Система пятизвёздочной стратегии

Майкл Бенг, Анатолий Жильцов

Система пятизвёздочной стратегии

ВВЕДЕНИЕ

Мы рады приветствовать вас в системе пятизвёздочной стратегии. Эта книга родилась из двух источников: из тренинговой технологии, которую Майкл отшлифовал на десятках тысяч руководителей в двадцати одной стране, и из практики внедрений, в которых Анатолий превращал эту технологию в работающие документы конкретных компаний — с датами, ответственными и статусами напротив каждой задачи. Мы объединили классику и технологию внедрения под одной обложкой, потому что по отдельности они не работают: классика без внедрения остаётся красивой презентацией, внедрение без классики — суетой без направления.

Дальше в книге будет говорить один из нас — Анатолий. А Майкл будет появляться там, где его голос незаменим: в историях, с которых началась эта система, и в формулировках, которые за годы тренингов отточились до афоризмов. Такие места помечены знаком ◆.

Майкл Бенг и Анатолий Жильцов

Теперь позвольте мне рассказать, о чём эта книга на самом деле.

Она о том, как замысел владельца становится завтрашней задачей сотрудника — и почему сотрудник её понимает.

Прочитайте эту фразу ещё раз, в ней два обещания. Спустить задачу вниз умеет любой руководитель: приказал — записали. А вот сделать так, чтобы человек на складе, выполняя свою задачу, понимал, частью какого замысла она является, — это отдельная технология, и второе обещание намного дороже первого. Компания, где люди понимают «почему», способна действовать слаженно и самостоятельно. Компания, где люди знают только «что», нуждается в понукании на каждом шаге — и её потолок равен пропускной способности одного человека, который понукает.

Я восемнадцать с лишним лет занимаюсь тем, что перевожу управленческие технологии с языка семинаров на язык работающих компаний. За эти годы через мои руки прошли десятки внедрений в самых разных отраслях: заводы и клиники, стройки и рестораны, оптовики и разработчики. И я выучил одну грустную закономерность, которая повторяется независимо от отрасли, масштаба и темперамента владельца: стратегии почти никогда не умирают от того, что они плохо придуманы. Владельцы — как правило, люди с отличным чутьём; их замыслы чаще верны, чем ошибочны, иначе бизнес не дожил бы до разговоров о стратегии. Стратегии умирают в дороге. Между головой владельца и календарём сотрудника лежит пропасть, и красивый документ, торжественно принятый в январе, к марту тихо ложится в ящик стола. Компания продолжает жить так, как жила. В декабре владелец достаёт документ, вздыхает и пишет новый — чуть более циничный, чем предыдущий.

Самое обидное, что владелец в этот момент делает неправильный вывод. Он думает: планирование не работает. На самом деле не работало не планирование — не было построено то, что должно стоять над пропастью. Я называю это трансмиссией. В автомобиле между двигателем и колёсами стоит коробка передач: она не создаёт энергию и никуда не едет сама — она передаёт усилие, преобразуя его под скорость движения. Уберите её — и самый мощный двигатель будет реветь вхолостую, а машина не сдвинется с места. В компании такой коробкой передач служит система вложенных друг в друга инструментов, у каждого из которых своё передаточное число.

Вот они, все шесть, от большего к меньшему.

Книга стратегии — самый большой контейнер. Единственный документ компании, который отвечает не только на вопрос «что делать», но и на вопрос «почему». В ней живут видение, миссия, ценности, анализы, цели и всё остальное, о чём пойдёт речь ниже.

Стратегическая карта — распределение общего замысла по областям компании: что должно произойти в работе с клиентами, в персонале, в финансах, в обучении, чтобы замысел сбылся.

Стратегический план — широкомасштабное намерение владельца, изложенное в общих чертах: куда идём и за счёт чего.

Программы — наборы шагов, каждая из которых воплощает один осознанный замысел плана — один конкретный результат. В плане замыслов может быть несколько, и на каждый отдельный результат составляется своя программа. Пишут их уже не владельцы, а руководители направлений.

Проекты — наборы шагов, исполняющие отдельные задачи программ. Ещё на этаж ниже, ещё конкретнее, ещё ближе к рабочим местам.

Боевые планы — личные списки задач конкретных людей на ближайшее время. Последний уровень, на котором стратегия превращается в действие: позвонить, отгрузить, провести тренировку, закрыть смену.

Заметили, как это устроено? Каждый инструмент лежит внутри предыдущего, как фигурки матрёшки. Боевой план сотрудника вложен в проект, проект — в программу, программа — в план, план — в карту, карта — в Книгу стратегии. Разберите матрёшку до конца — и в самой сердцевине вы найдёте не ещё одну фигурку, а результат: выполненные показатели, довольных клиентов, деньги на счетах. Тот самый алмаз, ради которого всё затевалось.

Из образа матрёшки следуют два правила, которые я попрошу вас запомнить до конца книги.

Первое: каждая задача в компании должна лежать внутри чего-то большего. Если задачу нельзя проследить вверх — через проект и программу до плана и замысла, — это ещё не задача — это суета. Она отнимает ресурсы и ничего не двигает. В компаниях, куда меня зовут наводить порядок, доля такой суеты в рабочем времени обычно поражает даже самих владельцев.

Второе, зеркальное: замысел, который нельзя раскрутить вниз — до чьего-то боевого плана на сегодня, — это пустая оболочка. Матрёшка без вкладышей. Она красиво стоит на полке, ею можно хвастаться на конференциях, и она ничего не производит.

Есть у матрёшки и третье свойство, самое важное для практики. Все фигурки — разного размера, но одной формы. Программа устроена так же, как проект: главная задача, типы задач, ответственные, сроки, статусы. Механика одна на всех этажах, различается только масштаб. Это значит, что владелец и кладовщик пользуются одним и тем же языком планирования — и могут читать документы друг друга. Я называю это свойство масштабной инвариантностью, и во второй части книги вы увидите, как оно превращает разношёрстную толпу в компанию.

Вся книга — о том, как собрать полный комплект. И собирать мы его будем втроём, потому что у этой книги три адресата.

Первый — владелец и первый руководитель. Ему адресована Часть I: откуда берётся замысел. Видение, миссия, ценности, анализ сильных и слабых сторон, анализ внешней обстановки, обзор прошлого, постановка целей — классический инструментарий стратега, который Майкл преподаёт так, что им начинают пользоваться, а не просто уважительно кивать.

Второй адресат — тот, о ком обычно забывают. Руководитель среднего звена: начальник отдела, директор направления, заместитель. Посмотрите на полку деловой литературы: владельцу пишут про видение и лидерство, исполнителю — про личную эффективность и тайм-менеджмент. А человек, который должен превратить замысел стратегического плана в программу с датами и ответственными, остаётся без литературы вовсе — хотя именно на нём стратегия чаще всего и рвётся. Часть II — трансмиссия — написана в первую очередь для него. И для владельца, который хочет, чтобы у его среднего звена такой инструмент наконец появился.

Третий адресат — команда. Часть III о том, как сотрудники подхватывают стратегию: как провести их той же дорогой анализов и целей, только в масштабе рабочего места, как связать личные цели человека с целями компании, как научить команду решать проблемы без эскалации наверх и как поддерживать систему живой инструментами непрерывных улучшений.

Отдельно скажу о доказательствах, потому что в книгах про стратегию с ними традиционно плохо: примеры либо про корпорации из чужой жизни, либо выдуманы так гладко, что им не веришь. У нас доказательства устроены в три слоя.

Первый слой — сквозной учебный пример. Компания «ИНЖИР», сеть продуктовых супермаркетов: двенадцать магазинов, девяносто два сотрудника, амбиция вырасти в федеральную сеть. Эта компания вымышленная, и это её достоинство: на ней удобно показывать инструменты в чистом, полном виде, не спотыкаясь о коммерческие тайны. На «ИНЖИРе» мы соберём все документы системы — от видения до боевых планов.

Второй слой — настоящий. Металлоторговая компания с Дальнего Востока, прошедшая через систему целиком: от стратегической карты до боевых планов кладовщиков. Компания разрешила использовать свои рабочие материалы при одном условии — без названия. Поэтому все документы, которые вы увидите во врезках, подлинные: реальные квоты, реальные даты, реальные статусы, включая просроченные и невыполненные. Изменены только имена и география огрублена. Учиться мы будем на стерильном примере, а убеждаться — на настоящем, со всеми шрамами эксплуатации.

И третий слой — россыпь коротких примеров из разных отраслей: производство, стройка, медицина, IT, рестораны, логистика. Они смоделированы по мотивам реальных внедрений и нужны для того, чтобы читатель из любой отрасли видел систему в своих декорациях, а не переводил с языка чужого бизнеса.

И последнее, прежде чем начнём. Эта книга — часть большой системы, но она самодостаточна. Все данные, необходимые для результата, находятся под этой обложкой: бумаги, ручки и выполненных заданий достаточно, чтобы собрать вашу матрёшку целиком. Задания встроены в главы, их тридцать пять, и они складываются не в конспект, а в готовую стратегическую систему вашей компании. А для тех, кто предпочитает работать в цифре, существует умная рабочая тетрадь — цифровая среда, где каждое задание ждёт вас в виде интерактивного бланка. О ней — в конце книги.

Как читать эту книгу. Лучший маршрут — подряд: части выстроены как годовой цикл, и каждая глава опирается на предыдущие. Но у трёх адресатов есть свои режимы. Владельцу, у которого горит, разрешаю один манёвр: прочитать Часть I, выполнить задания — и сразу в Часть II; третью часть вы прочтёте вместе с командой, когда придёт время внедрения, и это будет правильное совместное чтение. Руководителю среднего звена, которому владелец вручил эту книгу со словами «нам нужна система», советую начать со второй части — с восьмой главы: вы увидите свой этаж машины, а затем вернётесь к первой части, чтобы понять, откуда берётся то, что вы превращаете в программы. Сотруднику, попавшему на эти страницы через корпоративное обучение, прямая дорога в Часть III — но не удивляйтесь, если через месяц вы поймаете себя на чтении первой: так эта система устроена, аппетит приходит снизу вверх.

Одно предупреждение о жанре. Это книга-тренажёр: она рассчитана на чтение с ручкой. Тридцать пять заданий — не украшение полей, а сама технология: читатель, который выполнит их все, к последней странице будет держать в руках собранную стратегическую систему своей компании. Читатель, который просто прочтёт, получит эрудицию — тоже неплохо, но за эрудицией можно было сходить в книги подешевле этой.

И о месте этой книги в серии, для тех, кто уже знаком с другими нашими работами. «Закон расширения» отвечает на вопрос, из чего состоит компания и почему она должна быть собрана именно так, — это книга о конструкции. Та, что у вас в руках, отвечает на вопрос, как собранная компания ежегодно проворачивает цикл от замысла до исполненных задач, — это книга о движении. Конструкция и цикл не заменяют друг друга: на плохо собранной машине трансмиссия будет греметь, а идеально собранная машина без трансмиссии никуда не поедет. Читать их можно в любом порядке — перекрёстные ссылки расставлены там, где темы соседствуют.

Тренинговый дисклеймер. Всё, что вы прочтёте дальше, основано на нашем опыте: это то, что мы изучали, внедряли и что работает у нас и у наших клиентов. Ни авторы, ни инструкторы не гарантируют, что эти материалы улучшат положение дел именно в вашем бизнесе, и ничто в этой книге не является юридическим советом. Берите данные, делайте собственные выводы и проверяйте, что работает в вашем случае. Если что-то не подходит вам — просто отложите это в сторону. Так мы поступали со всеми элементами этой системы — и именно поэтому она выглядит так, как выглядит.

И последнее — о слове «пятизвёздочная» в названии, чтобы оно не осталось украшением. В отеле пять звёзд означают простую вещь: уровень не зависит от того, какая смена вышла сегодня на работу. Полотенца свежие не потому, что горничная в духе, а потому, что так устроена система, — и постоялец получает один и тот же класс обслуживания в понедельник и в воскресенье, при старом управляющем и при новом. Пятизвёздочная стратегия — о том же: не гениальное озарение владельца раз в год, а устройство компании, при котором замысел исполняется независимо от настроения, памяти и присутствия конкретных людей. Система вместо ежедневного героизма. Все книги этой серии несут в названии одну и ту же планку — и в каждой она означает ровно это.

Шмуцтитул — part1

Начну с признания. Слово «стратегия» — испорченное слово. Его затёрли до такой степени, что у нормального предпринимателя на него выработана здоровая аллергия: стратегиями называют всё подряд, от презентации на сорок слайдов до тоста на корпоративе. «Наша стратегия — клиентоориентированность». «Наша стратегия — быть лучшими». Это не стратегии, это пожелания хорошего настроения. Поэтому, прежде чем строить систему, давайте договоримся о простых значениях слов — нам с ними работать целую книгу.

Стратегия — это ответ на вопрос «куда мы идём и за счёт чего доберёмся». Тактика — ответ на вопрос «что конкретно мы делаем сегодня и завтра». Оба ответа обязательны, и они не заменяют друг друга. Стратегия без тактики — мечтательность: красивое «куда» без единого шага. Тактика без стратегии — трудолюбивое движение в произвольном направлении: шагов много, «куда» нет.

Майкл открывает свой тренинг европейской поговоркой: много дорог ведёт в Рим. Если Рим — ваш пункт назначения, туда можно доехать лёгкой дорогой, быстрой дорогой, самой комфортной дорогой. А можно — экстремальной: потея, преодолевая барьеры, теряя попутчиков. Обе дороги приведут в Рим. Но заметьте, что в поговорке спрятано условие, без которого она бессмысленна: Рим должен быть выбран. Пока пункт назначения не назван, сравнивать дороги не с чем, и любой перекрёсток превращается в мучительное совещание.

Компания без стратегии живёт именно так — от перекрёстка к перекрёстку. Я видел это десятки раз в самых разных бизнесах, и картина всегда одна, различаются только декорации.

Владелец — самый занятый человек в компании. Он решает всё: от цен до цвета вывески, потому что только у него в голове есть хоть какое-то представление о направлении. Его телефон звонит в отпуске, в бане и в три часа ночи. Он гордится этим и одновременно ненавидит это.

Я называю такое устройство «компанией одного мозга», и у неё есть точный физический предел: она не может стать умнее и быстрее своего владельца, потому что вся обработка решений идёт через один процессор. До определённого размера это даже работает — десять, двадцать человек владелец ещё способен пропускать через себя. Дальше начинается очередь: решения ждут его внимания, как посетители в коридоре, сроки плывут, лучшие люди — те, кому больше всех надо, — изнашиваются об это ожидание первыми и уходят туда, где им дадут действовать. Владелец отвечает на растущий хаос единственным доступным способом: работает ещё больше. Замкнутый круг, знакомый до боли: чем больше он тянет на себе, тем меньше у него времени построить систему, которая сняла бы с него груз, — и тем больше приходится тянуть. Почему организации застревают в этой ловушке и как устроен выход из неё на уровне конструкции компании — тема моей книги «Закон расширения»; здесь же нас интересует стратегическое измерение той же беды: у компании одного мозга и стратегия живёт в одном мозге. Она нигде не записана, не разложена на замыслы и не вручена никому — а значит, исполняется ровно в те часы, когда владелец лично стоит рядом. Стратегическая система, которую мы построим в этой книге, — это, помимо прочего, способ вынуть стратегию из головы владельца и поселить её в компании: так, чтобы она работала и в его отсутствие. Для многих моих клиентов первый отпуск с выключенным телефоном оказался самым убедительным финансовым результатом внедрения.

Сотрудники работают — иногда много и на совесть. Но их усилия не складываются в вектор: один гребёт к Риму, другой к Бангкоку, третий просто гребёт, потому что ему платят за гребок. Энергия расходуется, лодка вертится на месте.

Решения принимаются реактивно, по последнему пожару. Упали продажи — все бросились в продажи. Ушёл ключевой человек — все бросились в найм. Пришла проверка — все бросились в бумаги. Компания не движется к цели, компания уворачивается от неприятностей.

Мне запомнился владелец сети кофеен, который описал это состояние одной фразой: «Я шесть лет открываю вторую точку». Каждый год он собирался масштабироваться, и каждый год что-то случалось: то бариста разбежались, то арендодатель поднял ставку, то поставщик подвёл. По отдельности каждая история звучала уважительно. Вместе они складывались в диагноз: у компании не было пункта назначения, и потому любой встречный ветер становился главным событием года. Ветер решал, куда плывёт эта лодка.

Или производственная компания, где я проводил диагностику: прекрасный цех, современные станки, загрузка — шестьдесят процентов. Спрашиваю владельца: почему не сто? Отвечает: отдел продаж слабый. Спрашиваю начальника продаж: почему слабый? Отвечает: непонятно, что продвигать, — у нас двести позиций, и каждый месяц приоритет меняется. Поднимаемся к владельцу: какие позиции главные? «Ну, смотря по ситуации». Вот эта фраза — «смотря по ситуации» — и есть отсутствие стратегии, пойманное за руку. Станки есть, люди есть, рынок есть. Нет выбранного Рима — и шестьдесят процентов загрузки.

Здесь полезно развести два понятия, которые постоянно путают, — стратегию и бюджет. Бюджет отвечает на вопрос «сколько мы потратим и заработаем», и у большинства компаний он есть: цифры по месяцам, план продаж, фонд оплаты труда. Владельцы часто искренне считают, что бюджет и есть их стратегия. Это ошибка с далеко идущими последствиями: бюджет — это финансовая тень намерений, но не сами намерения. Он говорит, что выручка вырастет на двадцать процентов, и молчит о том, за счёт чего: какие рынки, какие продукты, какие люди, что для этого должно измениться в компании. Бюджет без стратегии — это план по сбору урожая без плана посевной. Стратегия первична: сначала «куда и за счёт чего», потом «сколько это стоит и принесёт». В компании, где есть только бюджет, декабрьское планирование сводится к торгу вокруг цифр: продажи просят план поменьше, владелец ставит побольше, сходятся посередине — и называют это стратегической сессией.

А теперь о ритме, потому что стратегия — цикл, а не разовое событие. Нормальная жизнь компании устроена как год: в конце года — большая сессия планирования, где подводятся итоги, пересматриваются анализы и ставятся цели; в течение года — регулярная сверка движения, еженедельная и ежемесячная, о механике которой мы подробно поговорим во второй части. Раз в год план пересматривается заново — не потому, что прошлогодний был плох, а потому, что изменились рынок, ресурсы и вы сами. Компании, которые планируют раз в пятилетку «когда припечёт», получают стратегию того же качества, что и здоровье при посещении врача раз в пятилетку. Цикл — не бюрократия; цикл — это дыхание. Пока дочитаете книгу, у вас появится и повод, и инструменты назначить свою первую годовую сессию, и в финале я попрошу вас поставить её дату в календарь — это будет последнее задание книги.

Я нигде не сказал «компания без стратегического документа». Документ может быть — красивый, в кожаной папке, согласованный на выездной сессии в хорошем отеле. Я сказал: без стратегии. Разница между этими двумя состояниями — главная тема нашей книги, и мы разберём её до винтика. Но сначала нужно, чтобы появился сам замысел, и Часть I посвящена именно этому.

Эта охота за работающим — точная рамка для всего, что будет дальше. В книге вам не встретится ни одного инструмента ради инструмента, ни одной модели ради красоты модели. Каждый элемент системы прошёл двойной отбор. Сначала — десятилетия тренингов Майкла, где классику проверяли на себе залы от Скандинавии до Дальнего Востока: то, что не приживалось, отваливалось само. Потом — мои внедрения, где выжившие инструменты обрастали датами, ответственными и статусами и проверялись самым жестоким из тестов: продолжает ли компания пользоваться инструментом через год после того, как консультант уехал. То, что не выживало, мы выбрасывали без сожалений.

И ещё одну вещь Майкл повторяет в начале каждого тренинга, и я повторю её в начале книги, потому что она задаёт правильный режим чтения. Пока мы движемся по материалу, ищите свои слабые звенья. Цепь сильна ровно настолько, насколько сильно её самое слабое звено, и звеньев, которые нас интересуют, два типа. Личные: слабое звено в вашей собственной жизни — в здоровье, в дисциплине, в отношениях — способно разрушить и жизнь, и бизнес, который на этой жизни держится. И командные: слабое звено в команде либо удерживает компанию от движения, либо разваливает её изнутри. Хакер, который хочет взломать банковскую систему, не атакует её самое защищённое место — он методично ищет слабое звено. Будьте таким хакером по отношению к собственной компании: читая каждую главу, спрашивайте себя не «знаю ли я это», а «где здесь моё слабое звено».

Потому что знать и делать — разные вещи, и вся эта книга построена на уважении к этой разнице. Если что-то из прочитанного вам известно и вы это уже успешно применяете — отлично: похлопайте себя по плечу, скажите себе «да, я это знаю и делаю» и идите дальше с лёгким сердцем. Мы здесь не для того, чтобы удивить вас неизвестным. Честно говоря, в стратегическом планировании за последние полвека не появилось почти ничего принципиально нового — и слава богу: нам не нужны новинки, нам нужны результаты. Мы здесь для того, чтобы известное наконец заработало — в вашей компании, с вашими людьми, в вашем календаре.

Как устроен путь, который нам предстоит? В Части I мы соберём сырьё для замысла. Сформулируем видение, миссию и ценности — зонт, под которым живёт всё остальное. Проведём трезвую инвентаризацию сильных и слабых сторон и осмотрим погоду за окном. Подведём итоги прошлого — это освобождает больше энергии, чем кажется. И превратим всё это в цели, за которые не стыдно бороться. К концу части у вас на руках будет черновик стратегического плана — настоящий, ваш, а не пример из книжки.

А дальше начнётся то, ради чего эта книга писалась и чего вы не найдёте в классических учебниках. Мы построим трансмиссию: разложим план на замыслы, замыслы на программы, программы на проекты, проекты на боевые планы — и научимся видеть весь этот механизм на одной доске. К началу третьей части ваш план обрастёт этажами, ответственными и приборной панелью. Останется посадить за руль команду — об этом третья часть и написана.

Работать будем письменно. Это не оговорка и не благое пожелание: думать с ручкой в руке — технологическое требование системы, и почему оно принципиально, вы увидите уже в третьей главе. Поэтому первое задание книги — самое простое и, возможно, самое важное. Не пропускайте его с мыслью «потом вернусь». По моей статистике, «потом» — самый ненадёжный сотрудник в любой компании.

Бланк этого задания и всех следующих ждёт вас в умной рабочей тетради — цифровом спутнике книги. Но бумага и ручка работают ничуть не хуже.

Вокруг этих трёх слов накручено больше замешательства, чем вокруг любых других слов делового языка. Существуют сотни книг, тысячи видео и, кажется, миллион мнений о том, что такое миссия и чем она отличается от видения. Консультанты проводят недельные сессии по формулированию миссии, после которых на стене офиса появляется бронзовая табличка, а в жизни компании не меняется ничего. Сотрудники проходят мимо таблички годами и не могут пересказать, что на ней написано, — я проверял, это очень отрезвляющий эксперимент, рекомендую.

Мы пойдём другим путём, и путь этот называется KISS. Аббревиатура расшифровывается по-разному; мне нравится вежливая версия: Keep It Short and Simple — делай коротко и просто. Майкл формулирует принцип так: чем проще ты подходишь к вопросу, тем выше шансы, что люди начнут это применять. Когда что-то написано слишком детально и сложно, человек теряется в деталях — и не делает ничего. Это правило, кстати, работает далеко за пределами стратегии. Если вам приходится проводить презентации для клиентов, держите наготове две версии: простую для тех, кто с темой не знаком, и детальную для экспертов. Самая частая ошибка технически подкованных людей — вывалить на новичка экспертную версию: сам-то он в деталях плавает свободно и искренне не понимает, почему у собеседника стекленеют глаза.