HUAWEI: из догоняющих – в лидирующие

Что касается действия,то по мере корректировки стратегического мышления руководитель организации не только принимает неопределённость будущего, но и соглашается осуществлять капиталовложения в будущие ключевые возможности и путём составной стратегии инвестирования развивать будущие технологии и рынок. Вместе с тем при помощи таких мер, как личное руководство новой командой, покупка и слияние, привлечение кадров извне, выдвижение молодых специалистов и создание новых отделов, оказывается большая поддержка для новых возможностей и предоставляются льготы новым кадрам и отделам в рамках механизма стимулирования. На практике трансформация и преобразование представляют собой мучительный процесс, так как необходимо перегруппировывать прежние преследуемые цели предприятия, также нужно пересмотреть изменения во взглядах людей, системе организации, выгоде и порядке действий отделов. В этом процессе накопленные за длительный период опыт, ресурсы, общественные отношения утрачивают свою силу, задевают права и интересы многих людей, тем самым вызывая у них сильную тревогу, беспокойство и страх. Как правило, тот, кто из старой системы извлёк больше выгоды, находился в большей стабильности и мирился с создавшимся положением, демонстрировал большую враждебность, в то время как со стороны молодых, слабых или неформалов наблюдалась значительная степень одобрения радикальных перемен. Ввиду этого во время продвижения трансформации руководитель сможет преобразовать мучения, которые приносят радикальные изменения, только посредством анализа потенциальной силы сопротивления, мешающей или сдерживающей данный процесс, поиска соответствующих контрмер, соединения и механизма стимулирования, позволяя сотрудникам понять необходимость и безотлагательность преобразований, активно вызывая оптимистическое настроение. Это также самый сложный момент в радикальных изменениях. Данный процесс можно сравнить с крепкой костью, где гибких навыков становится недостаточно и в случае необходимости следует прибегать к железной руке.

В аспекте организации трансформация и преобразование должны прорвать уже сложившуюся сложную структуру и создать новую. В состав такой структуры предприятия входят пять уровней:

Первый стратегическое позиционирование, в том числе организация, главные убеждения и система ценностей сотрудников. Инновационный бизнес требует организационного выравнивания, неясности границ и большей гибкости, что неизбежно наносит много ударов по инерции, иерархии и однородности, сформированным организацией в стабильной среде.

Второй позиционирование продукции и услуг . Относительно конкурентов, позиционирование продукции и услуг можно поделить на высокое, среднее, низкое; в соответствии с группами клиентов и рыночными характеристиками. Трансформация предприятия включает в себя как переход от низкого уровня до высокого, так и от узкой сегментации рынка до комплексного рынка и наоборот.

Третий организационная структура, включающая в себя распределение власти, ресурсов и прав на принятие решений. Стратегическое регулирование даёт возможность новым стратегическим отраслям получить больше прав на использование ресурсов, что неизбежно вызывает недовольство традиционно доминирующих отраслей.

Четвёртый организационный процесс и цепочка ценностей. Процесс и цепочка ценностей, отвечающие потребностям клиентов, должны создаваться с ориентацией на клиента и комплексного реагирования. Это и есть важное изменение во внутреннем процессе управления.

Пятый система контроля. Для противостояния неопределённости среды предприятию необходимо давать полномочия низовым организациям, чтобы повысить скорость отклика и гибкость. Это является проблемой для централизованного контроля и управления, а также для твёрдой организационной системы контроля.

В период стабильного развития крупные предприятия обеспечивают постоянную стабильность и высокую эффективность сложной структуры, где первое место занимают поступательные инновации, тем самым компенсируя внутренние и внешние волнения и изменения. Главные цели компании заключаются в продолжительном укреплении сложившейся сложной структуры. По мере постепенного улучшения совместимости структуры, системы, контроля и ресурсов внутри организации, также непрерывно повышается и её оперативность. Однако появление новых технологий требует от предприятия быстрого распада и оптимизации сложной структуры, а стратегии, права и система должны коренным образом трансформироваться в новую структуру.

Что касается Huawei, то процесс его трансформации и преобразования столкнулся с ещё большими трудностями и вызовами. Снаружи в отрасли коммуникационного оборудования появилось большое количество международных компаний, где имела место жёсткая конкуренция, и корпорация обязана была приспособиться к частоте перемен лидеров отрасли. Изнутри Huawei является формирующимся частным предприятием, которое резко отличается от международных компаний в аспектах управления, исследований и разработок, качества продукции, рынка и бренда. Особенно по причине культурных различий Huawei необходимо было путём непрерывных преобразований превратиться в предприятие, соответствующее стандартам международных компаний. В то же время нужно было заняться поиском благоприятных возможностей для победы над соперником. В бедственном положении ресурсы частного предприятия крайне ограничены и, отвечая внешней конкуренции, оно должно постоянно менять и повышать эффективность внутренней системы оперативного управления производством, а трансформация и преобразование должны шагать в ногу с этим процессом. Таким образом, как продвигать этот процесс, на каких сферах делать упор для содействия изменениям, какой выбрать метод для её осуществления всё это вопросы, заслуживающие внимания.

4.1 Период зарождения: концентрация внимания на том, как выжить (1987-1996)

В условиях жёсткой конкуренции усилия становятся стратегией крупной компании

Начиная с конца 80-х годов XX века, стремительное развитие информационной отрасли и информационного рынка в Китае стало стимулом для быстрого роста информационного промышленного производства. Производители со всего мира возлагали надежду на крупнейший и быстроразвивающийся лакомый кусочек и всеми силами боролись за него, что привело к столкновению китайских и иностранных товаров и большим излишкам продукции. Дорогие иностранные товары уже заняли большую долю рынка; китайские производители по-прежнему занимались децентрализованным управлением хозяйством, сталкиваясь со множеством трудностей. В этой ситуации Huawei осознавал, что огромная страна с населением 1,2 млрд нуждается в собственном информационно-промышленном производстве. Таким образом, необходимо разработать стратегию крупной компании.

Годовой рост Huawei как молодого и энергичного стартапа превысил 100 % сразу после его создания. В 1996 году годовой объём производства достиг 2,5 млрд китайских юаней, а в 1997 году эта цифра выросла до 5-6 млрд. Численность сотрудников составила 3100 человек, среди которых 40 % занимались разработками и исследованиями, 35 % маркетингом и технической поддержкой,12 % административным управлением, около 13 % производством. В 1998 году численность персонала выросла до 5000 человек. Компания пригласила на работу 1500 студентов, средний возраст работников всей компании составил 26 лет, в том числе 60 % получили научные степени магистра и кандидата наук, а также звание старшего инженера. Многие их этих людей уже владели передовыми технологиями и более 5 лет занимались исследовательской работой в области телекоммуникаций. Именно эта высококвалифицированная и образованная молодёжь способствовала быстрому развитию компании. На этапе своего зарождения Huawei прошёл через множество трудностей и рисков: от агентской деятельности гонконгского телекоммуникационного оборудования до вложения всех средств в разработку механизма программного управления в условиях дефицита товара каждый день компания сталкивалась с испытаниями жизни и смерти. По этой причине руководителю предприятия необходимо было размышлять над тем, как выжить. Осознание кризиса стало доминирующим геном организации, который постоянно сопутствовал ходу её развития. В то же время, являясь недавно созданным частным предприятием, на начальном этапе своего становления Huawei столкнулся с острой конкуренцией со стороны международных компаний. В то время, невзирая на накопленные ресурсы и мощности, всё же наблюдалось отставание от конкурентов в качестве продукции, технологиях, управлении, торговой марке и других аспектах. И только посредством быстрого и всестороннего обучения и стремления к самосовершенствованию предприятие может выжить в условиях жестокого соперничества. Первый успех Huawei в основном зависел от действий предпринимателя. Для того, чтобы воспользоваться шансом, вопреки нехватке ресурсов нужно самозабвенно двигаться вперёд. Благодаря упорной борьбе основателей первого и второго поколений, их дальновидности, сверхсмелости и расчёту, небольшая компания выросла и приобрела зримые очертания. Для Huawei это десятилетие стало периодом трудностей и невзгод, «уроков» было больше, чем опыта, среди неудач был найден слабый свет прогресса, и компания непоколебимо прошла первый этап своего становления, преодолев все трудности и лишения. Эти бесценные неудачи, уроки и огромный опыт стали духовной пищей для второго этапа развития предприятия. На первом этапе Huawei прибегал к различным стратегиям в аспектах организации, исследований и разработок, рынка и корпоративного имиджа.

Организационная система: создание гибкого организационного механизма

Самое большое преимущество малого предприятия это сверхчувствительность к потребностям клиентов и окружающей среде. Huawei располагает высококвалифицированными кадрами, имеет гибкую и эффективную систему управления, отличается скоростью реагирования и шагает в ногу с развитием новых технологий. На начальном этапе своего создания особое внимание уделялось организационной и структурной реформе, преобразованию системы заработной платы, корпоративному культурному образованию, реорганизации производственного процесса и внедрению управленческой информационной системы что заложило крепкий фундамент для будущей крупной корпорации. Для того, чтобы сохранять у сотрудников чувство бдительности в реальной ситуации, при которой наступит регресс и гибель, если не идти вперёд, Жэнь Чжэнфэй призывал постоянно равняться на известные международные компании и стараться осуществлять всестороннее взаимодействие. Вместе с тем, на основе сравнения с ведущими предприятиями все отделы и звенья должны непрерывно стремиться к самооптимизации и «съедать всех ленивых, жирных, инертных и безответственных баранов». Работникам, которые не согласны на перераспределение работы, можно было посоветовать уволиться, при этом за ними сохранялась рациональная выгода. Ежегодно Huawei поддерживает естественный отбор на уровне 5 % и 10 % текучести кадров, тем самым предотвращая «затвердевание» сотрудников отделов. Как только прекратится текучесть персонала, это будет означать, что руководство отдела закостенело. На уровне командной культуры необходимо создать рыночный стиль работы, при котором «поднимаешь бокал, если становишься победителем и, рискуя жизнью, бросаешься спасать в случае поражения».56

Исследования и разработки: как бы ни было сложно, нужно вкладывать

Ещё на раннем этапе своего становления Hua-wei стал придавать большое значение исследованиям и разработкам. Научно-исследовательский персонал составлял 40 % от общего числа сотрудников. Наряду с этим были созданы три равностепенные исследовательские системы: исследовательская система стратегического развития продукции, система центрального планирования и интегрирования продукции и промежуточная испытательная система (см. Глава 6). Главное исследовательское управление находится в Шэньчжэне с филиалами в Силиконовый долине США, Пекине и Шанхае. Компания гарантирует выделять 10 % от объёма продаж на исследовательские работы и увеличивать выплаты в «урожайные времена». В ожесточённой борьбе за выживание Huawei постоянно инвестировал в исследования, так как руководители верили, что «только большие вложения приведут к хорошим результатам». Предприятию необходимо не только принимать во внимание развитие в настоящий момент, но также и намечать долгосрочные цели. Хотя эти большие вложения и оказывают на него сильное давление, но, если жить одним днём и преследовать лишь сиюминутную выгоду, игнорируя долгосрочные инвестиции, то это нанесёт урон пользователям в плане преемственности и расширения продукции. Huawei постоянно сохраняет равновесие между краткосрочными достижениями и долгосрочными целями. Исходя из наших предварительных умозаключений, вполне очевидно, что в аспекте распределения затрат на исследования и разработки компания старается сбалансировать отношения между ними. Судя по плану распределения на начальном этапе, при объёме исследований из 100 млн юаней ежегодно выделяется 80 млн юаней на их поддержку и 20 млн на обучение и изучение в стране и за её пределами. Таким образом, Huawei выделяет 80 % средств на разработки, исследования и углубление существующей системы, а 20 % на новые проекты, расширение горизонтов и пополнение знаний. Жэнь Чжэнфэй глубоко убеждён, что, если его компания будет непреклонно придерживаться этого курса в течение 10 лет, то сможет сделать первые шаги в создании передовой научно-исследовательской системы мирового уровня.

Кадры: объединение выдающихся кадров, обладающих знаниями

Несмотря на то, что в 1995 году между Huawei и компаниями мирового уровня имел место существенный разрыв, постоянно прикладывались усилия для реализации будущей цели с точки зрения концепции и структуры. Жэнь Чжэнфэй выдвинул цели развития большого рынка, больших исследований и разработок, большой системы и большой структуры, вместе с тем создав прекрасный механизм функционирования и сеть услуг . С целью достижения высокой цели предприятию необходимо на начальном этапе своего развития заложить крепкий фундамент для будущих целей. Наукоёмкость специалистов Huawei находится на очень высоком уровне, среди 1750 сотрудников более 1400 получили степень бакалавра и выше, их них более 800 магистры и кандидаты наук. В компании без нефтяных, лесных и других природных ресурсов мозг сотрудников является самой большой ценностью. По этой причине с самого начала Huawei прилагал все усилия для поиска ответов на вопросы, каким образом сформировать методологический комплекс, привлекать, использовать, удерживать и готовить специалистов. В интервью с автором некоторые сотрудники, пришедшие в компанию в начальный период её основания, поделились своими впечатлениями от пережитого опыта. Одного магистранта из Нанкина отвергла девушка из-за низкого жалования. Когда он отправился на юг в Шэньчжэнь и прошёл конкурсный отбор в Huawei, то заметил, что во всём многоэтажном здании только в этом офисе был установлен кондиционер, а первая зарплата превышала зарплату в Нанкине в 10 раз. Слёзы так и хлынули у парня из глаз. Жэнь Чжэнфэй любит таланты, как свою жизнь. Увидев резюме деревенского паренька, закончившего университет Цинхуа, он сразу же распорядился немедленно принять его на работу, назначив зарплату значительно выше рыночной. Когда руководитель встретился с выпускником математического факультета Пекинского университета, то тут же отправился в отдел кадров с предложением снять 100 тысяч юаней (в то время огромная сумма), учредить стипендию и приглашать в Huawei всех выпускников математического факультета, у кого были трудности с поиском работы. На раннем этапе компания заботилась о своих сотрудниках посредством улучшения питания, создания более светлой обстановки в офисе и т. д., благодаря чему интеллигенция охотно оставалась здесь работать, бороться и развиваться вместе с компанией.

Кроме деятельности предприятия, Huawei также выступает и в ипостаси школы, вдохновляя сотрудников учиться у ведущих компаний развитых стран и видеть в них не только конкурентов, но и наставников. Именно эти транснациональные корпорации заставили Huawei встретиться с международной конкуренцией и узнать значение выражения «мировой прогресс», научиться многим маркетинговым ходам, профессиональной подготовке, деловой этике и многому другому. Попав в водоворот конкуренции, компания узнала, как играть по её правилам и выигрывать.

Выгода: сперва произведи, затем живи

Расходы Huawei на исследования и разработки существенно увеличивались по мере расширения рынка и увеличения объёма продаж. В 1996 году сумма составила 180 млн китайских юаней, в 1997 году цифра выросла до 300-400 млн и в 2000 году достигла 800 млн-1 млрд юаней. Благодаря стратегии непрерывного увеличения инвестиционной динамики Huawei изо всех сил старался сократить разрыв с мировыми передовыми предприятиями. Несмотря на колоссальные суммы вложений в исследования, условия жизни сотрудников в те времена по-прежнему оставались на низком уровне. Доля работников, проживающих в своих квартирах, выросла с 1,5 % только до 5,5 %. Многие кандидаты наук, магистры и менеджеры высшего звена проживали в съёмных квартирах и вели примитивный образ жизни. Однако, невзирая на это, они, как и прежде, с оптимизмом смотрели в будущее. Жэнь Чжэнфэй говорил всем, что, с одной стороны, эта борьба ради лучшей жизни в следующем столетии и ради того, чтобы у Отечества были свои технологии, и чтобы руководители ЦК чувствовали себя увереннее перед развитыми странами; с другой стороны, ради того, чтобы приобрести просторную квартиру с большой террасой для «сушки денег». Таким образом, мы делаем это не только для Родины, но также и для себя и родных.57

Благодаря такому многолетнему обучению и воспитанию сотрудники Huawei осознали, что выжить значит победить. По этой причине все откладывали выгоду на потом, отдавая силы на повышение производственных мощностей, и отнеслись с пониманием к плану «сперва произведи, потом живи». Единство мнений и концентрация на целях творят чудеса. Нужно сначала наладить дела внутри предприятия, затем открыть себя. Если внутри имеет место полная раздробленность, то невозможно открыться внешнему миру. В этот период Жэнь Чжэнфэй призывал учиться «духу паука» и «духу пчелы»: невзирая на бури, ливни, трудности и лишения, многократные прорывы сети, паук продолжает работать без устали и плетёт тонкие нити. На протяжении нескольких тысяч лет никто не превозносил пауков, однако они по-прежнему продолжают усердно работать из поколения в поколение, твёрдо и непоколебимо. Пчёлы дарят людям мёд, стараются изо всех сил, чтобы произвести его и ежедневно упорно трудятся, обменивая настойчивость на сладкое лакомство. И только такой дух, когда не зазнаёшься при достижении успеха и не падаешь духом при неудачах, служит стимулом для устойчивого развития.

Рынок: от пустынной земли до глубокого проникновения

В самом начале расширения внутреннего и внешнего рынков Huawei столкнулся с множеством трудностей, неловкостей и унижений. Например, однажды по причине невысокой в то время степени известности руководитель отдела маркетинга, чтобы помощь ответственному за развитие местного рынка сотруднику, сразу же после ужина отправился в холл и прождал клиента до половины второго ночи, однако тот бросил фразу «нет времени», развернулся и ушёл. Ещё один пример: однажды сотрудник со степенью кандидата наук встречал в Пекинском международном аэропорту Шоуду важного клиента и на пронизывающем ветру прождал четыре часа. Изначально клиент очень обрадовался, что его встречают, но, узнав, что встречающий не является представителем международной компании, тут же отвернулся и ушёл. Во время реализации проекта в Ичуне на северо-востоке Китая маркетологи не менее десяти раз вносили предложения по внедрению и развитию технологий с целью получить контракт. Пройдя через все трудности, совершая длительные и утомительные поездки в течение полугода, в конечном итоге они по разным причинам вынуждены были сдаться. Несколько взрослых мужчин, занимавшихся этим проектом, горько плакали навзрыд.58 Расширение рынка основа выживания предприятия. Важным условием для его существования является наличие рынка, без которого невозможен масштаб, а без масштаба нет низкой себестоимости, без низкой себестоимости и высокого качества сложно конкурировать.

В этих непростых условиях компании ничего не оставалось, кроме как развивать рынок на пустынной земле, которой не придавали значения транснациональные корпорации. В 2000 году Huawei основал совместные предприятия на всей территории страны, где отделы по работе с клиентами играли роль своеобразных блокгаузов, а местные совместные предприятия окопов, через которые устанавливались многоуровневые и многовекторные отношения с клиентами. Отличие Huawei от международных компаний заключается в том, что среди западных транснациональных корпораций никто не станет рвать жилы и захватывать позиции в отдалённых регионах, не говоря уже о том, чтобы находится там непрерывно в течение нескольких лет. Причина этого заключается в различиях между системами ценностей Huawei и западных компаний. Многие менеджеры по работе с клиентами из различных регионов работали в поте лица и жили в плохих бытовых условиях, однако никогда не отступали. Они воздвигали и обороняли эти блокгаузы, вырывая один за другим окопы, чтобы добиться большей выгоды. Посредством расширения масштабов рынка снижалась себестоимость, но вместе с тем высшее руководство компании отчётливо осознавало, что рыночная экономика в конечном итоге приведёт к ничтожной прибыли, в связи с этим только низкой себестоимости было недостаточно. Также было необходимо повышать прогрессивность продукции, её практичность и разнообразие. Только при условии налаживания широкомасштабного производства, снижения стоимости и повышения качества предприятие в состоянии по-настоящему противостоять колоссальному внешнему и внутреннему давлению. Только таким образом крупный рынок может взрастить большое предприятие, которое своими масштабами сможет удовлетворить его потребности в пропускной способности. По этой причине перед Huawei стояла сложнейшая задача: каким образом завоевать широкий рынок и как сгладить дисбаланс спроса и предложения.

Продажи: создание платформы и продвижение вперёд организационно-распорядительного отдела

В 1996 году Huawei стал приближать к рынку организационно-распорядительные органы, создав платформу сбыта на основе региональных проектных отделов и канцелярий. Основные обязанности платформы заключались в сбыте различной продукции и осуществлении многочисленными компаниями (подчинёнными совместными предприятиями) совместных продаж с целью создания общности интересов и налаживания совместного использования рыночных ресурсов. Вместе с тем требовалось создать команду по сбору денежных средств во главе с руководителем канцелярии, которая бы собирала оплату за товар так же, как и производила его сбыт. Если же коэффициент возврата денежных средств не соответствовал показателям, как и в случае незавершённой реализации продукции, то начальник канцелярии признавался негодным. Жэнь Чжэнфэй отмечает, что независимо от размера предприятия и количества компаний-партнёров существует только одна платформа сбыта.

Основная задача в различных регионах заключается в коммерческом планировании. Бизнесмены должны хорошо разбираться в продукции и технологиях, уровень управления и услуг должны ориентироваться на уровень представительств международных компаний в Китае. Что касается студентов, работающих на платформе, то требования не предъявляются только к владению иностранным языком, однако в сфере управления им нужно стремиться к достижению уровня транснациональных корпораций. Подготовка сотрудников платформы осуществляется через систему очередности и циркуляции, тем самым повышая уровень низовых кадров. Относительно оценки выполнения работ на платформе, отдел маркетинга создаёт ряд рабочих групп, которые оказывают соответствующую помощь, проверяют и оценивают строительство платформы сбыта.

Вместе с тем Huawei выходит на международный рынок посредством обмена рынка на технологии. Через продвижение вперёд рыночного организационно-распорядительного отдела была действительно создана настоящая группа сражения и командования. Кроме учреждения по всей стране определённого количества канцелярий и центров производственно-технического обслуживания, были открыты совместные компании с 22 бюро провинциального управления, а также были сделаны первые шаги в сторону интернационализации. Так, было основано представительство в Москве, в других странах возводились совместные заводы, было установлено оборудование в более чем десяти странах Восточной Европы, также была предоставлена бизнес-сеть, интеллектуальная сеть связи и сеть доступа для Гонконга.59

Маркетинг: подготовка специалистов мирового уровня

В 1996 году Huawei уже начал подготовку к созданию системы маркетинга мирового уровня, соответствующей китайским национальным особенностям и международным стандартам. На весь процесс понадобилось в два раза меньше времени, чем на исследования и разработки, и в течение 5 лет была полностью достигнута международная интеграция. Приблизительно в 2000 году компания в сверхкрупных масштабах вышла за пределы государства. Маркетинговый отдел перешёл от идеологии продаж к стратегическому маркетингу, полностью претворяя в жизнь всестороннее осознание обслуживания клиентов. Для достижения этой стратегической цели предприятию необходимо было осуществить пять изменений от концепции до организации: от связей с общественностью до планирования, от сбыта до маркетинга, от небольшой оперативной группы до маркетинговой армии, от частичного рынка до крупного, от товарного маркетинга до стратегического.