Книжные люди. Кто создает, продает, продвигает книги в России?

скачать книгу бесплатно


В 2004 году «Буквоед» также вошел в вашу розничную сеть.

Да, вначале мы стали акционерами «Буквоеда», потом провели переговоры и договорились об объединении – создании единой розничной сети «Буквоед». И тут позиция Дениса Котова оказала большое влияние на переговоры. Наша дальнейшая конструктивная работа показала, что мы сделали правильный выбор.

Сегодня федеральная сеть насчитывает больше 660 книжных магазинов по всей стране. И хотя сеть единая, вы сохранили бренды: «Читай-город», «Буквоед». Почему?

Вначале мы проводили обсуждения, потом дополнительные исследования и из всех вариантов приняли решение, что это оптимальная структура объединения брендов. Плюсы и минусы везде есть свои, но мы приняли это решение, и о нем никто не жалеет.

Секреты успеха

Дальше последовало приобретение акций издательства «Манн, Иванов и Фербер» (2008 год), объединение с «АСТ» (2013 год). В 2014 году в состав холдинга вошли «Вентана – Граф» и «Дрофа», объединившиеся в 2017 году в корпорацию «Российский учебник». В 90-е годы были созданы сотни новых частных издательств, но империя «ЭКСМО» стала единственной и уникальной в своем роде. В чем главные секреты успеха вашего бизнеса?

Я бы отметил три главных фактора, хотя, конечно, их больше. Во-первых, это сильная команда, которую удалось собрать и развить. Появлялись новые люди, они развивались вместе с нами. Например, Артем Степанов из издательства «Манн, Иванов и Фербер». Он начал работать в «МИФе» еще с института: менеджером, исполнительным директором и до 2021 года – генеральным директором. Под его руководством издательство начало динамично развиваться. Если раньше это было маленькое нишевое издательство, то сегодня оно стало одним из крупнейших. И такая история не единичная. При этом были люди, которые вырастали внутри структуры или приходили со стороны, имея опыт работы в «АСТ». Например, успешно раскрылся Александр Богуславский, управляющий реализацией «АСТ».

Покорение Эльбруса, 2018 год

Важно создать условия, при которых людям интересно работать, и они могут самореализовываться и развиваться. Сегодня мы реализуем лучшие HR-практики и с точки зрения обучения, и с точки зрения мотивации, и с точки зрения создания карьерных лифтов для сотрудников.

Второе – это выработка и реализация долгосрочных стратегий развития, умение принимать решения, рассчитанные на длительную перспективу. Вначале это было достаточно тяжело и даже не очень понятно, есть ли в этом необходимость. А сейчас без этого невозможно работать.

И третий критерий успеха лежит в области принятия операционных решений на уровне микроменеджмента. Это тщательность работы с теми вопросами, которые беспокоят сегодня. В любом бизнесе, не только в книжном, конечный результат складывается из большого количества мелочей. И не реализуя, не отрабатывая ежедневно, ежечасно большой объем вопросов, очень тяжело реализовать даже самую замечательную стратегию.

Команда холдинга «ЭКСМО – АСТ» следует принципу: «Когда дойдешь до вершины – продолжай восхождение». Кажется просто невероятным, но после покорения сложной вершины Эльбруса в 2018 году (5642 м) в 2019 году вы поднялись на высочайшую точку Африки – вулкан Килиманджаро (5895 м). Поделитесь вашими личными впечатлениями от этого восхождения. Что было сложного, непредвиденного?

Вершина дает сильный, ни с чем не сравнимый, прилив эмоций. На фоне этого события всё остальное становится второстепенным.

Для восхождения был выбран не самый популярный и возможно не самый простой, но один из красивейших маршрутов – Умбве. Мы побывали в разных климатических зонах, с разными температурными режимами: начиная от тропических джунглей и заканчивая ледниками. Я не ожидал, что в центре Африки температура может быть минус 12–14 градусов на высоте.

Кажется, что Африка – это в первую очередь животные. Но животных на пути практически не встречалось, кроме обезьян. Неожиданные сложности возникли из-за отсутствия питьевой воды. Мы брали воду из ручьев, кипятили и очищали ее химией. В общем, организм не очень готов такую воду потреблять. Нужны были дополнительные медикаменты…

Африканские портеры удивили своей выносливостью. С огромным количеством груза они прямо летали вверх-вниз по горе, как будто бы у них вместо коленей шарниры. Спуск с горы был непростой, травмоопасный, потому что идет неспецифическая нагрузка на колени, плюс камни. А они с вещами практически бежали по этим тропам.

В пути вы пересказывали сотрудникам «Снега Килиманджаро» Хемингуэя. Татьяна Плюта была так впечатлена вашим талантом чтеца, что на своей странице в Фэйсбуке предложила подготовить аудиокнигу с вашим прочтением.

Да, выяснилось, что некоторые коллеги этот рассказ не читали, и обстановка подходила для того, чтобы о нем рассказать. Хотя напрямую «Снега» не связаны с Килиманджаро.

Время, проведенное вместе во время восхождения, позволило нам в неформальной обстановке обсудить рабочие моменты, поговорить о перспективах, о новых возможностях для расширения внутреннего сотрудничества, найти интересные идеи для развития.

Качества лидера

Какие ваши личные качества как руководителя стали важнейшими, способствовали реализации успешного бизнес-проекта «ЭКСМО – АСТ»?

О личных качествах как руководителя, наверное, лучше спросить у других людей. Мне тут достаточно тяжело говорить. Я считаю своими важными качествами готовность доверять партнерам и некий внутренний, может быть, даже не всегда оправданный оптимизм. Эти качества мне очень помогли в построении и развитии бизнеса. Принимать разные решения тяжело, как бы ты ни пытался заранее понять и спрогнозировать все трудности и ограничения, с которыми можешь столкнуться. Оптимизм позволяет ставить сложные цели и идти к ним. Если бы мы сразу понимали все сложности, за многие вещи и не стали бы браться. Например, двухлетняя работа над Национальной программой чтения. Когда мы за нее брались, то не понимали всех нюансов и проблем, которые нас ждут. И сегодня можно сказать, что, с одной стороны, программа не стала государственной, в полном объеме все идеи не были реализованы. Но она помогла издателям понять, что главное в их деятельности. И это понимание позволяет успешно работать.

Я бы добавила еще и большую целеустремленность, стремление к самообразованию и образованию своих сотрудников. В вашем холдинге регулярно проходят тренинги. На что вы делаете акцент, какие здесь приоритеты?

Мы сегодня пытаемся организовать эту работу последовательно и системно, с учетом лучших отечественных и мировых практик. Работая над развитием компетенций, необходимо понимать, какие из них нужны, в чем они выражаются, какие целевые значения по этим компетенциям необходимо поставить.

Передача знаний не тождественна появлению компетенций. Знания – это первый шаг. И у нас это целая комплексная система. Ежегодно руководители подводят с сотрудниками итоги года, основанные как на показателях эффективности (KPI), так и на неформальных результатах. Обсуждается что получилось, что не получилось, какие достигнуты результаты, насколько существующие компетенции соответствуют тем задачам, которые предстоит решать. Исходя из этого, в компании подводятся общие итоги, составляются планы и направления в развитии компетенций сотрудников, которые в следующий временной период реализуются через групповые занятия и индивидуальный коучинг. Работая с топ-менеджерами, мы последние два года делаем акцент на развитие лидерских качеств руководителей и на развитие их стратегических навыков в управлении полноценными бизнес-единицами. С учетом изменения внешней среды это требует от них не столько исполнительских компетенций, сколько умения видеть перспективы, структурировать проблематику и развивать своих сотрудников, формируя для них новые горизонты и помогая им решать сложные задачи.

И сегодня я стараюсь переходить в позицию человека, задача которого – организовать работу всего холдинга, установить правила игры, разработать различные стимулирующие механизмы, создать условия для реализации компетенций и опыта, который был накоплен ведущими сотрудниками на своих местах.

Фактически на сегодняшний день вся система вами уже выстроена?

Всегда есть куда развиваться, есть новые стратегические проекты, в которых я вижу будущее, есть направления, крайне важные для нашего бизнеса. Сегодня это развитие инфраструктуры чтения, популяризация чтения, развитие прямых коммуникаций с нашими читателями, онлайн-маркетинг, формирование спроса, предоставление таргетированной информации, необходимой читателю. Использовать современные цифровые технологии для нашего бизнеса – это та задача, которая мне представляется приоритетной.

Вызовы XXI века

Совсем недавно мы отметили двадцатилетие Российского книжного союза. И это стало одним из поводов подвести итоги первых двадцать лет XXI века. С какими вызовами столкнулись книжники за эти годы? Какие события, на ваш взгляд, стали этапными для книжного бизнеса?

Диджитализация издательского бизнеса – основной вызов для такого традиционного бизнеса как наш. И если двадцать лет назад мы с опасением и пессимизмом смотрели на этот тренд, то сейчас воспринимаем его не как угрозу, а как возможность для развития бизнеса.

Пришло осознание, и исследование читательской аудитории это подтверждает, что электронные и аудиокниги привлекают нового читателя. Большой потенциал у рынка аудиокниг. Он демонстрирует рост более 40 % ежегодно и к 2024 году может достичь объема в 6 млрд руб.

Одним из ключевых событий книжного рынка стало проведение в России Года литературы в 2015 году. На книги и чтение обратили внимание на федеральном уровне, и это стало переломным моментом для нашей индустрии: после кризиса 2008 года, сокращения количества книжных магазинов и падения тиражей мы вновь вернулись к позитивной динамике – и с точки зрения развития инфраструктуры чтения в регионах, и с точки зрения роста объемов рынка. Учреждение и ежегодное проведение книжного фестиваля «Красная площадь», приуроченного ко дню рождения А.С. Пушкина, также стоит отметить как важнейшее «завоевание» книжников.

Как устроено современное книжное издательство? Чем оно отличается от издательства образца 2000–2001 годов? Какие стратегии «выстрелили», а от чего пришлось отказаться?

Современное книжное издательство все больше трансформируется в сторону технологической компании, и стратегии развития начинают формироваться вокруг сбора и анализа больших данных, работы с искусственным интеллектом. Издательства трансформируются в платформы, где многие процессы автоматизируются. При высокой роли технологий в трансформации издательства ключевым фактором остается изменение ключевых компетенций его сотрудников. Вспомним, что входило в обязанности редактора в 90-е годы, и сравним с тем объемом решений, которые приходится принимать сегодня. Сегодня редактор – эксперт не только в отборе и подготовке текстов, но и в анализе читательской аудитории, в digital-инструментах продвижения. Творческие команды издательств теперь создают не только бумажную, но электронную и аудио версии книги, становятся экспертами не только в «бумаге», но и в «цифре».

Как изменились стратегии продвижения книги за двадцать лет? Какие новые формы продвижения вы считаете наиболее интересными и перспективными?

Сегодня мы рассматриваем книгу как мультимедийный продукт и стараемся реализовать комплексное маркетинговое предложение для читателя. И это серьезный вызов для нашего бизнеса, для тех компетенций, которые были созданы вчера. Необходимо реализовывать прямые коммуникации с таргетированной аудиторией, направляя туда месседжи и информацию не только о том, какой продукт создан, но и обо всем редакционно-издательском процессе. Очевидно, стратегии продвижения стали строится вокруг digital-инструментов, традиционные каналы дополнились и расширились новыми медиа, а рецензии литературных критиков – отзывами и контентом от книжных блогеров. Издательства наращивают прямые коммуникации через собственные сайты и группы в социальных сетях. Работа книжного маркетолога теперь более точечная, рекламные кампании более сегментированные, а авторы и издатели имеют возможность получать мгновенную обратную связь от читательской аудитории.

Каким будет ваш книгоиздательский бизнес в 2030 году? Ваш прогноз?

2020 год научил нас не слишком рассчитывать на прогнозы. Издательский бизнес в 2030-м будет, безусловно, другим, потому что вырастет новое поколение читателей, появятся новые технологии, а процессы ускорятся в несколько раз. Думаю, что книга должна укрепить свою позицию первоисточника знаний, а технологии будут только помогать в ее создании и распространении.

Сегодня говорят о том, что банки становятся IT-компаниями. Издательства это тоже ждет. Другое дело, что сам термин «IT-компания» серьезно трансформировался. И если мы говорим про структуру чтения, то хочется надеяться, что масштаб и качество этой инфраструктуры чтения существенно изменятся в позитивную сторону и с точки зрения обеспеченности книжными магазинами, и с точки зрения количества и качества событий и брендов, связанных с книгами.