Система пятизвёздочной стратегии

Итак, коротко и просто.

Видение — это пункт назначения. Картина идеального будущего: где мы хотим оказаться. Тот самый Рим из первой главы.

Миссия — это дорога. То, что мы делаем каждый день, чтобы к этому будущему двигаться.

Ценности — это правила движения. Принципы, которые мы не нарушаем, каким бы коротким ни казался путь в объезд.

Всё. Модуль окончен, как шутит Майкл на тренинге: проще не придумаешь, можно расходиться. А теперь давайте чуть глубже — ровно настолько, насколько нужно для дела, и ни сантиметром глубже.

Про видение. Первое требование к видению — оно должно вдохновлять вас самого. Проверка физиологическая: мурашки. Если вы записали видение, перечитали и не почувствовали ничего — это не видение, это план продаж, надевший чужой костюм. Майкл разыгрывает это на тренинге беспощадно: «Моё видение — зарабатывать тридцать тысяч в месяц. О, чувствуете? Аж мурашки пошли». Зал смеётся, потому что каждый узнаёт свои осторожные, скучные, заранее согласованные с реальностью формулировки. Видение так не работает. Все знают видение Илона Маска: колония на Марсе, где люди живут обычной жизнью, растят детей и ведут хозяйство — разве что дети считаются уже марсианами. Можно как угодно относиться к этому замыслу, но нельзя отрицать факт: люди в его компаниях работают день и ночь, запускают ракеты дешевле, чем государства, и делают то, что не удаётся национальным агентствам. Их зажигает картинка. Не система мотивации — картинка.

И здесь второе требование, о которое разбиваются девять из десяти корпоративных видений. Если вы хотите вовлечённости команды, видение не может звучать как «сделать владельца богатым». Майкл ставит этот эксперимент на сцене: представьте, Анатолий нанимает сотрудников и объявляет им, что видение компании — сделать Анатолия долларовым мультимиллионером. Вообразите этот пожар энтузиазма: люди бросаются к рабочим местам, чтобы каждый день бороться за моё личное благосостояние. Смешно. А теперь перечитайте своё видение без скидок: не написано ли оно, по сути, именно так — только вежливыми словами про «лидерство на рынке» и «максимизацию прибыли»? Ваше личное обогащение — совершенно легитимная цель, и мы поработаем с ней в главе о целях, там ей самое место. Но видение компании обязано зажигать каждого, кто в ней работает, иначе оно не выполняет свою единственную функцию.

Вот как это выглядит в разных декорациях. IT-компания, разрабатывающая сервис для автоматизации клиник, сформулировала видение так: «Врач в нашей стране тратит время на пациента, а не на бумаги». Обратите внимание: ни слова про выручку, долю рынка и место в рейтингах — и при этом разработчик, который в пятницу вечером чинит интеграцию с лабораторией, понимает, зачем он это делает. Девелоперская компания средней руки: «Кварталы, из которых не уезжают: наши дома покупают внуки первых жильцов». Дерзко? Очень. Зато прораб и архитектор впервые оказались в одной системе координат. Транспортная компания: «Грузовладелец спит спокойно: если везём мы — груз приедет». Простая формула, но она мгновенно сортирует решения: датчики мониторинга — да, экономия на запасных водителях — нет.

Про миссию. Если видение — это далёкая точка, то миссия отвечает на вопрос, чем мы заняты сегодня, прямо сейчас, на ежедневной основе. Это то, что будит компанию по утрам. Мы помогаем нашим клиентам становиться успешнее. Мы учим людей обращаться с деньгами. Мы кормим город свежими продуктами. Смотрите, как устроена конструкция: миссия всегда о действии и почти всегда — о пользе для кого-то за пределами компании. И проверьте связку: дорога обязана вести к пункту назначения. Если ваша миссия исполняется каждый день — видение с каждым днём ближе? Если между ежедневной деятельностью и картиной будущего связи нет, у вас не миссия и видение, а два несвязанных красивых текста, каждый из которых по отдельности, может быть, и неплох.

Майкл приводит пример из мира финансового образования: если компания учит людей финансовой грамотности, её миссия может звучать как «помогать людям становиться финансово успешными», а видение — «все наши клиенты однажды становятся миллионерами». Видите механику? Видение — вон там, далеко, почти дерзость. Миссия — вот она, сегодняшняя дорога к нему. Каждый проведённый курс — шаг по этой дороге.

Про ценности. Это принципы, на основе которых вы действуете, — то, во что вы верите настолько, что готовы платить за это деньгами. У людей это устроено просто и наглядно: человек, переживший тяжёлый опыт с алкоголем — свой или чужой, — принимает принцип «я не пью» и держит его независимо от компании, праздника и уговоров. Принцип не обсуждается заново на каждой вечеринке — в этом его смысл и сила. У компаний так же: ценность — это не слово на плакате, а правило, которое соблюдается даже тогда, когда его соблюдение стоит денег. «Мы честны с клиентом» превращается из лозунга в ценность в тот момент, когда менеджер отговаривает покупателя от дорогой позиции, потому что для его задачи хватит дешёвой. До этого момента — это просто надпись, и сотрудники прекрасно чувствуют разницу между надписью и правилом. Хуже того: они калибруют своё поведение не по надписи, а по тому, что реально награждается и наказывается.

В медицинской клинике, с которой я работал, ценность «не лечим то, чего нет» была записана третьей строкой и казалась дежурной — до дня, когда главврач развернул план продаж, спущенный новым коммерческим директором: план предполагал рост среднего чека за счёт «расширенных программ обследования». Разговор был коротким: либо ценность, либо план. Владелец выбрал ценность и потерял на этом заметные деньги в квартале — а через год клиника росла на рекомендациях быстрее, чем соседи на рекламе. Вот это и была ценность: решение, у которого есть цена, и компания её заплатила.

Теперь общее свойство всех трёх конструкций: они долгосрочные. Миссию и видение не переписывают каждый год под настроение и не меняют вместе с маркетологом. Их можно корректировать, уточнять формулировки, но по сути это зонт, под которым организована вся деятельность компании на годы вперёд. Всё, что мы будем строить в следующих главах — анализы, цели, планы, программы, — будет стоять под этим зонтом. Поэтому и матрёшка начинается именно отсюда: видение, миссия и ценности лягут в самую большую фигурку, в Книгу стратегии, и всё остальное обязано будет помещаться внутрь. Задача, которая противоречит ценностям, не проходит проверку вложенности — какой бы выгодной она ни выглядела. Это не патетика, это механика: во второй части вы увидите, как проверка вложенности работает буквально, документ за документом.

Есть ещё один разговор, который Майкл обязательно заводит в этом модуле, и я повторю его здесь, потому что он важнее, чем кажется на первый взгляд. У монеты успеха две стороны. Материальная — деньги, резервы, инвестиции, автомобиль, стандарт жизни. Мы все встречали людей в состоянии постоянного финансового стресса — возможно, и сами бывали в этом состоянии; ощущение не из приятных, и к вопросу финансовой свободы нужно подходить с умом. Но у монеты есть вторая сторона — нематериальная. Просыпаетесь ли вы в хорошем настроении? В порядке ли здоровье? Счастливы ли вы, если посмотреть без прикрас?

Эти стороны не заменяют друг друга, и Майкл доказывает это мысленным экспериментом, который я перескажу с особым удовольствием, потому что в его версии деньги раздаю я. Представьте: сегодня Анатолий даёт вам миллион долларов наличными. Вы счастливы? Безусловно. Как долго? Месяц-другой. Потом любая сумма становится нормой жизни. Вы встречаете человека с пятью миллионами и приходите ко мне с претензией: Анатолий, ты же знал, что с одним миллионом невозможно быть счастливым, — почему ты дал только один? Я сжалюсь и дам пять. Вы поедете на юг Франции, увидите яхту олигарха с вертолётами на палубе — и всё начнётся заново. Майкл знает мультимиллионеров в депрессии; вирус во время пандемии тоже не спрашивал справку о доходах. Счастье связано не с суммой, а с образом мышления: по-настоящему счастливый человек чувствует себя счастливым и в пятизвёздочном отеле, и в студенческом общежитии, потому что радуется самому факту жизни.

Зачем этот разговор в главе про видение? Затем, что стратегическое планирование, которым мы занимаемся, — не только про то, как заработать. Оно про то, как построить компанию и жизнь, в которых вам хочется жить. Когда будете писать видение, держите в кадре обе стороны монеты. Я видел владельцев, которые построили именно то, что запланировали, — и обнаружили, что запланировали себе клетку: бизнес, который нельзя оставить, команду, которую нельзя отпустить, календарь, в котором нет ни одного своего дня. Это были очень последовательные люди. Просто в их видении с самого начала не было их самих.

И раз уж мы про нематериальную сторону — одна техника, которую Майкл подсмотрел у компании Mary Kay и которую я считаю лучшим практическим упражнением на ценности. Дистрибьюторов там учат: разговаривая с любым человеком, представь, что у него на груди висит табличка «Позвольте мне почувствовать свою значимость». Каждому — от партнёра по переговорам до бабушки на кассе. Попробуйте прожить с этой воображаемой табличкой один день. Это упражнение переворачивает вектор: вместо «пусть все увидят, какой я» — «пусть человек рядом почувствует, что он важен». Компании, где эта табличка встроена в культуру, узнаются с порога — и мы только что своими руками потрогали, чем настоящая ценность отличается от бронзовой.

Как проверить формулировки. Три быстрых теста. Первый — тест мурашек, о нём выше: физиология не врёт. Второй — тест сотрудника: прочтите ваше видение вслух человеку из команды и посмотрите на лицо, а не слушайте вежливый ответ. Если в глазах ничего не зажглось — переписывайте. Третий — тест простоты: формулировка должна пересказываться своими словами после одного прочтения. Если для пересказа нужно заглянуть в бумажку — это канцелярит, а не видение. Настоящие формулировки люди запоминают против воли.

Компания «ИНЖИР». Познакомьтесь с нашим учебным полигоном — он будет с нами до конца книги. Сеть продуктовых супермаркетов: третий год на рынке, двенадцать точек в одном регионе, из них семь в областном центре, девяносто два сотрудника. Корпоративная культура строится на отношении к сотрудникам как к партнёрам: здесь важно слушать друг друга и быть открытыми. В каждый магазин руководителем назначается специалист с товароведческим образованием, и ассортимент от точки к точке различается — его настраивают под покупателей конкретного квартала: исследуют соседние магазины, регулярно опрашивают постоянных клиентов, вводят новые позиции на пробный квартал. Владелец задумал скачок: из региональной сети — в федеральную.

Вот их зонт. Видение: стать эталоном продуктовой розницы — сетью, на которую равняются и покупатели, и сотрудники, и конкуренты. Миссия: каждый день обеспечивать соседей свежими продуктами и честным сервисом, чтобы поход в магазин был радостью, а не обязанностью. Ценности: партнёрство с сотрудником, честность с покупателем, свежесть без компромиссов.

Проверим связки. Миссия ведёт к видению? Ведёт: сеть, где каждый день свежо и честно, со временем становится эталоном — другого пути к эталону просто нет. Ценности имеют цену? Имеют: «свежесть без компромиссов» — это списания, и немалые; «партнёрство с сотрудником» — это время руководителей, потраченное на людей, а не на отчёты. Мурашки? У владельца — есть: слово «эталон» для регионального игрока звучит дерзко, почти нагло. То, что надо. Дальше вы увидите, как эти три формулировки начнут управлять решениями — от ассортимента до программы обучения кассиров, — и как они лягут в верхний ярус стратегической карты.

SWOT-анализ — самый известный инструмент в этой книге. Если вы изучали основы управления, вы его знаете. И именно поэтому я обязан начать главу с неудобного наблюдения, которое Майкл вынес из четверти миллиона обученных руководителей: почти все знают этот инструмент — и почти никто им не пользуется. Либо не применяют вовсе, либо применяют на треть глубины: заполнили четыре квадратика на сессии, повесили флипчарт на стену, забыли к пятнице.

Это очень человеческая история, и Майкл объясняет её через фитнес. Кто из нас не знает, что заниматься спортом полезно? Все знают, поголовно. Кто занимается? Ну… с понедельника. С первого числа. С Нового года: вот отгуляю праздники — Майкл называет любую вечеринку словом «балалайка», запомните его, оно нам ещё пригодится, — и с января начнётся новая жизнь. И так каждый год, у одного и того же человека, десятилетиями. Это та самая разница между знать и делать, о которой мы договаривались в первой главе, — и SWOT её главный полигон. Поэтому договоримся на берегу: ценность этой главы не в том, что вы узнаете про четыре квадранта, — вы про них знаете. Ценность в том, что к концу главы ваш SWOT будет написан. Не запланирован, не назначен на выездную сессию — написан.

Разберём квадранты так, как их определяет система, — формулировками из рабочих бланков, потому что точность определений здесь решает всё.

S — сильные стороны. Любой положительный фактор, который даёт вам материальный или нематериальный успех. В чём мы успешны? Благодаря чему зарабатываем деньги? Что доставляет удовольствие в работе, с какими клиентами нам хорошо? Слово «нематериальный» здесь несёт вес: репутация, атмосфера, лояльность людей — такие же активы, как станки и договоры. Здесь только позитив, никакого негатива — для негатива есть соседний квадрант, не смешивайте.

W — слабые стороны. Любой негативный фактор, который ослабляет ваш потенциальный успех или ставит вас в невыгодное положение. Где возникают проблемы и стресс? Где мы регулярно допускаем ошибки? Слабый маркетинг, молчание в соцсетях, вялая работа с потенциальными клиентами, зависимость от одного поставщика или одного человека — всё сюда. Это цепь, которая держит вас на месте, и у цепи есть конкретные звенья с именами.

O — возможности. Любая положительная возможность, которую вы могли бы реализовать. Новые рынки, новые технологии, новые ниши: за последние годы интернет и цифровые инструменты открыли двери, которые ещё недавно казались мечтой. Но здесь важная поправка Майкла к учебникам. Классические книги пишут: сильные и слабые стороны — внутри компании, возможности и угрозы — снаружи. Опыт говорит иначе: внутренние возможности существуют, и они часто ценнее внешних. Майкл показывает это на живом человеке прямо в зале: вот Татьяна, молодая, энергичная, опыта пока немного. Кто она для компании? Возможность. Инвестируйте в неё — и через год она станет сильной стороной. Не инвестируйте — останется строчкой в штатном расписании. Смотрите на возможности в обе стороны: и наружу, и внутрь. И главное свойство этого квадранта: возможности не охотятся за нами. Это мы обязаны охотиться за ними. На классической картинке SWOT возможности рисуют лестницей — и лестница нарисована не для красоты: по ней нужно лезть. Либо гора приходит к вам, либо вы идёте к горе, и в моей практике гора ещё ни разу никуда не пришла.

T — угрозы. Любая угроза, которая подвергает вас потенциальному риску или ограничивает успех. Где может случиться беда? Пандемия была угрозой и здоровью, и экономике — одновременно для всех. А вот конфликты и кризисы работают избирательнее: одно и то же событие для одной компании — угроза, для соседней — возможность, в зависимости от того, чем они занимаются. Это, кстати, полезный признак трезвого анализа: если крупное внешнее событие попало у вас сразу в два квадранта, в возможности и в угрозы, — вы думаете, а не заполняете табличку.

Теперь — технологическое требование, ради которого я просил вас в первой главе приготовить ручку. Анализ выполняется только письменно. Майкл называет это «думать с ручкой в руке», и за этим стоит механика работы разума, никакой педагогической причуды. Когда мы думаем только головой, мысли и эмоции сбиваются в кашу: одно цепляет другое, тревога подкрашивает факты, важное и громкое меняются местами, и разум ходит по кругу. Знакома ситуация: вы ложитесь спать, говорите телу «спать», а разум отвечает «а я ещё не закончил думать»? Вы ему: «Но спать же нужно». А он: «Нет, мы ещё не всё обдумали». И вы лежите. Вот это и есть мышление без бумаги — карусель, которая крутится и ничего не производит. Лист выключает карусель: написанное можно увидеть, сравнить, взвесить, к нему можно вернуться завтра с холодной головой. Всё стратегическое планирование в этой книге — наглядное, на бумаге или на экране, но никогда — только в голове. Это правило номер один всей системы, и нарушать его я не позволю даже вам.

Дальше — шаг, который отличает работающий SWOT от декоративного, и именно этот шаг пропускают чаще всего. Сам по себе анализ ничего не меняет: это фотография, а фотография больного — ещё не лечение. Ценность начинается, когда по каждому квадранту вы пишете стратегию — и получаете из одной таблицы четыре.

Стратегия сильных сторон: как мы их усиливаем и эксплуатируем? Звучит странно — зачем усиливать сильное? Затем, что сила, которую не используют осознанно, — не актив, а музейный экспонат. Клиника с лучшей в городе диагностикой, которая не строит на этом маркетинг, владеет экспонатом, а не преимуществом.

Стратегия слабых сторон: как мы их преодолеваем — устраняем, компенсируем, страхуем? Не все слабости надо лечить: некоторые дешевле застраховать или обойти. Но решение об этом должно быть принято, а не отложено.

Стратегия возможностей: за какими охотимся в первую очередь и что для этого делаем уже в этом квартале? Слово «первую» здесь главное: список возможностей всегда длиннее списка ресурсов.

Стратегия угроз: как мы с ними боремся — что делаем заранее, чтобы удар, когда он придёт, пришёлся не в полную силу?

Почувствуйте разницу на живом примере. «У нас слабый маркетинг» — это диагноз. «До конца квартала нанимаем маркетолога, запускаем два канала и назначаем ответственного за поток обращений» — это стратегия. «Мы зависим от единственного поставщика комплектующих» — диагноз; «за полгода квалифицируем второго поставщика и переводим на него треть объёма» — стратегия. Из диагнозов складывается жалобная книга. Из стратегий — материал для стратегического плана, который мы будем собирать в седьмой главе: заготовьте эти формулировки сейчас, и седьмая глава соберётся у вас на глазах почти сама.

И ещё два измерения, которые почти все пропускают, а зря — в них половина пользы инструмента.

Первое: SWOT конкурентов. Вы обязаны понимать, в чём сильны и слабы те, с кем вы дерётесь за клиента, — хотя бы на уровне трезвой таблицы по двум-трём главным соперникам. Что они делают лучше вас — и почему клиент всё-таки иногда выбирает вас? Их слабости — ваши возможности; их силы — ваши угрозы, если вы не готовите ответ. Сеть кофеен из моего примера в первой главе, сделав такую таблицу, обнаружила неожиданное: главный конкурент силён всем, кроме скорости, — в утренний час пик у него очередь на семь минут. Вся дальнейшая стратегия сети выросла из одной клетки чужого SWOT: «утро за девяносто секунд».

Второе: SWOT себя как профессионала. Не компании — себя лично. Ваши сильные и слабые стороны как руководителя, ваши возможности роста, ваши угрозы — от выгорания до устаревания компетенций. Компания редко перерастает своё слабое звено, а слабым звеном компании пугающе часто оказывается её первое лицо: владелец, который всё решает сам, — это и сильная сторона, и слабая, и угроза в одной клетке. В главе 1 мы договорились искать слабые звенья без поблажек — в том числе в зеркале. Инструмент, кстати, универсален: Майкл рассказывает о супружеских парах, которые садятся вдвоём и составляют SWOT своего брака — сильные стороны, слабые, возможности, угрозы, от здоровья до финансов. Не смейтесь. Во-первых, работает. Во-вторых, семья владельца — несущая конструкция его бизнеса, и трещины в ней компания чувствует раньше, чем банк.

Как это делается на практике. Несколько слов о формате, потому что «сесть и написать SWOT» у занятого владельца не происходит никогда — нужна назначенная процедура. Первый вариант — в одиночку: два часа, закрытая дверь, выключенный телефон, четыре листа. Годится для личного SWOT и для первого черновика корпоративного. Второй вариант сильнее — сессия с ключевой командой: владелец плюс три-семь человек, которые видят компанию с разных сторон. Правила простые. Сначала каждый пишет молча и самостоятельно — это принципиально: если начать с обсуждения, первые два высказавшихся зададут рамку, и вы получите SWOT самых громких, а не самых зорких. Потом списки складываются, повторы склеиваются, спорное обсуждается. На квадрант — двадцать минут, на всё про всё — полдня с перерывом. Расхождения между списками — отдельное золото: если владелец записал ассортимент в сильные стороны, а начальник закупок — в слабые, вы только что нашли место, где картина мира компании расщеплена, и это открытие дороже самой таблицы. Технику группового наполнения — мозговой штурм по правилам — мы разберём в двадцать второй главе; для первого раза достаточно молчаливого письма и честного разговора.

И четыре ошибки, которые я встречаю в девяти SWOT из десяти — проверьте себя по этому списку, когда закончите.

Ошибка первая: общие слова. «Хорошая команда», «качественный продукт», «сильный бренд» — это не пункты анализа, это комплименты. Пункт должен быть конкретным настолько, чтобы из него могла вырасти стратегия: не «хорошая команда», а «костяк из шести человек, работающих вместе больше пяти лет, — им можно отдать новое направление без надзора».

Ошибка вторая: перепутанные квадранты. Возможности — это не «наши планы» («откроем филиал» — это уже стратегия), а обстоятельства, которые можно использовать. Угрозы — это не «наши слабости» («у нас слабый маркетинг» — это W), а внешние силы. Путаница кажется безобидной, но она разрушает следующий шаг: для слабости и для угрозы пишутся разные типы стратегий — одну лечат, к другой готовятся.

Ошибка третья: пустой квадрант слабых сторон. «Ну, слабых сторон у нас особо нет» — фраза, после которой я понимаю, что сессия будет долгой. Слабые стороны есть у всех, включая лидеров рынка; пустой квадрант означает только то, что в комнате небезопасно говорить правду, — и вот это уже настоящая слабая сторона номер один.

Ошибка четвёртая: анализ без стратегии. Таблица заполнена, все поработали с удовольствием, разошлись — и на этом всё. SWOT без четырёх стратегий — это диагноз, оставшийся без назначений.

«ИНЖИР». Смотрите, как это выглядит у нашего полигона — привожу таблицу в сокращении, полная будет длиннее.

Сильные стороны: свежесть и локальная настройка ассортимента; товароведы во главе магазинов; культура партнёрства, низкая текучка костяка; лояльные постоянные покупатели, которых опрашивают и слышат.

Слабые стороны: логистика, рассчитанная на пять точек, трещит на двенадцати; нет единых стандартов сервиса — каждый магазин обслуживает «по-своему»; найм отстаёт от темпа открытий; вся стратегия — в голове владельца.

Возможности: областной центр покрыт наполовину; два соседних региона свободны от сильных локальных игроков; внутренняя возможность — выращивание директоров новых магазинов из собственных товароведов; растущий спрос на готовую еду, под который есть кухни.

Угрозы: приход федеральной сети в регион; рост закупочных цен; потеря ключевых людей, на которых всё держится; и отдельной строкой — собственный рост, который без систем управления превратит сильную культуру в воспоминание.

А теперь одна строка SWOT-стратегии, чтобы увидеть механику превращения. Слабость «нет единых стандартов сервиса» превращается в стратегию: «создать книгу сервиса и запустить ежедневные тренировки во всех точках до конца года». Вот что произошло: жалоба стала работой с результатом и сроком. Запомните эту строчку — она ещё всплывёт, когда мы дойдём до программ и проектов, и вы увидите её путь до боевого плана конкретного продавца.

SWOT смотрит на вас и вашу компанию. PEST поднимает голову и смотрит на мир, в котором компания живёт. Это второй классический анализ, родственный первому по механике, но направленный на внешние силы, от которых зависит любой бизнес, — как погода, которую не выбирают, но к которой готовятся. Или не готовятся — и тогда погода готовит вас.

Майкл вводит этот инструмент через ситуацию переезда, и это удачный вход: представьте, что вы выходите на рынок другой страны или другого региона — или просто живёте не там, где родились, что сегодня скорее норма, чем исключение. Что вам нужно понять о новом месте, прежде чем ставить на него бизнес и жизнь? Четыре вещи, и их первые буквы складываются в слово PEST.

P — политические факторы. Насколько стабильна политическая обстановка там, где вы работаете или куда собираетесь? Майкл приводит в пример свою вторую родину — США: две партии делят страну примерно пополам, на одних выборах побеждают одни, на следующих — другие, и каждый разворот тянет за собой правила, налоги, приоритеты, настроение регуляторов. Для одного бизнеса эти качели фон, для другого — вопрос выживания. Девелопер знает это лучше всех: смена одного человека в городской администрации способна заморозить проект на год или, наоборот, открыть район, который десятилетие стоял закрытым. Ваша задача на этом квадранте — не иметь мнение о политике, а понимать политические факторы, влияющие на ваши решения. Это разные жанры: первый — для кухни, второй — для стратегии.