рекомендациям по маркетингу на протяжении полугода – а Овчинников, в свою очередь, обязуется поднять выручку его пиццерии до двух миллионов в месяц. Если достичь этого не получится, Федор съест свой галстук (которого у него вообще нет, но для такого дела можно и купить).

От столь соблазнительного предложения отказаться, конечно, было просто невозможно. Федор получил шанс подтвердить эффективность своих решений и укрепить авторитет среди франчайзи, нынешних и будущих. Осталось всего ничего – выиграть пари.

https://sila-uma.ru/rr/21

Ну что, какие ставки? Какой будет оборот «Додо Пицца Смоленск» через шесть месяцев?

Это не пикник и не турпоход

Развитие растущего бизнеса – всегда игра на опережение, в основе которой лежат вера в светлое будущее и планы, строящиеся не только на цифрах, но и на интуиции. Хотя часть партнеров были уже на грани отчаяния и копили долги, Федор верил, что их продажи вырастут, нужно просто методично работать над продуктом и маркетингом. Поэтому, несмотря на сложности и боль первых «тестовых» франчайзи, он все же решил форсировать события и начать привлечение новых партнеров, не дожидаясь выдающихся успехов по всей сети.

Федор понимал, что четыреста предпринимателей, которые интересовались франшизой «Додо», не будут ждать вечно. Нельзя упускать момент. К тому же у него оставалось время подготовиться. Цикл открытия пиццерии – несколько месяцев. А еще надо провести собеседования, отобрать лучших кандидатов, обучить их. Открытия первых франчайзи этого потока можно планировать ближе к концу года, когда «Додо» встанет на ноги гораздо крепче.

Настало время возвращать Андрея Петелина из Ухты. За последние месяцы Федор много сделал для того, чтобы усилить команду. Он передал маркетинг Леониду Даньщикову, с которым раньше работал в рекламном агентстве, и убедил Илью Фарафонова, молодого франчайзи из Сарапула, оставить бизнес сестре и переехать в Сыктывкар, чтобы возглавить развитие собственных пиццерий «Додо». Андрей же идеально подходил на роль лидера, развивающего франчайзинг. Он прошел путь от менеджера смены до владельца пиццерии, а опыт работы в банке подготовил его к административной работе и ведению переговоров.

Только когда Овчинников позвал его обратно в Сыктывкар, Андрей отказался, хотя предложение и было весьма заманчивым. Организовывать процессы и работать с людьми Петелину нравилось. Но в Ухте он сам был начальником, а в Сыктывкаре его ждала сложная работа на требовательного и одержимого Овчинникова. Терять ценного сотрудника, единомышленника и друга Федор не хотел. Он позвал его еще раз, снова получил отказ и после этого отправил Андрею мотивирующее письмо: убеждал, что трудиться в компании, которая будет управлять сетью пиццерий по всему миру, куда перспективнее, чем развиваться в качестве одного из рядовых партнеров «Додо».

Федор обратился не только к Андрею, но и к его девушке (она тоже работала в «Додо»), постаравшись угадать чаяния их обоих. «Ваши дети будут учиться в Англии, если захотите», – писал он. Чтобы эти слова прозвучали еще весомее, он предложил опцион – пять процентов в компании. Той самой, которая станет управлять тысячами пиццерий. Целое богатство, хоть пока и воображаемое. Овчинников хотел построить действительно большой бизнес и понимал, что в одиночку этого не сделать, а значит, ему нужны не просто менеджеры, а единомышленники – и партнеры. Предложенная доля превращала метафорического партнера в настоящего совладельца бизнеса… Тут уже Петелин просто не мог сказать «нет».

Вместе они разработали правила отбора первых франчайзи – своеобразные фильтры. Так отсеивались те, кто не разделял ценности компании и не годился на роль партнера, кто не готов был делать все ради успеха. Первое правило: надо вложить свои деньги, хотя бы часть, то есть рисковать собственным капиталом. Второе: нельзя только вложить деньги и нанять кого-то другого управляющим. Нужно пахать самому, чтобы понимать свое дело в мельчайших деталях, ведь только так можно построить здоровый и большой бизнес. Третье: открываться исключительно в маленьких городах, где меньше конкуренция и рынок прощает ошибки. Живешь в мегаполисе? Придется временно переехать. Становясь партнерами «Додо», новые франчайзи также соглашались на публикацию выручки в общей таблице сети. Это требование отпугивало тех, кто не ценил радикальную открытость. Наконец, ведущий партнер должен был сам пройти обучение в Сыктывкаре, а значит – отработать много часов на кухне пиццерии.

Как правило, респектабельные бизнесмены не хотели ни лететь в какой-то там Сыктывкар, ни тем более работать на кухне, тереть сыр и мыть полы. Они искренне не понимали, зачем это надо, почему нельзя просто вложить деньги и найти какого-нибудь менеджера, который будет управлять пиццерией. Но Федор на собственном опыте убедился, что только такой путь ведет к успеху. В ресторанном деле слишком много зависит от людей. Истории великих компаний подтверждали его правоту.

Рэй Крок, создатель McDonald’s, сначала продавал франшизу своим знакомым по гольф-клубу. Эти респектабельные джентльмены не только не ели в собственных ресторанах, но даже их не посещали. В итоге все их заведения провалились. Тогда Крок стал набирать франчайзи из иммигрантов, бывших военных и простых работяг. Они сами готовили еду и обслуживали гостей, испытывая гордость за свой бизнес. Именно такие люди принесли Рэю Кроку успех и позволили превратить McDonald’s в одну из самых успешных ресторанных сетей мира. Овчинников искал таких же вовлеченных партнеров.

Первый поток «школы» франчайзи стартовал в мае. Занятия шли по восемь часов в день и состояли из теории и практики. Маркетологи, менеджеры, пиццамейкеры в течение месяца обучали новичков всему необходимому. Например, практическим занятиям по «чистоте» отводилось семнадцать часов. На них партнеры узнавали, что менять мешки в баке для отходов необходимо, «если расстояние от верхнего края корзины до мусора в корзине составляет пять сантиметров».