В помойку IT-корпорации

Иллюзия созидания и конвейер задач

Перформанс-ревью оставило после себя привкус пепла во рту и звенящую пустоту в черепной коробке. Гонка закончилась, победители и проигравшие получили свои ярлыки, и наступило затишье. Но это была не тишина умиротворения, а мертвая, вязкая тишина болота, в котором замерла всякая жизнь. Напряжение, вибрировавшее в воздухе на протяжении последнего месяца, спало, обнажив под собой костяк тотальной, всепоглощающей апатии. Люди больше не играли в продуктивность, не изображали бурной деятельности у кулеров. Они просто сидели, уставившись в свои мониторы, как заключенные, смотрящие на тюремную стену после неудавшегося побега. Колесо остановилось на мгновение, давая хомячкам перевести дух, прежде чем надсмотрщик снова ударит по нему палкой. Мы получили свое «соответствует ожиданиям», вердикт, который был одновременно и оправданием, и приговором. Ты достаточно хорош, чтобы продолжать крутить педали, но недостаточно ценен, чтобы тебя перевели в клетку позолоченную. Ты – топливо. Расходный материал. И теперь, когда иллюзия возможного роста развеялась, как утренний туман, осталась только работа. Вернее, то, что здесь называли этим словом. Остался конвейер.

Сердцем нашей цифровой каторги, ее главным алтарем и одновременно плахой была Джира. Это был не просто таск-трекер. Это была наша священная книга, наш талмуд, наш уголовный кодекс. Каждое утро начиналось не с кофе, а с открытия этой багрово-белой страницы, на которой были расписаны все наши грехи и предначертаны все наши муки на ближайшие восемь, а то и двенадцать часов. Джира была идеальным воплощением корпоративного ада. Она брала живую, сложную, многогранную идею, если таковая вообще осмеливалась зародиться в этих стенах, и расчленяла ее на сотни мелких, безжизненных, не связанных друг с другом кусков. Это была промышленная мясорубка для смысла. Каждая задача, каждый «тикет», был отдельным органом, вырванным из тела. «Создать кнопку». «Изменить цвет текста». «Добавить поле в форму». Никто из нас не видел целого организма. Мы были слепцами, ощупывающими слона. Я трогаю хобот, Сергей – ногу, Ольга – хвост. Никто из нас не знает, что это слон. Да и слона никакого не было. Был лишь монстр Франкенштейна, сшитый наспех из мертвой плоти бездарных идей и противоречивых требований.

Наш рабочий процесс был доведен до автоматизма ритуальной порки, именуемой Скрамом. Каждые две недели мы проходили через одни и те же круги этого бюрократического чистилища. Все начиналось с «планирования спринта». Мы собирались в той же душной переговорке, и на большой экран выводился «бэклог» – бесконечный список задач, похожий на перечень пыток в средневековом замке. Нашим главным инквизитором был продакт-менеджер, человек по имени Максим. Это был совершенно иной тип корпоративного существа, нежели Виталий. Если Виталий был лагерным надзирателем, капо, который следил за дисциплиной и исполнением приказов, то Максим был идеологом, пропагандистом. Он был жрецом культа Карго. Он искренне верил, что если мы будем в точности копировать ритуалы больших и успешных компаний, то и к нам прилетит самолет с деньгами и славой. Он говорил на особом, выхолощенном языке, состоявшем из англицизмов и маркетингового бреда. «Нам нужно засинкаться по поводу нового эпика, чтобы пропушить его в этом квартале и забустить наши метрики по энгейджменту пользователей». За этой словесной шелухой скрывалась зияющая пустота. Его работа заключалась не в том, чтобы создавать хороший продукт. Его работа заключалась в том, чтобы конвейер не останавливался. Он был тем, кто бросал в мясорубку куски замерзшего мяса – наши задачи.

Самым сюрреалистичным ритуалом планирования был «покер». Нам раздавали специальные карточки с числами Фибоначчи. Максим зачитывал очередную задачу, например, «Реализовать систему ачивок для пользователей». А потом мы, десять взрослых, образованных людей, должны были на счет три показать карточку с «оценкой» сложности этой задачи. Это было похоже на сеанс в сумасшедшем доме. Один показывал «3», другой «8», третий «13». И начинался торг. «Почему ты думаешь, что это 13?» – спрашивал Виталий у Сергея. «Ну, там же надо с бэкендом интегрироваться, а у них документации нет, и вообще они не отвечают неделями», – уныло отвечал Сергей. «А я думаю, это 5, – вступала Ольга, – мы можем взять готовую библиотеку и просто прикрутить ее». Этот спор не имел никакого отношения к реальности. Мы не оценивали сложность. Мы торговались за количество времени, которое нам позволят потратить на эту бессмыслицу. Это была иллюзия контроля, иллюзия планирования. Система создавала видимость того, что мы управляем процессом, что мы принимаем взвешенные, основанные на данных решения. На самом деле мы просто гадали на кофейной гуще. А потом, когда мы неизбежно не укладывались в свои же выдуманные оценки, нас же и наказывали за «плохое планирование» и «неумение оценивать риски». Система всегда была права. Виноват был всегда винтик.

После того как задачи были «оценены» и набросаны в спринт, начиналась сама работа. Каждый из нас забирал себе тикет с верхушки списка. Ты открывал его. Внутри – одно-два предложения, написанных Максимом. «Как пользователь, я хочу видеть свой прогресс по ачивкам, чтобы чувствовать себя вовлеченным». И все. Никаких деталей. Никаких макетов. Никаких технических требований. Ты был предоставлен сам себе. Ты должен был пойти к дизайнеру, который нарисует тебе что-то на свой вкус. Потом пойти к бэкендерам, которые скажут, что таких данных у них нет и вообще они заняты другим. Потом пойти к тестировщику, который скажет, что не понимает, как это тестировать. Ты тратил день или два не на написание кода, а на беготню по этому муравейнику, пытаясь собрать из обрывков информации хоть какое-то подобие технического задания. Это называлось «проактивностью» и «коммуникацией». На самом деле это была еще одна форма издевательства, перекладывание ответственности с менеджеров на исполнителей. Если ты сделаешь что-то не так, виноват будешь ты – «плохо уточнил требования».